知名企业人性化管理案例

第一篇：知名企业人性化管理案例

在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。只考核工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。

韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”

韩国精密机械株式会社实行了一个独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时改正自己的工作。工厂实行“一日厂长制”后，工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

法国斯太利公司：“工人自我管理”

该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其他工厂。

通用公司：“全员决策”管理制度

美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。

第二篇：世界知名企业员工培训管理案例

世界知名企业员工培训管理案例

打造企业人才队伍，通过企业内训管理提升员工能力的最快方式，下面我们来借鉴一下，世界知名企业的员工培训管理方法。

英特尔： 给新员工人情味的帮助和支持

英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训;各部门规章制度，在什么地方可以找到所需要的东西，等等。然后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训管理计划，第一周，第二周，第一个月，第二个月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。

微软：打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训

进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司!”一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗?我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是你好，微软公司.”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”.事情虽小，但微软风格可见一斑。

微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训管理之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行“终身师傅制”，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会：

一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会;

二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训。

IBM ：“魔鬼”训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化

有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训管理外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能;了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场，以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。

事实上，在IBM培训从来都不会停止。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫;如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。

IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专门带他的“师傅”.而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。

西门子： 新人培训，帮你“导入”;老员工培训，心中有数

西门子公司针对新员工设计了一个“导入计划”，以帮助他们尽快适应工作。该培训管理计划不脱产，时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期，公司可以随时解雇不称职员工。

除了对新员工的必要培训，西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展，使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。该学院的培训涵盖了高级管理培训

教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力，加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上，每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工，可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训，真正做到了心中有数。

宜家：培训每时每刻，随时随地

宜家(IKEA)在五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家不喜欢把人放在一间屋子里整齐地坐好听老师讲课，“服务行业本身不适合这种方式的培训管理，因为涉及到产品和顾客，你总不能把产品拆了，把各式各样的顾客拉到这里来做示范吧?”因此，宜家的培训是在员工之间，尤其是在新老员工之间，进行每时每刻、随时随地的经验分享与言传身教。宜家的培训规划有很多种，就英语来说，宜家一方面会聘请外教，另一方面也会送员工去语言培训中心学习。宜家认为，更实用也更便利的是公司内部的环境，宜家是一家跨国公司，工作语言是英语，而在和客户打交道的时候，也会经常碰到客户讲英语的情况，在这种现实场景中学习语言可谓得天独厚。

宜家还有一个特别之处，就是它的“外援”——来自瑞典总部的员工，分布在宜家的各个方面，并不都是管理人员。这样做的目的是希望把宜家的企业文化渗透到每一个细胞里去，而不只局限于“头脑”部分。

Sony ：培训“走在前面”

Sony在短短的三年时间内，由北京一个城市迅速扩展到全中国，现在已分别在二十多个城市设立了分公司或办事处，产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。在这么短的时间内，Sony公司正是依靠了有力的培训方式，使众多中方职员迅速成长起来，担负起大部分地区负责人的要职，成为公司经营管理的中坚力量。Sony一再强调的是“走在前面”的培训模式。每位新上任的中方职员都会接受“角色转化”课程的专项培训，使新员工从一名“超级销售员”向“职业经理人”过渡。人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中为他们作相关业务指导，使其全面提高作为一名“指挥员”所应具备的各项素质。

为了便于各地业务经验的交流，以及提高职员的综合业务水平，Sony为此建立了有效的流动机制，通过不同城市间员工的调动和不同业务间的轮换，好的工作经验被推广到其它城市，一批批精通多项业务的员工也随之成长起来。

与许多新业务的开展一样，远在新的分公司或办事处成立半年之前，公司的业务部门领导与人事部门已经开始了对外派人员的培训工作。通过岗位的调动或是临时性派往相关地区工作，使候选人得以有机会全面接触未来所要担负的业务以及责任。同时，人事部门制定出相应的培训计划使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平。这种“走在前面”的培训不仅对企业来说是必要的，对中方职员的个人发展也提供了很好的基础。

