打造一流现代卷烟制造厂分析建议

第一篇：打造一流现代卷烟制造厂分析建议

创建“现代卷烟制造工厂”是2008年国家局按照建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草总体要求提出的，旨在为提升中国烟草总体竞争实力发挥更加积极的作用。**卷烟厂正处于转变为现代卷烟制造厂的过程中，其对自身的发展认识，存在问题，发展目标和方向的规划对整个烟草行业都有一定的借鉴和学习价值。通过他们的经验，在加上自身企业的实际情况，相信会使每个卷烟厂对实现“现代卷烟制造工厂”的认识更进一步。

2008年，国家局正式提出了创建“现代卷烟制造工厂”的要求。创建现代卷烟制造工厂，是烟草行业改革与发展向纵深推进基础上，为了进一步巩固烟草生产基础而提出的具有战略性的规划。创建现代卷烟制造工厂，有利于促进卷烟制造企业加快转型，有利于提高卷烟生产的响应能力、加工能力，提升全面质量管理水平、成本控制水平、队伍建设水平，保障工厂安全稳健运行。创建现代卷烟制造工厂意义重大，影响深远。那么，**卷烟厂在创建现代卷烟制造工厂上，现状如何，还存在那些不足，今后努力的方向又是什么？

一、**卷烟厂打造一流现代卷烟制造工厂的现状

2007年，在国家局主导下，卷烟工业完成了重大组织结构调整。卷烟企业从独立开展经营活动的法人主体转变为单一的非法人生产执行单位，卷烟制造企业的性质和职能发生了根本性的变化。但是，在新的管理体制下，卷烟制造工厂作为卷烟工业最重要的支撑和基础的地位没有变化，承担的加工生产等核心职能没有变化，依然是提升行业整体水平的主战场。

从提高行业整体制造水平的出发，国家局在全国卷烟工业企业中大力推行创建现代卷烟制造工厂活动，可以说是恰逢其时。目前，由于卷烟工业管理体制变革，各卷烟制造企业对自身的职能认识、对未来的定位、对企业发展的衡量指标不统一，也不明晰。在2007年企业法人资格取消之后，该厂曾经依据当时的内外部环境，确定了打造一流的卷烟厂加工基地发展目标。2008年，国家局确立的创建现代卷烟制造工厂目标，紧扣了“严格规范、富有效率、充满活动”的中国烟草总体要求，突出行业发展战略特点，着力于执行力、制造力、和谐力的建设，为承担着卷烟加工制造任务的全国卷烟企业发展指明了方向，明确了任务，统一了标准。

那么，**卷烟厂在现代卷烟制造工厂建设上究竟到达什么程度，处在什么位置，现状如何呢？

1、企业发展的历时性考察

**卷烟厂的发展历程，实际上就是一个不断吸收先进技术、先进管理理念，在技术进步的推动下，从传统走向现代的发展过程。如果从现代卷烟制造工厂的发展角度考察，**卷烟厂打造现代卷烟制造工厂的历史可以概要地分为三个时期。

第一时期属于现代制造工厂雏形期。以20世纪80年代为标志。这一时期，**卷烟厂基本处在传统的计划经济模式之下，在生产上以产品为导向，管理相对粗放，缺少品牌意识、市场意识。分配方式采用的是平均主义的大锅饭方式。由于这一时期，在设备、技术改造取得了长足进展，基本具备了现代企业的硬件条件。

第二时期属于现代制造工厂形成时期。特别是上一世纪九十年代中期以来，**卷烟厂不断克服国有大企业的固有的管理弊端，打破计划经济时代管理思维，推动企业现代化。企业管理思维从生产导向型向市场导向性迅速转变，通过完善经营管理机制，企业运行机制，在企业中，牢固树立起了以市场为导向的生产经营模式。同时，从更新技术，提高生产制造能力入手，大力推进企业技术创新，产品创新，管理理念创新。

第三时期属于现代制造工厂全面发展时期，以企业异地搬迁为标志，通过加大技术投入，完成了企业异地重建，彻底克服了发展瓶颈，不仅在生产装备水平上迅速达到国内一流企业的水平，企业产能也得到快速提高。在管理手段上，引进先进的信息化集成管理系统，推动企业管理科学化、数字化、信息化。在质量管理上，**卷烟厂在烟草行业较早地引入全面质量管理理念，大力推行iso9000国际认证体系建设，在实践中不断完善深化，推动企业生产流程优化、管理科学化。在企业文化塑造上，全面导入企业形象识别系统，形成了完整的体系化的企业理念系统、企业视觉识别系统、企业行为系统，为企业管理现代化奠定基础。2000年以来，**卷烟厂单项税利水平、单箱利润水平都进入了全国卷烟重点企业的前列。综合实力曾经进入过全国前十位。

从企业发展过程考察来看，目前**卷烟厂已经处在现代化卷烟制造工厂深化发展时期。

2、相关生产关键指标的数据比较

关键数据是衡量企业现代化程度的定量指标。从生产制造水平上来看，2008年**卷烟厂全员劳动生产率比去年同期提高了14.25%，人均销售收入提高了26.37%，但是有效作业率仅仅提高了0.12%。虽

然该厂2008年的效率指标有了较大的进步，但与行业先进水平比，还有一定的差距。

从成本控制方面来看，**卷烟厂的单箱生产成本2008年为3348.39元，较行业先进指标2331.71元高出1016.68元。2008年生产卷烟70.39万箱。由于生产产品结构较高，一、二类卷烟达到了60万箱以上，烟叶单箱消耗高达35.8公

斤，其它辅材相对也高一点。

能源消耗方面，2008年的万元产值综合能耗接近了行业先进水平，万支卷烟综合能耗也远远低于行业平均水平。2008年卷烟综合能耗为3.16　kg标煤/万支，同比2007年下降6.11%，实现了下降6%的年度目标。产值综合能耗为10.51kg标煤/万元，同比下降17.94%。2008年在同比产量增加的情况下，生产耗能不仅实现了单耗的减少，而且实现了综合能源消耗总量的减少，节能减排、清洁生产工作完成年初制定的目标。重点用能部门加强了能源管理工作，动力中心、制丝线等用能大户的能源消耗水平保持持续下降的趋势。

