创业不要迷恋时髦的理论（精选五篇）

第一篇：创业不要迷恋时髦的理论

要创业就必须事先学习一堆“高明的，流行的理论”吗？很多人都倾向用理论把自己武装到牙齿！但结果都是好的吗？

最近我发现有人“秉着”80/20原则(本文结尾处将为不了解这一原则的含义的读者做以简要的解释)怠慢消费者，虽然这是与80/20原则的提出远没什么相干的现象。但它已经在现实生活，或者可以说现实的创业生活中起到反面的作用了。

在经济管理的理论界80/20原则代表着一种高效率的社会运转规律。在这个原则的指导下，人们相信，80%的社会价值是在社会生活中起到决定性作用的那20%的人创造的。而其他的多数人则创造了少数的那20%的成绩。观察的视角缩小到商业层面上，诸多行业的商人们相信，20%的大客户决定了自己的生死存亡！而80%的散户则是不足道的，甚至认为是市场拿来耗费自己精力的“鸡肋”。似乎在这一原则的指导下，商人们都要变得“嫌贫爱富”了！许多人相信做事要讲究一个“适度”。所以外国的理论不能囫囵吞枣的拿来就照办，甚至中国本土的理论在不同时间，不同地点，不同情形下也是如此。

成功者贯彻80/20原则在短期内还不会有过于激烈的反映！创业者则不然。自己的产品尚须要市场的接受，正面的口碑对于一个成长中的企业来说是至关重要的！如果在这个时候，不合时宜的“贯彻”80/20原则，那么结果将是悲惨的。有一项研究表明消费者如果在某次消费活动中体验到了愉快的经验，那么他会将这次正面的感受告诉10个熟悉的人；但如果这次消费经历给他带来的感受是负面的，那么他将告知20个以上熟悉的人，**的产品或服务是多么的恶劣！我对这种现象的担心并非是“杞人忧天”！因为，在调查走访中我看到了两种现象，与我按照企业或产品生命周期的规律模拟的结果是十分相似的！

一些新兴的为大众消费者迅速认可了的“产品”，“服务”，“形象”„„往往都不重视“消费能力”比较低的消费者，因为业务的火热，让经营者们“下意识” 的忽略了那些分散的不能一次给自己带来较高收益的消费者DD在我的印象中这种现象以中国的北方尤其严重！

还有一点，就是当一个产品没有得到市场的普遍认可的时候，或已经过气的时候，经营者无法得到“大宗”消费者的青睐，隐含着“反对80/20原则”的呼声才从他们的心底里升起！但在我长时间以来(不是特别久远，但也已经积累了不少第一手资料)调查中不难看出，小额消费者的“伤了”的心将不再回来！往者之鉴，后者尤记！如果您是一个“新来的”创业者，那么让我们一起来，许多看看“老创业者”是怎样实践自己的80/20原则的。下面是一些创业者以“多年经验”，“看你是朋友才和你讲”„„的“高招”！

“看一个顾客是不是”大头“的方法很简单，看他的衣服，”人是衣服，马是鞍！“有钱的主穿的差不了！没钱的想穿的好也不可能！有钱人才可能是我们的大客户呀。所以看衣服就行！穿的好的一定不要怠慢，不要在穿的稀松的身上浪费太多的时间！”这是在一家饰品店里听到的经验。

“与他们谈购买数量！一般购买数量大的顾客才是”你“的财神！”在一家电脑配件店与一位女士“聊天”时夹在一筐话中的一句。

第二篇：不要迷恋山腰的风景纪实故事

2002年3月的一天，一辆加长型林肯房车停在了美国纽约州立高级中学门口。从车上下来一位老人，径直来到校长室。

老人说，他叫帕米拉，是微软公司的常务副总裁。这次来，是想找一个叫马克·扎克伯格的学生。微软公司希望聘请这位学生担任高级工程师，年薪是95万美元。

原来，马克·扎克伯格从小就被誉为“电脑神童”，10岁开始电脑编程。2001年末，马克·扎克伯格设计出了一款MP3播放机，无论是设计还是音效，都处于全球领先水平。一时间，各大软件公司争相聘请马克·扎克伯格。微软公司经过董事会协商后，慎重地做出了这一决定。

一会儿工夫，马克·扎克伯格来了。瘦瘦的，很普通的一个男生。听到帕米拉的邀请，马克·扎克伯格腼腆地笑了：“谢谢您与微软公司的肯定，只是我想我现在最需要的是学习。”

2003年，马克·扎克伯格进入了哈佛大学，主修心理学。可是，他依然痴迷于电脑技术。2004年，马克·扎克伯格建立了一个为哈佛学生提供互相联系的平台的网站，命名为“脸谱网”。网站刚一开通就大为轰动，几个星期内，哈佛一半以上的学生都注册为会员，在上面发布他们最私密的个人资料，如姓名、照片、兴趣爱好和手机号码等。学生们可以利用这个平台掌握朋友的最新动态、和朋友聊天、搜寻新朋友。很快，该网站就扩展蔓延到全美各大高校。到2004年底，注册会员已经突破100万。于是，马克·扎克伯格从哈佛大学退学，开始全职经营网站。到2006年，脸谱网风靡美国、加拿大、英国等整个欧美地区，注册人数达到了5000多万。