UPS ：常规性培训与个性化培训相结合UPSUnited Package Service 美国联合包裹速递服务公司是当今全球速递行业的“四大巨头”之一。新人进入公司伊始，要进行一些常规性的培训，如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。这样的培训自有其妙处。例如，培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上，因为这样开关车门可以节省两秒钟的时间。一个人一件货物节省两秒钟时间，每天37万UPS人能节省多少时间?这是一笔多么巨大的财富。面对特殊货物的时候，UPS员工还会接受个性化培训。一个比较经典的故事是这样的：UPS受托递送一批吉他，但客户要求，吉他送到收件方手中时，音色不能发生任何变化。长途飞行中货物的颠簸是难免的，为了圆满地完成客户所托，UPS专门送一些递送人员去学习调音。这样，等到收件人收到吉他、拨弄琴弦时，他会惊喜地发现，吉他的音色美妙如初。这种常规性和个性化相结合的培训，使新员工很快成为UPS的合格员工。

针对员工的培训管理，要根据企业发展的不同来制定培训管理制度，建立健全的企业培训管理系统，帮助企业建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利。请继续关注和信慧谷企业管理咨询机构。

公司新员工培训方案

一、培训目的1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。

2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。

二、培训对象

公司所有新进员工

三、培训时间

新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。

四、培训方式

1、脱岗培训：采用集中授课的形式。

2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。

五、培训教师

行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工

六、培训教材

公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例

七、培训内容

1、公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观）

2、组织结构图

3、公司福利待遇方面（保险、休假、请假等）

4、薪酬制度（发薪日、发薪方式）

5、绩效管理制度

6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧

7、内部员工的熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等）

8、仪态仪表服务的要求

八、培训考核

1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。

2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。

九、培训效果评估

行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。

第三篇：知名企业危机管理案例分析

知名企业危机管理案例分析

一、成功危机管理案例 ――美国强生公司泰诺药片中毒事件 美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理案例历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆・博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机管理案例的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

二、不完全成功危机管理案例 ――比利时和法国可口可乐中毒事件 1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机管理案例可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯・伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击： * 1999年底公司宣布利润减少31%； * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战； * 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍； * 全球共裁员5200人； * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯・伊维斯特被迫辞职； * 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产――品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。

因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。

三、完全不成功的危机管理案例 ――埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件 事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道： * 公司是否尝试并阻止事故蔓延？ * 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？ * 公司对发生的事故是否很在意？ 埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。* 发生了什么事； * 我们在做什么； * 对所发生事故的感受。人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯・洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理thldl.org.cn指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。埃克森・瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理案例必须作为公司的纪律严格执行。埃克森有危机管理案例计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机管理案例情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机管理发生之前就应该被发现了。如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。

因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。

从肯德基事件看企业的危机管理 2005年10月26日《广州日报》刊出这样一条新闻，主标题为“美味天绿香毒死小白鼠”，副标题为“ 吓┮荡笱Ы淌谘芯糠⑾纸？0种常见野菜惟独„天绿香‟有毒，呼吁广大市民慎食野菜”。就在该文的右边，“肯德基仍售天绿香产品”的标题也赫然映入眼帘。从危机管理上看，很显然肯德基又要进入与危机抗衡的时候了。从“非典”到禽流感，从禽流感到苏丹红，再从苏丹红再到“天绿香”，肯德基一次又一次地陷入危机，但也一次又一次成功地走出危机，作为跨国连锁集团百胜旗下的肯德基，为什么可以那么从容地去应对每一次危机又解决每一次危机呢！？ 现在我们来回顾并分析一下2005年肯德基的危机管理的历程： 2005肯德基危机四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司同一时间发表了公开声明，称肯德基餐饮中的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，同时也声称对供应商给该公司提供违禁成分调料的行为表示“非常遗憾”，并声明已停售相关食品，重新安排调料生产。由于肯德基的主动认错和积极地去承担相关的责任，赢来了媒体和消费者的一致“掌声”将危机的损失降到了到了最低点。2005年10月26日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最新科研成果：在小白鼠做实验中证实“天绿香”可致毒，引发了众人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐惧与质疑。就在同一天，肯德基迅速启动“天绿香” 危机事件的应对措施。当天肯德基广东对外事务所相关工作人员立即向媒体通报了“芙蓉天绿香汤”确实含有野菜“天绿香”，与此同时广州肯德基主动申请将产品送往有关部门进行检验。10月27日，媒体纷纷刊发肯德基品牌的百胜餐饮上海总公司26日晚发来的声明。声明表示，经上海市药品检验所验证，肯德基送检的“芙