总之，从生产相关的几大关键指标对比来看，**卷烟厂在大部分指标上超过了行业平均水平。从企业内部来看，各项指标发展不平衡，有进一步提升的空间。

3、卷烟制造工厂的特性分析

国家局对现代卷烟制造工厂设定了一套指标体系，着重强调执行力、制造力、和谐力。所以现代卷烟制造工厂最少应具有这样的方面：一是有符合市场经济要求的、现代高效的企业管理制度；二是企业内部有一整套协调顺畅的生产运行机制；三是企业工艺指标、消耗指标位等达到先进水平；四是形成了具有自己特色的企业文化。

对照这些方面，可看出**卷烟厂在这样几个方面拥有基本达到了现代卷烟制造工厂的总体要求：

一是建立起一整套协调顺畅的生产组织体系。通过不断优化生产组织，科学组合人员，目前，**卷烟厂建立起了以生产调度为中心，协调安排生产组织的科学体系。通过以周为单位，对生产任务的分解落实，资源配置，明确生产相关的各项职能和配套措施，实现了生产的连续协同运行。该体系经过长期的实践运行，起到了较好的协调组织作用。该体系能够依据市场需求的变化，及时进行生产组织的调整，迅速响应市场，确保生产平稳运行。

二是建立起务实高效的运行机制。在长期的实践中，**卷烟厂始终把效率放在第一位。以最大限度提高生产资源利用效率、提高生产效率、提高办事效率为目标，建立起一整套务实精细的考核制度。在分配机制上，通过绩效管理的大力推行，把量化指标与定性考核相结合，促进全厂分配上的公平公正，发挥分配的杠杆作用。在分配设计上，注重向生产一线倾斜、向有技术专长人员倾斜，向有管理才能的人员倾斜，发挥分配杠杆的激励机制。在干部队伍建设和专业人才队伍建设上，通过不同层次的考评、考核，形成了具有竞争性的淘汰机制。

三是具有先进的生产装备水平。经过连续多年的技改投入，**卷烟厂的装备水平不断提高。目前，企业拥有16台套引进德国和意大利等国的卷接包机组，其中gd121三台套，超高速gd121p一台套，rotos70十一台套，另有一台套细支烟机组。机型完整，设备比较统一。物流系统采用了先进的自动化封装系统线，成品高架库，机器人堆码系统。卷包线部分机台安装了彩膜定值系统，大部分机台安装有激光打孔系统，所有机组都采用了小包掉头方式，制丝线在线回潮工艺独特。整体设备在技术成熟性、先进性、质量保障性上达到全国先进水平。

四是形成了具有特色的企业文化体系。在企业改革发展的历程中，**卷烟厂高度重视企业文化建设，始终坚持企业文化建设与改革发展齐头并进，坚持把发展先进的企业文化看成是企业生存的基础、行为的准则、前进的动力、成功的法宝，把它视为企业的“无形资产”。经过多年的努力，由量到质的积淀升华，形成了由企业精神、企业使命、企业价值观等构成的企业文化体系，并为企业和广大员工所从自觉遵守，其作为企业哲学思想，指导生产经营等各项活动和员工的具体言行，成为推动生产力发展的巨大动力。企业能够保持继续健康发展的良好态势，创造发展奇迹，都是在“超越每一天”的企业精神鼓励下产生的。

概括起来看，**卷烟厂无论是从历史发展还是关键指标都具备了现代卷烟制造工厂各项要素，符合现代卷烟制造工厂的特征和要求。但是，距离一流的现代卷烟制造工厂还有距离，还需要按照国家局的统一要求，加大创建步伐，伟把**卷烟厂真正打造成为一流的现代卷烟制造工厂而努力。

二、**卷烟厂成为一流的现代卷烟制造工厂需要突破的关键

要把**卷烟厂真正打造成为一流的卷烟制造工厂，结合企业调查研究，主要需要从这样几个方面进行突破：

1、管理理念的需要创新

现代化卷烟制造工厂，是建立在现代企业管理理论基础上提出的发展目标和要求。要打造现代化的卷烟制造工厂，必须要以现代化的管理理念作为指南。**卷烟厂发展历程，就是一个管理理念随着时代的发展，环境变化不断更新，管理思想不断跃升的过程。九十年代中期，能够获得突飞猛进的发展，就是因为克服传统国有企业的管理弊端，打破平均主义的痼疾，积极吸收先进的管理理念，从克服粗放的管理方式入手，加强各项管理制度建设，以为制度约束，形成企业制度化运行的管理文化。进入二十世纪后，在企业的良性发展的基础上，吸收方兴未艾的文化管理理念，通过企业文化的建设，推动企业从制度管理向文化管理迈进。

随着企业转型，企业职能发生根本性的改变，要求该厂必须转变管理思维，适应新的管理体制要求。要打造一流的现代卷烟制造工厂，首先必须形成与现代卷烟制造工厂要求相适应的管理思路。依据新的管理职能，更新观念，推进管理的专业化、精细化，决策的科学化。反观该厂企业管理，与打造一流的现代化卷烟制造工厂的要求相对照，与先进其它优秀企业相比较，应该说在管理理念的创新上还远远不够，普遍缺乏对管理思维的总结和提炼，还没有形成一整套与建设现代卷烟制造工厂匹配的管理思想。从具体的管理实践上看，存在管理方式简单，管理手段粗放，管理制度不够完善的缺陷。

2、生产流程的需要再优化

随着企业的转型，生产加工成为企业最重要的核心职能。特别是在新管理体制下，生产计划资源的配置形式的变革，生产企业的敏捷、柔性化生产能力，成为生产点管理水平的综合体现。要把企业打造成为一流的现代卷烟制造工厂，就必须最大限度地提高生产资源利用效率，对生产管理体进行优化、完善，全面提升生产运作与管理控制水平，提高生产响应能力。

目前，**卷烟厂的生产组织体系基本能够满足生产顺畅运行的要求，生产组织模式进过调整，适应性得到增强。但是，在生产组织中，也存在着整体性不强，系统化不够的缺陷，在生产组织中时有发生组织不周密，协调不顺畅的现象。特别是生产环节之间，建立在服务链基础上的上下游考核制约体系还没有真正发挥作用。但是随着企业设备引进，产能的提高，如何进一步优化生产组织体系，及时调整生产组织，实现平稳高效运行的目标，需要进一步探索和研究。

3、成本控制管理体系还不完善

在企业职能发生转变以后，卷烟制造工厂从自主经营的利润中心，转变为生产成本的控制的中心。企业财务管理的重点也由原来的盈利能力、成本费用、资金管理等全方位监管转变为单纯的成本费用管理。职能的转变，要求卷烟制造工厂必须增强对生产经营活动整体性的认识，更加突出目标成本的管理和控制。