脸谱网的迅猛发展，引起了各大网络公司的注意。雅虎公司首先向马克·扎克伯格抛出了橄榄枝，出价10亿美元要求收购脸谱网。

这个消息一出，立即引起轰动。10亿美元！只要马克·扎克伯格点点头，年仅22岁的他，就可以跻身全球顶级大富豪的行列。

可是，马克·扎克伯格又一次让世界为之侧目。他微笑着拒绝了：“我要做全球最好的社交网站，我要做最顶级的网络公司。”

看来，想要收购脸谱网是不可能的了。2007年，微软公司经过仔细权衡之后，出资2.4亿美元收购了脸谱网1.6%的股份。

2010年，脸谱网注册用户达到5亿，同时在线人数超过了1亿，公司的市值达到150亿美元。他本人也被《时代》周刊评为2010年的人物。

如果当初马克·扎克伯格满足于年薪95万美元的工作，如果当初他10亿美元把脸谱网给卖了，那么，马克·扎克伯格还能取得今天这样的成就吗？

经受住诱惑，才能得到成功。往往有许多人，他们之所以不能登顶，并不是因为能力的匮乏，而是因为迷失于山腰旖旎的风景，忘了自己最初的追求。

第三篇：创业理论学习心得

Aishi 《企业运营决策，情景模拟经营》

一直以来，我们大多学习的是静态和经过简化处理的理论知识。而在全球竞争的时代，具备在动态复杂的商业环境中驾驭企业的经营管理管理能力，才是团队需要重视和提升的。而这类的能力并不是传统的培训和学习方式所能够塑造的。“企业运营决策，情景模拟经营”是一套历经十余年,由数十位教授和博士研发而成的，以训练高水平管理能力为目标的实战演练课程。

【培训目的】： 1.培养宏观意识 透析企业运营与管理，认识各种商业决策与投资策略的市场效果，培养中、高级管理员的群体决策及战略管理意识，从而帮助学员树立良好的大局观。2.加强理论素养 了解资金在公司内如何流动以及资金分配的重要原则，学习重要的财务理论，分析财务数据，深刻理解重要财务指标的意义，从而提高学员做出合理决策的能力。3.树立协作观念 利用商战模拟中角色变换、换位思考的特色，使学员有机会了解不同部门的业务特点，增进管理队伍内部的理解与沟通，培养部门间的协作精神，从而使学员能够更好把握业务特点。4.提高综合素质 使学习者在模拟决策过程中，提高商业洞察力、判断力、决策力，实现理论与实践的完美结合，领悟管理学的精华。【适合对象】 1.企业中高层管理团队 2.管理经验需求者 3.企业培训经理 【培训形式】： 本课程采用竞赛模式，运用网络技术，软件平台模拟了一个动态的自由市场环境，供多个团队实现网络竞争。每5名学员组成一个参赛队，每个参赛队建立一个由CEO、生产总监、营销总监、研发总监、财务总监构成的虚拟的企业，根据现代企业管理知识对该企业每季度的经营做出一系列的决策。虚拟企业在市场博弈期间，讲师将对每队所采用的战略、采购、生产、营销、人力、财务、研发等行为做出点评，“做中学”贯穿始终，在实战演习中使受训者整体素质和能力得到极大提升。【培训内容】： 1)整体战略 根据标准普尔 500 指数和竞争激烈程度调整需求预期； 预期自己公司的销售和市场份额； 调整经营决策，必要时改变企业的竞争战略。2）生产和人力资源管理： 生产和劳动力决策； 工厂的生计和产能的扩大； 买卖和关闭工厂； 3）物流管理： 仓库的运作； 运输的决策； 4）销售与市场运营： 贴牌市场决策； 网络市场决策； 自有品牌市场决策； 产品形象代言人决策； 5）公司融资及财务管理：债券发行的决策； 增发新股的决策； 提前赎回债券的决策； 分发红利的决策；

企业在线模拟经营心得体会

我是在读工商管理的韩国留学生。商道模拟经营软件将企业运营分成预算、运营管理、项目改造、产能调控、产品配送、自有品牌、网络市场、贴牌市场、名人签约、财务管理几个阶段。但是在进行决策时很快就会发现，其实环环相扣，每一个环节的决策都要与其他阶段的决策相匹配才能够使得战略思想统一。

我是一个志于创立一家成功企业的大学生，我们从参加创业比赛开始，撰写创业计划书，参加商业计划展示，向投资者介绍我们的项目，和行业内人员交流，可以说我们对自己的项目满腔热爱也充满信心，但是不得不承认的是我们的团队很年轻，没有一个人真正进行过大型的商业活动，更别提为一家企业真正做出决策，为自己的决策负责了。创业与创新课程的在线经营活动，在很多人看来也许操作过多、耗时太久，然而对我却真正是一个盼望已久的机会，我可以为一家企业作决策，并对我的决策负责，结合市场情况调整企业运营。