蓉天绿香汤”中，镉含量符合国家标准。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次经受了考验。当时，我们经常可以在许多电视台上看到肯德基的广告宣传片，告诉消费者肯德基是安全的，肯德基的每一个产品都是经过层层的严格把关才提供给消费者的，消费者可以放心食用。当禽流感的危“鸡”再次到来时，肯德基已不是被动的接受，而是主动积极的去应对，与消费者积极沟通，解除对“鸡肉”的恐慌，告诉消费者正确的食用方法。与此同时，肯德基还积极推出鱼肉汉堡等新产品，不仅起到对原鸡腿汉堡的替代作用，同时也迎合了当时消费者“慎食鸡类食品”的消费心理，不仅减少了危“鸡”的损失，而且获得了丰厚的利润。

危机为何会频频出现？ 经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能出现对企业的恶评。这种关注压力的存在，构成了企业危机管理案例产生的强大背景力量。

就以食品类安全危机为例，最近这几年在中国爆发得非常频繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能钙、三鹿等国内外知名品牌和企业都发生过食品安全方面的危机，一些不知名的企业和品牌所发生的安全危机问题更是层出不穷。在美国，每年有6万人死于车祸或车辆故障，而人们照样驾车上下班；而如果一种药品或食品导致了部分消费者出现异常反应或严重时使得一到两人死亡，那么就没人敢用这种药品或食品了。再者，随着中国媒体市场化的不断深入，中国的媒体已经从单纯的事业性质朝事业与产业特点相结合的方向发展，广告收入成为支撑媒体发展的主要经济来源。媒体需要提供更多受众关心的新闻以扩大覆盖率，从而达到广告效益最大化。ss这也是为何与大众民生休戚相关的新闻越来越受媒体和消费者关注的原因。危机无处不在，只是危机管理案例的媒体覆盖率越来越高了。所以，当突发危机时，最重要的是有完善的危机管理案例处理机制。第一时间全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一危机情况下束手无策，甚至一错再错。我认为在处理危机时有三个原则是必须遵循的：诚恳沟通、快速反应、统一口径。

一、诚恳地与媒介和消费者沟通 公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。“雀巢事件”回放：雀巢公司在从中央电视台2005年5月10日《经济半小时》的节目中披露“雀巢早知奶粉有问题”后15天里始终保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3 + ”被发现碘含量超过国家标准要求，雀巢还是什么都没做，只是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。对待媒体，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市报》等众多媒体在就雀巢婴儿奶粉中碘是否超标等问题向雀巢公司发去传真，却始终没有得到答复；即使在雀巢公司新闻发布会上，发言人在接受中央电视台采访时，也是闪烁其词，难圆其说，甚至三次摘下话筒要求结束采访。“海航事件”回放： 2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班从海口转深圳飞往徐州晚班航次延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，而给海口乘客做出的解释却是是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。客观来说，国内因误机而造成的旅客与航空公司的纠纷并不少见，公众和媒体已经见怪不怪，而海航事件在众多的误机事件中成为众矢之的，重要原因是所曝光的重点在于海航欺瞒乘客、乘客所经受的精神损失这两方面，尤其是乘客下跪照片，极具冲击力，媒体纷纷报道，成为社会热点，形成很大的社会影响。就航空业而言，由于天气等不可预见原因，飞机误机的现象时有发生，如何在这种状况下做好乘客的安抚工作，避免误机引起更为严重的危机事件，是每一个航空公司的必修课程。但海航在这次危机处理中，缺乏有效的乘客沟通机制等危机管理制度，甚至使用瞒骗旅客的方式，才导致矛盾升级到不可收拾的地步，严重影响了企业的声誉。我们来看一下肯德基： “苏丹红事件”中的肯德基就聪明多了，肯德基做出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，所以，肯德基被认可的举动迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基自暴家丑，主动承认“涉红”，并诚恳地向消费者致歉。因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机管理案例处理角度上看，无疑是最明智之举。而不是学习非洲鸵鸟。在企业危机中，最重要、最关键的部分是如何面对媒体。如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，称当危机的新闻制造点和制造者。在危机出现时，要正视问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害