**卷烟厂目前已经建立起了目标成本管理体系，制定了生产消耗定额，也形成了成本费用分析和控制的一系列手段，以经济活动分析会为平台，加强了对原料、辅料、备件采购扥环节实际执行的检查，生产过程中消耗的指标的管理。但是大部分指标还停留在静态的管理层面，对实际生产经营中出现的成本波动情况还不能够详细的从定量的角度加以分析和解决，对生产过程的控制还不够精细和全面，成本控制重点的还不够明确，财务分析的沈大夫和广度存在缺陷。

4、专业人才队伍建设需要加强

专业技术人才是企业最大财富，是企业发展的依靠。在企业转型后，生产运行是企业中心职能，专业化发展方向进一步加强。对专业技术人才的需求进一步加大。

目前，**卷烟厂拥有专业技术人才500多人，占总职工人数的35%以上。从企业生产实际来看，人才结构还不尽合理，专业技术人才占据职工人数比例还需要进一步提高。适合企业专业化、生产精细化发展的工程技术人才比例不足，特别是机电一体化、信息化人才严重不足。在专业技术人才培养上，由于近年来企业重组带来的人员变动，技术人才队伍呈现为青黄不接。特别是erp等管理项目、设备维修等专业性强的技术人才培养上严重不足。专业技术人才不足不仅制约了项目的完成质量和时间，而且影响到了企业技术改造的总体进展。

此外，在一线操作技术人员的培养上，也存在着不足。部分员工的综合素质、岗位工作能力落后于企业发展需要，一线操作人员总体素质有待提高等。

三、**卷烟厂打造一流现代卷烟制造工厂的几点设想

国家局对于现代卷烟制造工厂已经设定了“三大能力”。三大能力与配套的指标体系，基本涵盖了现代卷烟制造工厂的特征和要求。一流的现代卷烟制造工厂应该具备这样几个特征：“机制灵活、管理领先、成本最优、精准高效”。要以质量控制为切入点，具有持续优化、完善敏捷的柔性化的生产体系，能够实现“效率高、质量好、反应快、成本低”的发展目标。要实现“效率高、质量好、反应快、成本低”的发展目标，应该做达到决策系统化、制造柔性化、流程标准化、管控精细化、组织知识化、运行智能化。**卷烟厂成为一流的现代卷烟制造工厂，应重点提高五大能力：

1、立足生产运行，提升组织协同能力。

针对新管理体制下卷烟品牌的共享和异地化加工的不断进展，以及按客户订单组织生产的推进，生产调度和生产计划分配的变革，在生产组织形态上，**卷烟厂将紧紧立足生产组织运行，通过制定精确的管理目标，努力促使生产决策系统化，流程标准化，管控精细化。

在生产决策系统化上，大力推动技术和管理创新，结合mes生产指挥系统等信息技术的充分应用，加强生产计划与生产流程的衔接，推动生产控制的自动化、标准化，提高生产加工的稳定性和控制水平。充分发挥技术装备、特色工艺、信息技术的先进作用，合理安排生产要素，优化资源配置，实现生产环节之间的无缝隙链接，生产指令的快速执行，进一步提高生产响应能力，适应省公司主导的生产进度调控，加强协作的主动性，提高按订单组织生产的适应水平，确保生产调度合理，生产组织有序，生产运行经济。探索生产组织形式的变革，依据市场计划的调整、设备产能扩大、人力资源配置等新变化，综合统筹，统一协调，逐步改变过去的三班四运转的生产组织模式，在卷包线逐步摸索实验“小三班”的生产组织形式，降低职工劳动强度，减少资源消耗，促使企业生产组织更加高效。

在管控精细化上，切实加强设备性能的研究，工艺指标的研究，依据生产需要及时调整各项参数，积极进行工艺改进、工艺技术革新，加速实现生产的自动化、数控化、柔性化。通过技术创新带动企业生产能力的快速提升。要积极关注最新的卷烟生产技术，依据新的生产工艺要求，加大新设备的引进，大力进行陈旧设备的改造，特别要加快制丝设备技术改造步伐，提高设备整体水平，使企业具有较高的设备生产能力。提高设备的技术成熟性、先进性、质量保障性。

2、立足过程控制，提升质量保障能力。

质量管理水平的高低，是检验卷烟制造工厂管理水平的最重要的指标。卷烟制造工厂是品牌生产制造的实体，要把企业打造成为一流的卷烟制造工厂，就必须生产出一流品质的产品。特别是随着全省品牌共享，均质化生产，企业的管理水平将集中体现在质量管理能力上。

在提升质量保障能力上，必须立足生产全过程的控制，不断完善质量管理体系，健全现有的质量控制体系，优化组织和生产管理流程，进一步加强产品生产过程的检验和跟踪，使生产过程的产品质量始终处在受控状态。通过加强流程管理，闭环管理，质量控制和监督机制，使产品质量达到中烟工业公司的统一工艺技术指标，确保各生产企业之间同一产品质量保持统一。

在提升质量保障能力上，必须高度重视生产现场的质量控制，强化工序质量保障。关注先进的科技成果，加大成熟技术的引进和吸收，严格执行质量管理体系的要求，充分发挥数据采集系统和sap系统的作用，综合运用统计技术和信息技术，提高质量动态管理水平。加强生产环节的自检和自控，从设备引进、操作技能、流程规范的角度，提升过程控制水平。加强质检、质保队伍建设，提高质保管理水平。组织大力开展全年跨度、全员范围的质量活动，提高全员质量意识。在中烟工业公司指导下，进一步突出品牌品质维护工作。

在提升质量保障能力上，必须不断完善品牌品质维护的管理办法。对运行的品牌品质维护管理办法，进一步深化从原料供应到生产工艺、过程控制再到储存运输等整个环节的管理制度，优化流程，提高效率，加强过程控制和服务保障能力，确保产品质量的稳定。

3、立足成本控制，提升财务管理能力。

控制成本，是现代卷烟制造工厂的管理的中心任务。在成本控制上，要善于通过管理创新，技术创新，积极寻求提高企业成本控制的新途径，制定更加有效的成本控制措施。大力推动预算管理、成本管理深入一线，准确把握关键环节，进一步细化、优化，推动降本增效，预算管理系统要与财务管理系统相结合，借助新的erp系统，细化考核指标，合理改进预算考核体系，不断完善预算考核机制，提高对各运行环节的控制能力。加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、能源消耗、物流成本等成本费用控制，努力实现节约发展，力争主要经济技术指标要力争跻身全国卷烟制造工厂前列。