播下了种子。

二、迅速及时地做出反应 企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反应，表明企业对事件的重视。如果事件刚发生时责任或原因不明朗，无法对责任主体做出判定，或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害，这个时候，最好声明，强调企业将尽快采取行动，查明事件真相，并在第一时间告之消费者及媒体。“雀巢事件”再次回放：雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻就开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前，雀巢方面再没有做进一步的解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。而且雀巢对“碘超标事件”，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎都是在中国工商行政执法部门、广大媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证认为存在欺诈的情况下，才一步步得以实现的。在整个事件延续一个多月后的6月下旬，雀巢技术总监对整个事件向公众道歉的时候，才最终承认因危机处理不善而使“雀巢为此次事件付出了昂贵的代价”。“光明事件”回放：2005年6月，当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬直接跳出，一口否决了光明存在“回奶问题”，而且肯定地说上海光明奶制品尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有向着王佳芬的理想状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。正因为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将光明奶事件的媒体炒作推向了更高的热潮，以至于达到了不可挽回的地步，虽然最后光明乳业对河南光明的高管作出了停职举动，但仍然没有博取媒体的同情和支持，使得全国各地光明奶制品的消费量急剧下降。

让我们再来看一下肯德基： 迅速及时，是危机处理中的关键所在。肯德基对“天绿香”事件的反应快得另人咋舌。26日上午广东肯德基对外事物部诚恳向外界公布相关信息，话音刚落广东肯德基立刻主动将问题产品送检。最令人惊讶的是肯德基虽然说送检结果可能需要

一、两天才会出来，可是到了当天晚上上海百胜餐饮已经向有关媒体告之了上海药品检验所的验证结果：“芙蓉天绿香汤”中的镉含量符合国家标准，对人体健康不造成伤害，可以继续销售。从宣布送检到检验结果出来在短短的十来个小时内就圆满完成了这一事件的处理，广州、上海两地的肯德基的配合可谓行云流水。事后专家从时间上推测出，问题产品从广州必然是走空运的路线到上海，到了上海后又第一时间被送进伤害药品检验所。而在上海药品检验所内，所有的相关检测人员已经各就各位在等待问题产品的到来。可想而之，相关类似事件处理的最快速度无疑是被肯德基又刷新了一次。

三、统一对外的宣传口径 中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，有一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。对于同一危机管理事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发表声明的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。“哈尔滨停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈尔滨市人民政府两次发布停水公告，说要从次日开始停水4天。第一次停水公告的原因是要进行市政供水管网设施全面检修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司双苯厂爆炸后导致了松花江水体污染，为确保生产生活用水安全，封锁了松花江哈尔滨段取水口，停止向市区供水。虽然，政府在第二次公告说明了实情，但由于在短短的时间里政府作为一个神圣不可侵犯的特殊组织却发出了两种声音，再加之，水乃生命之源，一时之间，谣言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、还有媒体和公众舆论的消息，人们对于这些信息很难做出判断和合理的选择，开始不知所措。于是，哈尔滨市出现了空前的恐慌，人们纷纷扑向超市，紧急从超市抢购物资，主要是抢购饮用水和食品，导致商场的饮用水一度脱销，并且在大街小巷出现了黑市；火车站、飞机场人山人海，就像春运一样，火车票很快销售一空，飞机票也往往只剩下几张头等舱，治安也出现了一些骚动，很多人不得不纷纷使用各种交通工具，转到其他城市再飞往其他地方。而且各种谣言四起，传说黑龙江要有地震等等。简单的四天停水，却由于政府的公告不当，致使整个哈市的人们在经济、生活以及精神上遭受了无法估量的损失。面对危机管理案例的肯德基就不一样了，他们绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百盛的公共事物部出面安排采访。“我们是肯德基的中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出现任何问题。”一个声音传遍中国。