突出能源的综合利用，细化管理措施，积极开展能源计量管理系统的建设，突出重点，严格实施动力设备运行和维修管理中的各环节的闭环管理制度，合理调度使用设备，以过程控制为手段，提高能源的综合利用效率。引进先进的技术经验，拓展节能减排的途径，完善能源资源的消耗监控处理机制。合理设置能源消耗指标，完成计量监控系统项目改造，加强能源消耗管理考核。

4、立足提高技能，提升队伍建设能力。

一流的员工是打造一流制造工厂的根本和依靠。在打造一流的职工队伍上，要以打造一流的现代卷烟制造工厂为目标，立足技能的提高，在培养一流的职工队伍上下功夫。而打造一流的员工的重点则是要打造一流的人才队伍，善于分层次地建设管理专家、技术专家、能工巧匠三支人才队伍，提高全员的适应力、执行力和创造力。

在专业技能提高方面，进一步加强员工业务技能的培训工作，通过企业培训和部门培训相结合，内部培训和外部委培相结合，继续组织开展职工技术比武和技能竞赛，营造技术人才成长的良好环境，重视实践中的传、帮、带，多形式、多渠道，普遍提高员工的专业技能，使其符合企业发展的需要，打造一支技术专业人才队伍。通过推进岗位职务聘任工作，对获得专业技术职称资格的人员，给予相应的津贴补助，激发员工钻研技术的热情。同时，还要通过“三个通道”建设，在技术部门和处室开展“三个通道”的评聘和续聘工作，建立能上能下的人才激励机制，保证企业人才、知识储备满足建设现代卷烟制造工厂的需要。

5、立足和谐发展，提升企业文化创新能力。

企业文化是企业和谐发展的思想基础。一流的文化是一流企业的内生动力，也是一流企业区别于其他一般企业的鲜明标志。建设一流的企业文化，必须要使文化与管理制度有机融合，用文化提升管理水平，促进企业与职工共同发展。

在新的管理体制下，要打造一流的企业文化，必须在全面继承原有的企业文化基础上，在继承中创新，在创新中发展。按照江苏中烟公司文化建设的要求，确立新的文化内涵，新的企业文化思想。在新的阶段，企业文化核心内涵将主要体现在：“源于不断的改善，源于不断的超越”的“超越”文化上。面对新的形势，在新的改革与发展要求面前，以“超越”意识为指导，树立“没有终点，只有始点”的观念，积极适应改革带来的变化，适应改革带来的一系列调整，寻找自身的不足，通过打造符合江苏中烟工业公司统一文化要求，又具有自己特色的企业文化，通过建设富有特色的企业文化，增强企业持续健康发展提供精神动力。

把**卷烟厂建设成为一流的现代卷烟制造工厂，是一项系统工程，是一项长期任务，需要在科学发展观的指导下，克服管理　“短板”，认真向先进工厂的先进指标看齐，通过扎实有效的工作措施、务实的工作作风进行实践和探索。

第二篇：全力打造一流卷烟生产企业

全力打造一流卷烟生产企业

近年来，常德卷烟厂紧紧围绕企业新的定位，确定“打造国内一流、国际先进卷烟生产企业”新目标，明确“以生产为中心，以质量为核心”，以生产、质量、成本、安全稳定、队伍建设为主要工作内容，求真务实、真抓实干，实现新的发展。

迎难而上 勇挑重担

XX年，按照产业布局的要求，湘烟高端品牌向“芙蓉王”倾斜，公司年初给该厂下达42.79万大箱的“芙蓉王”系列卷烟生产计划，与XX年相比，计划增量接近30%。而由于该厂“芙蓉王”生产线重点工程尚在建设之中，生产能力远远落后于计划要求，产能矛盾非常突出。

为此，全厂上下谱写了一曲“芙蓉王”现代化大生产的动人乐章：将担负芙蓉王主要生产任务的二车间制丝装备的产能从原有的XXKg/h提升到2800Kg/h，同步调整生产组织模式，将制丝线三班制运转调整为四班三运转，进一步提高制丝能力。在确保质量和生产进度的前提下，对一、二车间的产能布局进行了合理调整，优化配置，有效地适应了芙蓉王大生产。同时，通过广泛开展生产线劳动竞赛活动积极引导员工增强责任意识，充分挖掘队伍潜能，进一步提高了生 产效率。XX年春节前，公司提出“抢占制高点，快速占领市场”的要求，面对压力和困难，他们发挥“敢打硬仗，善打硬仗”的优良传统，成立节前工作督察小组和生活、医疗、安保、宣传四个服务小分队，全力以赴投入到服务生产中，各方面紧密配合，在困难面前凝聚成强大的爆发力和团结力，全面优质地完成了生产任务。

XX年，常烟完成48万大箱“芙蓉王”卷烟生产，同比增长近50%，用智慧和汗水续写了“芙蓉王”发展的新篇章。

精心组织 确保质量

为加快实现“芙蓉王”卷烟品牌的长远、可持续发展，从根本上突破“芙蓉王”产能瓶颈，全面提升基础装备对品牌发展的支撑能力，近年来，常烟相继启动了“芙蓉王”卷烟生产线技改工程建设及与之配套的石板滩烟叶仓库群项目、物流中心异地重建项目等多项重点工程。该厂克服项目多、任务重、工期紧、人手紧张等诸多困难，系统规划，精心组织、科学管理，紧密协调，以对芙蓉王品牌发展高度负责的态度和忘我的奉献精神，有力地推动了多项技改工程建设的齐头并进。

持续改进 精益求精

质量是产品的根本，也是衡量一流生产企业的重要指标。转型为生产企业之后，常烟对产品质量实行“检上加检，锁上加锁”，把对质量的高要求融铸于生产的每一个细节之 中。

一是持续强化全员质量意识，注重细节。坚持强化“质量源于细节、标准源于市场”的质量理念，建立一套完整的质量文化体系，并通过广泛开展“质量月”活动、开展质量知识系统培训和质量课题QC攻关等举措，营造浓厚的质量文化氛围。