总结： 当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机管理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反的是，不成功的危机管理案例处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损；危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；企业员工因为无法承受危机管理所带来的压力而信心动摇甚至辞职；新老客户纷纷流失等等。肯德基与数次危机管理案例的成功对抗，每次危机发生的时，都非常迅速的与外界沟通，做出准确应对，把损失降到最低。而国内一些企业在发生危机时是那么不堪一击，秦池集团、爱多VCD、三株口服液等等都在危机发生后一夜之间轰然倒塌，这值得我们反思。其实，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都会遇到危机。可以这么说，没有经历过危机的企业不能算是一个成熟的企业。所以，企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。其实，危机管理的功夫，不仅仅在处理，同样也要注意预防，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解或减轻的。一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生，这一点肯德基做得也很好。我认为，作为一个中国的企业，处于一个媒体与广告已相当发达的国度里，在面临事件时，应该充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，并采用统一的对外宣传口径，通过合适的公关策略去化危机为机遇，从而赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任与支持，维护甚至提升企业良好的公众形象，同时也要着手危机的预防政策。是企业沿着一个健康、有序的方向发展！

第四篇：人性化管理

论现代企业的人性化管理

【摘 要】经济学家给我们带来“利”与“害”的问题,研究经济为的是取得更多的经济利益,企业要的不是短期的贪婪,要的是长远的贪婪。员工是企业发展的基础,所以为了长远的利益,企业管理者应该尊重员工的价值。

【关键词】管理者;需求;有效的沟通

什么是管理?管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好的达成组织目标的过程。当然我个人更欣赏福莱特对管理的描述“通过其他人来完成工作的艺术”。这个定义简单、明了的阐述了管理的实质。也就是说管理必须和人打交道,“人”是管理的重要载体。人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，它充分体现了以人为本的思想，具有很强的可操作性和实效性，正被越来越多的企业家认同和接受。从长远看，引入并运用这一理念，将有助于国有企业的发展。

管理者,在工作中扮演着三种角色:人际角色、信息角色、决策角色。其一,作为单位的领导,必须出席一些重要的社会活动,会见和宴请重要的客户;同时又要联系外界和员工,并和员工一起努力工作来实现工作目标。其二,管理者要密切关注内部环境和外部环境的变化,通过接触下属或利用个人的关系网获取信息,并要分析这些信息,以分清企业面对的机会与威胁;获取信息后管理者要将这些信息传递给相关的工作人员,和企业利益的攸关者。其三,管理者要不失时机的、因时制宜的创新自己的产品,以延长企业产品的生命周期。领导者又需要能够调节各种矛盾(如平息客户的怒气、调节员工间的矛盾)。要有良好的能力以胜任与员工、供应商、公关单位进行谈判。

轰动中国的富士康员工跳楼事件,让人触目惊心,那些年轻而有朝气的80后、90后,怎么会选择跳楼!富士康也在采取加薪的手段来稳定职工,但是我个人觉得至少有一个原因是肯定的,那就是员工的工作机械、同时企业又缺乏有效的心理关怀,企业也忽视了高压力下员工的心理问题。所以采取有效的人性化管理才是企业稳定员工的一个必要条件。全社会学习的“以人为本”,也是企业要学习之处,要尊重人,尊重员工的价值,让员工和谐健康的发展。现代的管理不是泰罗式的管理,工人也不是经济人,而是社会人,他们除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

人性化管理，作为结合制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，并逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。并且人性化管理在企业管理管理中有着重要的意义：

（1）人性化管理有利于员工工作积极性的提高；（2）人性化管理更有利于企业的长远发展；（3）人性化管理将形成企业的核心竞争力；（4）人性化管理是企业开发人才资源的管理妙方。下面介绍几种实施人性化管理的有效措施。

一、要尊重人的需求

根据马斯洛需求理论,人的需求被分为五个层次:生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我价值的实现。马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的,这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此,需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性具有启发作用。

生理需求:即使人的吃穿住行等方面的需求,这是人最基本的需求,只有在这个需求得到满足后,才会有新的需求。这些需求一般员工的工资是可以基本满足的。

安全需求,人的财产不受到侵犯,身体健康不受到威胁。针对这一方面企业要做的是避免员工的职业病,比如现代的很多员工借助于电脑工作,所以一般脊椎都不好,有的严重的甚至影响行动。所以企业应该对于员工健康方面予以足够的关注,采取预防措施。

情感需求,人是社会性动物,不可能离开社会而存在,所以人需要交流、沟通,需要亲情、友情、爱的归属。员工一天里有近一半的时间是在工作。

尊重需求,人都希望自己的能力能够得到其他人的认可,自己的成就能够得到他人承认,这样他才会充满信心的在社会中生存。对于此,企业要肯定优秀员工,并适时、适地的予以认可。

自我价值的实现,这是人的最高需求,人实现了自己的理想,自己的能力也发挥到极致,所以快乐。对于此企业管理者要把适当的人放到适当的职位上,这样才能发挥最大的效率,管理者要合理的安排人力资源。

二、有效的缓解员工的压力

有很多企业的员工,就像机器一样工作,为了企业的利益而拼命,而随之带来的是心情压抑、急躁。就像一根绷紧了的皮筋,超出它所能承受的范围时,它就会断了。而按照弗洛伊德的说法人具有“生之本能”与“死之本能”。也就是说当人有高兴的事情的时候需要有人分享;失落的时候也需要有人与之沟通,让其排解抑郁情绪,如果没有做到,发展到极致,那就是他不能通过外力来释放压力的时候,他只有转向内部迫害自己。

人们越来越关心自己的精神健康。现代管理者也越来越清楚,长期高效的生产率在很大程度上取决于员工的奉献和精力投入。现代人必须应付交通堵塞、噪音、拥挤、竞争和其他人为的紧张环境,所以员工会对未来职业的发展具有不确定性,所以会紧张、焦虑。一些调查和研究发现,在美国和一些发达国家中,与紧张有关的精神失调已成为企业经营管理人员发展最快的职业病。每年,公司中有25%的劳动力会出现焦虑症或与紧张有关的疾病。

在现实的工作中有很多因素会引起员工的紧张情绪,比如:超负荷工作、时间压力、工作责任大、工作条件恶劣;职位的变动;人际关系不和谐;个人的家庭问题、经济问题、挫折、个性特点等方面是紧张的产生的因,紧张情绪是一种潜在的破坏力,因此要对产生紧张的来源加以控制,以调节工作压力,一些紧张的压力还是可以释放的。

解决紧张的方法:①否认,它把已经发生但又不能接受的不愉快事件加以否定,认为根本没有发生,以逃避心理上的紧张;②倒退,以幼稚的儿童方式来应付紧张,以满足自己的需要和欲望。③移置,由于某种原因,对某个人或某件事无法发泄自己的感情,而转移到其他能够接受的人或事上去。比如去旅游,或者采取其他的运动方式来释放紧张的压力;④合理化,找出各种理由为自己辩护和解释,以求自我安慰、减少紧张的情绪;⑤压抑,把一些不能忍受或引起内心苦痛的思想、感情和行为尽量抑制,以保持心境的安宁;⑥升华,把自己不能实现的欲望指向科学、文化领域中的较高目标。

三、有效的沟通

沟通是双方传递信息的方式,沟通是企业的生命线。它意味着沟通双方分享经验、思想、感知和情感;有效的沟通是指,传递和交流信息的可靠性和准确性高,实际上还表现为组织对内外噪音的抵抗能力强。沟通是管理者激励下属的有效手段,是企业与外部联系的桥梁。

管理者通过有效的沟通实现控制、激励员工的职能。管理者与下属交流、解决工作中出现的问题,指派工作任务和要求,告诉员工做什么、如何做、应达到什么标准,表扬员工。

员工通过群体内的沟通来满足自己的社会性需求,缺乏人际沟通的群体成员之间缺乏理解,缺乏情感交流和释放的心理机制。基于此企业管理者要注意与员工沟通、以及注意员工间的沟通。也许有人会觉得当管理者多好,多有派,但是殊不知为了实现领导的职能,为了对企业进行有效的管理,管理者的付出也是巨大的!

四、提供充分发展的空间，增强员工的成就感

在知识经济时代，企业员工的高级需要主要表现为谋求在事业上有较大的发展，实现自我价值。为此不少企业采取了相应的措施。

一是放松控制，让有创新潜能的员工自由发挥。如TCL集团在企业中广泛建立起分工明确、权责一致的授权、分权体系，放松对员工的控制，让员工参与到企业目标和自己人生目标的实现中去。

二是容许犯错误、失败，鼓励冒险。只要员工不是故意为之或重犯错误，作为企业的领导要容忍员工在工作中犯错误和出现失败，而且要积极鼓励员工去变革创新，以此保护他们的积极性和创造性。