二是持续加强质量预控。建立一套完善的质量预控体系，增强产品质量的预控保障能力，并针对产品质量缺陷的快速处置出台了相应的配套措施，将质量管理从传统的“产后检验”向“产前预控”转变。同时，坚持质量月度分析例会、开展工序质量评价等，形成有效的“设备、工艺、产品”质量控制链，使产品质量检验前移、产品质量控制因素前移，实现了质量管理由结果控制向过程控制的转向、由人工经验向科学决策的转向、由实物质量控制向对整个在线装置控制的转向。

三是持续强化过程工艺控制和设备保障能力。进一步强化对在线工艺质量的控制力度，建立健全工艺保障体系，完善深化控制预案，确保过程质量得到有效控制。建立内部市场投诉机制，及时发现并解决质量问题。

四是持续加强质量管理。先后出台《质量管理奖惩办法》等十多个管理制度，形成一套健全的质量管理制度体系，并严格按制度开展考核。此外，建立质量管理信息系统，将过 程质量的控制、在线质量的控制、成品质量的控制、源头来料的监控都纳入了信息系统，并为两个车间的质检员全部配备手提电脑，进行质量检测的现场数据采集，使整个质量控制手段更为及时、快捷。

XX年，经国家级、省级及常烟质量检测站抽检，合格率全部达到100%，XX年12月，在世界品牌实验室组织的第四届中国品牌大奖评选中，“芙蓉王”成为行业唯一获此殊荣的品牌。

突出重点 打牢基础

合并重组之后，该厂以制度建设、信息化建设、目标管理和预算管理为重点，加快规范和理顺内部管理，不断推进管理走向严细、精准、高效，为不断规范企业内部管理打牢基础。

一是开展“两标一体”工作。成立标准化与贯标工作管理机构，组织专门力量，对全厂的规章制度进行全面清理与完善，并开展全厂贯标培训，贯标宣传等工作。XX年以来，该厂相继发布管理标准85个、技术标准1个、部门工作标准21个，对规范企业内部管理起到了积极作用。

二是进一步加强内部整顿规范。严格按照国家局和公司的要求，相继开展企业清产核资、专项资金检查，摸清家底。在整顿方面，成立专门的工作机构，认真组织内部专卖管理监督工作过程中的问题的自查、复查和整改，顺利通过国家 局检查组的专卖检查。

三是加快信息化建设步伐。先后启动了质量管理系统、备件管理系统、石板滩库存管理项目、数据与报表挖掘项目建设，并对办公自动化系统和人力资源系统等进行优化完善，信息化水平不断提升，管理效率得到提高。

四是加强了目标管理和预算管理力度。对整个目标管理体系的设计进行系统思考、规划，深化过程控制，加大目标管理过程中的检查、考核、分析和动态调整，使该厂目标管理的控制水平进一步提高。

通过强抓管理基础，XX年，该厂各项指标及卷烟单箱综合耗能指标均较好地控制在计划目标以内，全面优质实现了公司下达的各项工作目标。

盘活资源 搭建平台

要打造一流的生产企业，就必须要盘活机制，创新人力资源管理，建设一支高素质的干部员工队伍。

该厂从1997年引入末位淘汰制、2年一次的竞争上岗，到XX年全面洗牌，再到现在4年一洗牌，一年一考评，已逐渐形成了较成熟的干部管理培养体系。XX年，该厂紧密结合企业转型调整对中层干部的新要求，开展了有史以来规模最大、参与人数最多的中层干部补员选拔工作，进一步推进了常烟中层干部队伍的知识化、专业化和年轻化。同时，修订、完善《中层干部考评办法》以及《中层后备干部管 理暂行办法》，为干部的管理与考核提供了更为科学的依据。

在不断加强干部队伍建设的同时，该厂全面实行竞争上岗制度和分配考核机制，在全厂强化“岗位靠竞争，收入靠贡献”的导向。转型后，按照国家局和中烟的要求和步骤，在全厂范围内大力推行薪酬制度改革，引导和促进员工立足岗位加强学习，努力工作，不断提升自身职业化能力，成为本职岗位的行家里手，成为卷烟生产企业不可或缺的优秀人才。

统筹兼顾 协调发展

转型后，面对员工思想波动较大、企业内、外部环境发生改变等新的难题，他们坚持统筹兼顾，以人为本，确保企业的协调、和谐发展。

一是引导员工观念，统一员工思想。始终以“两个利益至上”行业共同价值观为主线，以“大局意识、感恩意识、责任意识”为重点，深入开展宣传教育和沟通，加大了观念引导的力度。在开展宣传教育的同时，更注重与员工真诚沟通，坦诚交流，倾听员工的心声。

二是以人为本，关注民生，坚持用改革的办法解决发展中的问题。针对企业转型调整期间各种矛盾比较集中，各种不稳定因素相对活跃的现状，不回避、不等待，坚持以坦然的态度直面矛盾，以发展的眼光看待问题，以改革的办法促进和谐。

三是奉献爱心，履行责任，积极回报社会。XX年5·12汶川大地震发生后，全厂员工共捐款73万元，缴纳特殊党费17万元。此外，还积极参加芙蓉学子、对口扶贫等公益活动。

在推进企业发展的道路上，他们积极转型、团结一心、开拓进取，取得了较为显著的成绩。在未来的日子里，他们将进一步探索创新，深化转型调整，不断完善提高，在实现“国内一流，国际先进”的目标，推进湖南卷烟工业又好又快发展的进程中做出应有的贡献！

第三篇：以一流的企业文化打造一流的现代企业.