三是改善、强化激励机制。既要有物质鼓励，更有精神激励，两者紧密配合。海信集团一贯坚持“发钱+发精神+发权利”的原则，对不同对象采用不同的激励方法，充分发掘了各部门、各单位、各个人的创造性和积极性，力求责权利的统一性、一致性，增加透明度，做到公开、公正、公平。有的企业还采取轮换工作，参与管理，让能人挑重担，开发质量小组活动等办法来激发员工的创新潜能和工作热情，使企业取得持续不断的成绩。

四是建立完善的学习机制。通过个性化培训、支持员工的学历教育、提供完备的学习支持、鼓励员工`进行外部交流等方式，形成“在学习中工作，在工作中学习”和“在学习中创新，在创新中学习”的氛围，让所有职工都能获得持续的学习和实践机会，不断地充实和完善自己，以求得更大的发展。总之，人性化管理不是一句空话。在企业管理中处处体现。人力资源作为现代企业最核心的竞争力，就要运用各种方法，在人性化管理的基础上有效利用资源，创造最大化的价值。尤其要在细节上体现出管理人性化，进一步提高个人和组织的绩效，使企业与员工同步发展，实现双赢局面。

第五篇：人性化管理班级

人性化管理班级，培养学生良好个性

班级管理是班主任按照一定的原则和要求，采取适当的方法，为实现班集体的共同目标,不断进行调整和协调的综合性活动；是对学生的思想、品德、学习、劳动、课外活动等各项工作的管理教育的活动。要管理好班级,形成良好的班风，培养学生的良好个性，除了要发挥班主任的教育主体的主导作用，用正确的舆论引导学生外，还要充分利用学生主体的能动作用，培养学生的荣誉感、责任感，使班级有内在的凝聚力和亲和力，确立班级和个人的奋斗目标，使集体和个人能健康、向上、和谐地发展。

要实现这一目标，我认为人性化管理班级才是出路。人性化管理就是以人为本的管理，确立人在管理中的主导地位，从而调动人的主动性、积极性、创造性，以实现组织目标和促进人的全面发展的一切管理活动。

培养学生良好个性，最主要的一方面就是培养学生的创造性品质，它主要是指具有创造的意向、创造的情感、创造的意志和创造的性格等独特的心理品质，包括自信、勇敢、独立性强、有恒心、一丝不苟等良好的人格特征。那么

在班级管理中，如何运用人性化的管理模式来培养学生良好的个性品质呢？结合自己的教育教学，有了如下几点体会。

一、创设宽松的班级氛围，用爱感染学生

首先需要创设一个宽松、和谐的班级氛围，培养学生积极、乐观、健康向上的心理。和谐的环境，包括具有人性化的学习环境，比如不同季节教室布置上的色彩和谐搭配，黑板功能分区的合理化，桌椅的整齐排列，板报排版的艺术性，教室鼓励性标语的个性化等等，这些似乎无关紧要，与教育无关，但我认为这其中蕴含着对学生生活的一种美育教育。心理学研究表明：良好的心境、情绪、积极的情感对学生的发展有积极的作用。创设出良好的学习环境，更有利于学生良好心境的形成，学生们在这种环境下就能自然而然地把最佳的形态发挥出来。

其次，和谐宽松的学习氛围也包括建立平等、民主、宽松、和谐的师生关系。班主任要真正地尊重、理解、关心、支持、赏识每一个学生。生活中不能没有爱教育更不能没有爱，所以教师必须给予学生们父母、朋友般的爱。爱要不宠，爱也不能失衡。对学生的爱，是指关心学生的思想、学习、生活和身体

状况等，而不是无纪律、无原则的溺爱和纵容。教师也是人，难免会对优生产生偏爱，但是我们必须尽最大努力克服这一点，做到公正、不偏心，重视、关心、平等对待差生。通过不断的师生交流，可以使老师提升在学生心目中的地位和尊严，既有利于学生身心健康的发展，又有利于师生之间的信任与交流，形成凝聚力。“社会不是孤立存在的，每个人都要生存在一个群体当中，并需要相互交往。只有在共同协作的基础上，善于创新，才能创造出优秀的业绩来。”班级和学生也是这样。未来的世纪，是一个需要相互合作的世纪，每个人的深造和发展都离不开别人的协作，没有协作就没有个人的发展。班集体中，学生的意见、思想相对统一。但每个人的个性、价值取向等等又是不同的。班主任在班级管理中的民主、平等、诚信管理风格是建立和谐的师生关系的重要基础。老师和学生之间只有建立在互相沟通互相交流的基础上，才能够形成一种和谐的关系，使班级健康稳步发展。