以一流的电力集团文化打造一流的现代电力集团

在社会主义市场经济条件下，电力集团正在从单纯的赢利性经济组织，逐步转变为实现社会综合价值最大化的有机生命体。在这一历史性嬗变中，电力集团文化是不可或缺的催化剂和助推力。打造一流的电力集团文化，对于提升电力集团的核心竞争力，实现电力集团的可持续发展，进而建设成为一流的现代化电力集团，具有极其重要的意义。

高瞻远瞩，以超前的发展战略引领电力集团。电力集团文化作为现代电力集团管理的最新科学理论和管理方法，也是电力集团管理的革命和管理理论发展的里程碑。著名经济学家于光远指出：“国家的富强靠经济，经济的繁荣靠电力集团，电力集团的兴旺靠管理，管理的关键在文化。”电力集团文化有着丰富的内涵，其核心内容之一就是电力集团的发展战略。电力集团发展战略，是对电力集团在发展中必须解决的基本的、重大的、长远的问题的谋略，包括电力集团的发展方向、发展目标、发展步骤，电力集团的人才建设、品牌建设、信誉建设等等。电力集团发展战略，是电力集团领导者高瞻远瞩、精心研究并制定出的电力集团行动纲领，是团结和凝聚全体员工的精神支柱，是电力集团稳定、健康、可持续发展的坚强基石，是电力集团核心价值观的重要体现。电力集团经过一系列改革，已经实现从粗放型向集约型的历史性跨越。纵观其发展历程，有一个共同特点，就是都有一套具有前瞻性、科学性、激励性的发展战略和奋斗目标，并把它化为全体员工的思想共识和自觉行动。

以人为本，以高素质的员工队伍振兴电力集团。电力集团从上之下，所倡导的就是“以人为本”的理念，因此，总是将提高职工生活水平放在首位。电力集团领导经常说的一句话：“领导干部要把职工利益放心上”, “电力集团的日子好过了，离不开广大干部职工的奋发努力，必须让广大职工分享到集团发展成果”。

人才合力是振兴电力集团的第一推动力。美国“钢铁大王”卡耐基曾坦言：“你可以夺走我的全部工厂、设备、市场和资本，但只要留下我的机构和人才，几年后我仍是钢铁大王。”电力集团领导班子充分认识到人才战略的重大意义，始终把建立奋发有为的人才激励机制，作为打造一流电力集团文化的第一要义。

改革创新，以科学的规章制度管理电力集团。经济学家吴敬琏有一个著名论点：“制度大于技术。” 此话揭示了电力集团规章制度的极端重要性。建设一流的电力集团文化，就是要制定强有力的制度保障，使文化与管理制度有机融合，用文化提升管理水平、实现电力集团综合效益最大化。电力集团建章立制，实行科学管理，是电力集团的优良传统。构建和谐电力集团，实质上就是通过发挥电力集团文化的独特功能，在电力集团中着力营造一种团结、和谐、健康向上的文化氛围，达到用“制度约束人，利益拴住人，氛围愉悦人，成就激励人”的目的。电力集团在对外建立友好合作的和谐关系的同时，苦练内功，把主要精力放在营造电力集团内部五种环境氛围上：一是营造以法治企的环境氛围，引导员工自觉学法守法用法，做遵纪守法的文明职工；二是营造激励创业的环境氛围，鼓励员工爱岗敬业，奉献报国，做岗位成才的模范；三是营造团结互助的环境氛围，为困难职工解难事、办实事，弘扬扶贫济困、乐于助人的文明新风；四是营造明礼诚信的环境氛围，以公民道德基本准则规范职工言行，形成坦诚相见、和睦相处的人际关系；五是营造安宁稳定的环境氛围，自觉抓好安全生产，努力化解各类矛盾，为取得更好的经济效益和社会效益作贡献。

电力集团领导以“电力集团靠人、电力集团为人、人企合一”的理念，把营造和谐、温馨、融洽的氛围作为不懈的追求，做到电力集团越发展，越关心职工的工作和生活，越注重听取职工的意见建议，越着力培养职工主人翁意识，越注意调动方方面面积极性。培育一流的电力集团文化，是现代管理学的一场革命，也是电力集团在崭新平台上构筑的一项系统综合工程。因此我们必须在以下几个方面作出努力：

一、坚持上下互动，做到领导和群众相结合。电力集团文化建设是电力集团行为，必须充分调动领导和群众两个方面的积极性。电力集团文化建设同样如此，电力集团领导者的主导作用尤为重要，因为他们是电力集团全部生产和经营活动的决策者和组织者，对电力集团文化的内涵和精髓体会最深，理所当然是电力集团文化建设的领军人物。实践证明，优秀的电力集团领导者是那种善于把电力集团文化包括电力集团精神、发展战略、道德准则、行为规范变为职工群众自觉行动的电力集团家；优秀的电力集团文化是电力集团领导者的主导作用与广大职工的主体作用有机结合，并被全体员工认同、接受、掌握、应用的文化理念。电力集团文化只有在领导和群众两个层面深入人心，才能在电力集团的生产经营活动中形成合力，发挥积极作用。

二、坚持立足实际，做到学习和创新相结合。电力集团文化是民族传统文化的组成部分，必须继承和弘扬；电力集团文化又是国外先进理念的“舶来品”，必须消化和吸收。而要达此目的，必须正确处理学习和创新的关系，做到善于学习，勇于创新。规模型电力集团在培育电力集团文化中，深刻体会到学习是前提，创新是关键。时代在前进，电力集团在发展，电力集团文化也必然会遇到新的挑战。因此，当原有的电力集团文化内容已经落伍，就必须在学习新鲜知识的基础上，超越自我，持续创新，在与时俱进中拓宽新思维，充实新内容，塑造新形象，以全新的文化理念推动电力集团实现新跨越。

三、坚持以点带面，做到普及和提高相结合。电力集团文化有三个层面，最浅层的是物质层面，更深些的是制度层面，最深层的是心理意识层面。因此推进电力集团文化建设必须以点带面，做到普及和提高相结合。首先要抓好典型，树立榜样，对电力集团文化建设较好的单位做好提高和深化工作。要总结经验，拓展深度，扬长避短，争先进位，使其百尺竿头，更进一步；其次要广泛宣传，加大力度，在区域范围内做好电力集团文化的普及工作。要实事求是，查找症结，善于引导，力促提高，真正使电力集团文化在电力集团员工中入脑入心，化共识为自觉行动，变精神为物质力量，让科学管理的崭新理念占领日益广阔的电力集团阵地。

我国改革开放的总设计师邓小平同志指出：“愚蠢的、没有文化的电力集团在国际市场上将面临灭顶之灾。” 纵观国际知名电力集团的成功之路，其电力集团文化无不追求卓越、独领风骚；而在激烈商战中被击败出局的电力集团，大多折戟于缺乏文化灵魂、缺乏理念创新。明智的电力集团家应当鉴往知来，发愤图强，高瞻远瞩，锐意创新，下决心以一流的电力集团文化，打造一流的现代电力集团，在激烈的市场竞争中劈波斩浪、引领潮流，永远立于不败之地。在电力集团领导的旗帜下，全力把我们的行业打造成为关键领域重点行业龙头和国内同业的排头兵。

第四篇：打造一流品牌.

塑一流品牌，创一流市场

————提升市场管理、落实目标责任

新亚洲电子商城自2004年5月21日开业以来，在集团公司领导下，凭借准确的市场定位及其优良的区位和物业优势，通过商城全体员工的共同努力，取得了良好的成绩，目前商城一、二期市场整体出租率100%，市场内商家经营相对稳定。由于华强北区域市场竞争激烈，商城在筹备、招商时期以及在前阶段经营过程中，为稳定和留住客户，市场管理力度比较宽松，被动管理成为了商城运营初期的主要特征。而今，商城跻身成熟品牌市场行列，在品牌市场应需精细管理的要求下，作为国内规模最大、档次最高、产品最齐全的电子元器件贸易与采购中心需将自身定位与管理服务水平统一起来，改变现有的管理方式，变被动管理为主动管理。

为进一步规范商城市场管理，创建文明、有序、卫生、整洁的市场环境，打造一流的品牌市场。2011年，商城将根据市场现有情况，制定合理的管理运作模式。争取通过制订切实有效的管理细则，在市场经营秩序、治安保卫、环境卫生等方面以综合计划、单项计划相结合的管理运作方式，建立目标管理、服务质量管理、成本管理体系，多层次、多方式、全方位、全过程的监督控制，以实现标准化、规范化、专业化的市场管理。不断扩大市场的知名度，树立良好的市场形象，促使商城物业保值、升值。

一、增强商城员工责任感

增强商城员工工作的责任心，要加强责任分工，积极、主动地开展市场环境整治工作。结合各市场实际情况，制定管理整治计划，补充缺编管理人员，增强力量，全力以赴抓落实。进一步理顺市场管理流程，建立健全市场管理制度、规定，提高市场档次和服务水平。

二、建章立制，切实保障管理措施的落实 建立健全公司内部规章制度，合理科学的定人、定岗、定责方案，编制《电子商城组织机构图》、《人事编制表》、《薪资级别表》。制定《电子商城部门、岗位职能》、《电子商城部门、岗位工作标准》、《电子商城业务流程图及说明文件》、《电子商城激励机制文件》、《电子商城企业文化章程》、《市场管理公约》、《电子商城员工手册》、《电子商城市场部工作手册》、《呈文审批、合同管理、费用报销等规定》等等明确的规章制度和行之有效措施，并做到宣传到户，实施到位。

三、抓好市场的管理规范

重点抓好市场内摊点归位、货台整洁、明码标价、环境卫生的日常监督；规范摊位商品陈列，落实场地保洁措施，做到市场划区科学、标志分明、环境整洁、通道畅通、交易有序；清理市场内外占道经营、摊外摊、店外店的现象；协助市场监督管理部门对进场经营户的主体资格进行审查，协助市场监督、税务、城管、公安、消防等行政执法管理部门的监督检查。

四、加强检查，落实整治方案

抓好检查落实，促进市场管理整治工作深入、有效、持续地开展，争取通过半年时间的规范化管理、制度化建设，使市场管理工作取得一定成效，市场环境得以显著改观。市场整治计划工作分为三个阶段。第一阶段（2个月）：做好宣传发动工作，加强内部制度化建设。完善、规范公司及市场管理制度，明确的管理目标和有针对性的整改方案。发动市场内商户自觉遵守市场规章制度，发动市场管理人员以积极的态度参与市场管理。第二阶段（3个月）：落实整改方案，开展市场管理综合整治，找出与区域同类市场的差距，制定明确的整改目标和措施，分解任务，责任到人。第三阶段：结合前两个阶段的整改工作，进行考评。评出优秀管理人员予以表彰、奖励，发挥其典型示范作用，带动其他管理人员继续做好市场规范化管理工作。

五、在集团落实目标管理责任制后，力争实现以下管理目标： 1、2011年与商城员工签订岗位责任制，与商户签订经营责任书；

2、业主、商户对管理服务满意率80%以上；

3、租金上调10~15%；

4、无重大责任事故发生；

5、各项工作计划及既定目标实现率98%以上；

深圳市新亚洲电子商城有限公司

2011年3月8日

第五篇：打造一流工业园区

新视野：多翼齐飞闯出园区新天地

——库尔勒经济技术开发区升格国家级开发区系列报道之三

库尔勒经济技术开发区一路披荆斩棘，始终立志要把荒草杂生的乱石荒滩地打造成全疆的投资热土，决心铸就一个生态良好、发展和谐的现代化创业高地。

开发区紧紧依托库尔勒、尉犁两地优势，主动融入融合发展的区域经济格局，围绕巴州实现三个走在前列的战略目标，提出了一个全新的战略定位：坚持以科学发展观为统领，以招商引资为抓手，以体制机制创新为动力，以科技创新为手段，按照“大区域谋划、大集团引领、大项目支撑”和：“产业发展集群化、集群发展园区化”的总体思路，坚持特色突出、构筑集群、经济循环、城乡统筹、完善配套的基本方针，采取“长远规划、分步实施”的建设步骤，转变发展理念，创新发展模式、提高发展质量，提升产业承载能力，发展循环经济，培育区域特色产业，把库尔勒经济技术开发区建设成为巴州新型工业化的主战场，经济跨越式发展的排头兵！

双轮驱动：工业化城市化两条腿走路

“工业园区是实施工业化战略的主战场”。在开发区的未来发展方向上，应毫不动摇地坚持工业化优先、城市化并重的战略。库尔勒经济技术开发区领导班子深谙工业园区的经营之道，形象地将工业化和城市化互动的发展战略称之为“两条腿”走路。

城市化与工业化是一对孪生兄弟。按照“主攻工业”和做大做强中

心城市的发展战略，高起点进行开发区总体规划，高标准进行现代化城区建设，高质量抓好生态环境，高效能实施城区管理，加快了巴州首府城市---库尔勒市的城市化进程。如今，在幢幢洋溢现代化气息的楼房掩映中，一座锦绣新城正在快速崛起，一个新兴的经济体正在南疆诞生。

库尔勒经济技术开发区是库尔勒城区跳跃式发展的组成部分，按照建成全疆一流开发区和产业新城区的目标，建区与造城“双轮驱动”，全面优化创业、生态、法制、服务、收益、安全六大环境。