二、以学生为本，自主管理班级

要具备“以学生为本”的管理意识，尊重学生的个性，进行宏观管理。现代教育注重学生的个性发展，强调学生在各种活动中的独立自主，探索创新等

素质，班主任在班级管理过程中，不仅要尊重学生的主体性发展，更重要的是至始至终要相信学生能自主管理。通常，在班主任管理班级一年后，就会对学生情况有了较多的了解。在这种情况下，我们就可以改变以往绝对主导班级管理的模式，不再大量发号施令，而将班级管理的主动权交由学生民主选举产生的、热爱班级管理工作且具有一定管理能力的班长和其他班委，鼓励班干部或学生自主参与班级管理，学生自主意识较强，他们是班级的被管理者，也是管理者，一旦他们真正参与管理，班级管理效率将成倍提高，班级的发展将获得强大的原动力。让学生放手大胆的管理，并不等于放任自流，在这一过程中，我们要不断的实施引导、示范，让学生先模仿，后自主，学生在工作中必然会表现出他们年龄段所具有的稚嫩的一面，这就需要我们去指导，去组织，同时也要求我们班主任在工作中要不断创新，不断完善。事实也证明了这样的做法使班主任有更多的时间用于学生思想教育工作，了解学生的思想状况，增进师生情谊，引导学生学习、生活；而班委在得到班主任的信赖和支持后，更加积极、主动的参与班级管理，有了将自己的管理理念运用到实际工作中的机会，必然有效的提高管理效率。这对于培养学生的主人翁精神、培养学生创造性品

质、独立性以及建立民主的师生关系都有着十分重要的意义。

三、发展学生的兴趣，挖掘学生的潜能，尊重学生的个性发展

英国教育家洛克说：“每个人的心灵都像他们的脸一样各不相同。正是无时无刻不表现自己的个性，才显示出难以想象的个性、尊严和创造力。”现代社会需要一专多能的综合性人才，学校教育也应该围绕社会这一需求而展开，我们对学生的评价就不能仅从学习成绩方面出发，而是要善待学生的个性，从不同的角度充分挖掘和利用学生的创造力和闪光点，形成竞争激励机制，让学生在竞争和合作中展示自己个人的素质和能力。心理学家告诉我们，学生都有表现自我、期望成功的心理特征。可在平常班级管理中，总会有一部分同学很少有表现自己的机会。为了给他们机会，班主任就必须特别注意他们的特长与个性。我们知道，当前素质教育是注重“全面发展”的教育。但并不意味着素质教育忽视学生的个性发展。素质教育强调的“全面发展”，并非诸方面素质的均衡发展，而是在各方面达到或超过基本标准后，再求得某些方面的专门性、特长性发展。在教育活动中，群体培养目标与个体培养目标必须统一起来，重视个性差异和个体发展。“全面发展”是面向有差异的每一个个体提出来的，这就从客观上决定要因材施教，根据不同学生的不同特点，促进他们的个性发展。真正实施素质教育，必然坚持全面发展与个性发展的统一。

此外，在班级中实施全体学生共同激励，动员班级所有成员参与各种班级活动，将“他励”、“自励”、“互励”相结合，使每一个学生既是主体，又是客体，充分正确认识自己和别人的价值，这样也可以发掘自己和他人的闪光点，弥补不足之处，发挥自身资源，产生最大效益效应。我想，只有充分发展学生的兴趣，挖掘他们的潜能，才能全方位培养他们的个性。要知道没有个性发展，就没有活力；没有个性发展，就没有创造；没有个性发展，就没有创造型人才成长的条件。

总之，我们在教育教学活动中，只有合理的采取人性化管理方式，树立以学生发展为中心的意识，注重因材施教，才能培养学生良好的个性，全面提高素质教育的水平，培养真正意义上的全面发展的德智体美劳全面发展的新时代的建设者。