开发区自建区以来，库尔勒经济技术开发区始终保持了大投入、大建设、大开发的发展势头。截至目前，库尔勒经济技术开发区的基础设施投资累计超过20亿元，完成了40平方公里“七通一平”，80平方公里道路基本框架。园区建成区绿地率36.23%；库尔勒经济技术开发区规划一湖三廊、四轴四片的空间布局，一湖：将西尼尔水库作为开发区未来的形象中心，三廊：杜鹃河滨水绿化廊道、团结湿地生态隔离廊道、三北四期生态防护林带；四轴：218国道产业拓展轴、金河路服务拓展轴、对外交通轴、白鹭河景观轴。四片：北部综合片区、西尼尔综合服务功能片区、团结工业片区、南部工业片区。将开发区打造成南疆重要的综合产业基地、现代物流枢纽，科研职教中心，库尉地区产、学、研、居的综合产业新城。

库尔勒经济技术开发区既是特色经济园区，也是库尔勒城市南扩西连的重要桥梁，作为“金角银边”肩负“一根扁担挑两头”的重担，短短几年间，中石油、美克化工、浙江富丽达、无锡西姆莱斯、乐悟金棵、辽阳瑞兴、乌苏啤酒、晨光色素等多家国内外知名企业在库尔勒经济技术开发区投资建厂，尤其是一些企业已将西部大开发的总部放在了库尔勒经济技术开发区，正在构筑一条区域经济发展的“高速路”。

“国家级经济技术开发区”，对于库尔勒经济技术开发区来说不仅仅是拿一块牌子那么简单的事情，还有助于彰显开发区城市“名片”，通过开发区城市化加快发展，以极点开发带动“点轴联动”，有序推进，以工促农，以城带乡，尽快带动周边城镇化建设进程，加快城乡一体化发展。

项目引领：全力构筑新的“经济高地”

在库尔勒经济技术开发区这片投资沃土上，有良好的区位优势、完善的配套设施和众多的产业项目，石油石化产业、棉纺化纤产业、机械加工产业„„一个个产业项目串联起来，构成了一条条生金聚银的“黄金线”，成为经济发展的重要增长点。

库尔勒经济技术开发区的升级，让众多已经投资建设的企业看到了发展前景，更坚定了发展建设的信心。仅今年4月以来，库尔勒经济技术开发区就新引进招商引资项目42个、协议资金达81.70亿元，提前完成了全年37亿元的招商引资任务。

总投资约30亿元的美克化工二期10万吨1，4丁二醇项目，今年计划完成土建35%，设备采购到位70%，工程计划明年3月全面实施装置建设，预计2013年中期建成投产；

总投资18亿元的新疆富丽达二期20万吨差别化粘胶短纤维项目，2010年3月20日开工建设，工程主体基本结束，计划2011年12月初试生产；

总投资2亿元的新疆泰昌4.5万吨的溶解木浆粕项目，已进入试运行阶段；

总投资20亿元的新疆博湖苇业40万吨造纸、浆粕迁建项目，四个主体工程设备正投入安装；

总投资29.8亿元的国电库尔勒热电联产项目，一期2×35KW项目正在抓紧进行场地平整工作„„

在库尔勒经济技术开发区这片投资沃土上，一批批强势企业带着巨资相继落户，“大企业大集团战略”开始在库尔勒经济技术开发区结出“经济硕果”。

“我们选择了库尔勒经济技术开发区，就是选择了一种让投资增值的前途，就是选择了让我们增值的未来，在这里今天的投资就是明天的效益”。新疆富丽达纤维有限公司董事长王培荣对库尔勒经济技术开发区有着很深的感情。

“手握国家级金字招牌，在招商引资工作上，我们要进一步创新思路，要提前谋划，盯紧大项目、贴近中型项目、抓紧重点洽谈项目。特别是包装一批精品项目、实力项目、重大项目，要下大力气、花大功夫，促成一批大的项目落地。”周百寅提出这样的思路。

开发区一班人深知，项目是新型工业化的核心，必须筛选好的项目。在对高污染、高耗能、而且对财政贡献不大的企业、产能过低的企业、圈地占地的企业一定要挡在门槛之外。库尔勒的生态环境非常脆弱，如果在招商的过程不设一定的门槛，将来环保的改造和造成的污染代价将是巨大的。

年产30万吨的林纸牧一体化项目、投资5000万元的炼铝项目、投资5000万元的电镀项目„„这是一份库尔勒经济技术开发区“叫停”的引进项目清单。

近年来，库尔勒经济技术开发区在招商引资上拒签污染环境的项目就有十几个，总投资额高达上亿元。他们非装备制造业项目不招，高耗能、高污染和高劳动密集型的项目不招，重点引进“好、大、高、外”项目，这份招商引资时的“硬气”，在“求资若渴”的西部地区还不多见。

一批批附加值高、科技含量高、绿色能源利用率高、环境污染少的“龙头”企业，如“催化剂”有效地激活了民间投资和社会需求，在石化、棉纺、矿产等产业领域构筑起新的“经济高地”，一批批强势企业带着巨资落户库尔勒经济技术开发区，“大企业大集团战略”开始在库尔勒经济技术开发区结出“经济硕果”。

环境吸引：以软环境提升投资胜地

在库尔勒经济技术开发区管委会办公楼文化墙上，写着这么一句话：“定了就干、干就干好”。

库尔勒经济技术开发区创新招商理念，变粗放型招商为科学理性招商，变“政策限制”为“政策服务”，一事一议、一企一策、特事特办。

实行“一个项目、一套班子”，集中审批、并联办理，直通车服务，在谈项目抓签约，签约项目抓开工，在建项目抓投产，投产项目抓效益，确保招商引资不断线，项目建设不停步。

在做好发展“硬环境”的同时，库尔勒经济技术开发区倾力打造“亲商、安商、富商”发展“软环境”，许多到过库尔勒经济技术开发区的客商都对这里的投资环境十分赞赏。

环境也是生产力。10年的建设经验，库尔勒经济技术开发区人成功地营造了“投资成本最低，投资回报最快，办事效率最高，讲究诚信最好”的大环境、大气候。

创新管委会的服务职能和行为模式，积极研究产业发展趋势，按照国家级开发区的标准营造区域竞争环境；深化体制改革，积极推进行政管理体制和运行机制创新，建设公正、廉洁、高效的公共服务型管委会。政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，减少和规范行政许可。周百寅说谈起升格后开发区在加强软环境建设时说。

一系列管理创新的措施，实现了投入产出比的最优化，推动库尔勒经济技术开发区经济快速走上规范化、法制化的良性发展轨道。