首先，分享我在运营战略上的一些体会。我在运营之初就把公司整体定位为一家大规模的消费品企业，将想市场提供高质中价的产品，即价格略高于行业平均水平，而质量远远高于行业平均，我们希望通过这样的定位在市场占有较大份额，这样即使单位产品利润较低，仍然能够获得比较高的收益。这样的战略定位源自我们对市场的两个关键判断：第一，大部分的企业将会选择在初期生产质量一般的产品，通过较低的价格获得竞争优势；第二，绝大多数企业会在生产能力得到拓展时首先选择扩展产品款式，而非提高已有款式产品的质量。因此，当 我们专注于生产较少数量的产品，但不断提升质量，降低成本时，就会产生很大的优势，我们希望自身产品成为消费者的第一选择。

这样的战略决策是非常有见地的，我们为维持高质量付出了太高的代价，受制于较高的成本，我们 在广告投入上显得太保守，我们希望其高质量能够令其产品在较低的营销投入水平上也能获得市场接受，但是事实显示，我们所在的行业似乎广告投入是令产品畅销的关键。在运营最初的几年，我坚信自己的判断，我们会最终获得市场认可，并且通过巨大的销售额来弥补支出，最终获得领先的收益水平，因为在 我们 的销售收入始终是市场最高的。通过后期的分析，我认为我的初期决策对产品本身的依赖太大，公司的销售应该是研发生产和营销推广匹配的，当我在后期意识到营销的重要性时，大额的品牌建设投入又延缓了企业在发展中对生产成本的控制，即使恢复了市场地位，受制于单位产品的净利润，企业总体收益仍然不乐观。不得不感慨，企业运营过程中决策一步都不能走错，不然即便能很快做出补救，也仅仅是限于补救了，很难在把企业带回原有的高度。

此外，再分享我关于企业拓展的一些体会。一个是产能扩展，我们由于选择了合适的市场定位，销售总量一直行业领先，因此我在第一年的时候就选择了扩展产能，并新建了中西部地区工厂，这虽然对我们的当期的股价和风险评级产生了影响，但我认为是一个明智的决策。若不是 我们冒着巨大的风险扩展产能，其依靠大规模销量从而获得领先利润额的优势将受到消弱。并且提前扩展产能对我们在进军中西部市场时，占据了比较大的优势。在这个事件上同样的体现出在 我们所在行业成本优势非常重要，由于中西部市场开放的第一年，只有少数企业进军中西部市场，而其中大多是将中部市场或东部市场多余的产能支持中西部市场的销售，这使得其成本过高，在制定价格的决策时明显空间不足。因此，通过研究产业整体情况，准确地预估行业发展趋势是非常重要的。

我在制定决策的时候也贯彻了这样的思想，在网络市场既是 我们利润水平不高的情况下仍然坚持选择最快的快递方式，在与销售商合作时也给出了远高于行业水平的补贴。我们希望给所有与接触的人们都感受到快乐。但是，很遗憾，作为模拟经营软件，商道似乎不太考虑这些人性化的因素，我们在这方面的努力甚至成为劣势，不得不让我对商道的设置感到困惑，商道太商业了，以利润至上。总结而言，我深刻的感受到商业行为在一定程度上是冷酷的，一个公司的决策者更多的时候不是代表用户而是代表投资者进行决策，但是，由于公司的收益最终总是由用户对公司产品的评价决定，因此长期来看，公司的战略方向应当是往极大化优化用户体验的方向发展的。短期的理智决策和长期的感性导向是相辅相成而非矛盾的。在商道的模拟经营中，也确实让人体验了创业的激情与快乐。每周一和每周四的早晨，我们几个熟识的同学，也是商道中的竞争者总是六点网络一开通就起床打开电脑查看经营报告，然后仔仔细细的看行业中每一个竞争对手的决策，希望能够找到经营的正确决策。感谢同行业的竞争者，在并行的几个行业中，我们这一组是公认水准最高的一组，这也激励我们每一个参与者全身心的投入到模拟经营中，为自己的公司不断修改决策，也从中着实收获不少。尽管在最后我们 受制于在成本控制方面的错误决策，在我看来，将有着长期的影响。通过创业与创新课的模拟经营训练，我对企业经营有了更多的认识，相信也会带领我的团队在创业的道路上克服各种困难，为我们的用户提供最好的用户体验，为我们的投资者谋求最大化的利润。

第四篇：二次创业理论

二次创业理论

[1]用创业过程来解释人类社会发展规律的理论，由我国著名学者陈世清创立。第一次创业——生存创业：

以实物和能源为生产的主要要素，人类生活水平只是求生存；这种求生存的生活方式，以实物和能源的大量不可再生性的开采和利用为前提。

人类已经发生和正在发生六次产业革命：畜牧业、农业、手工业、工业、信息业、知识业。六次产业革命的过程说明了一个铁的历史规律：人类必然自发地从认识和利用物质资源开始，然后及于能量，再及于信息，最后从信息中提升和利用知识。因为，人类的认识总是从具体到抽象，并由此产生相应的实践过程。这种以实物和能源为生产的主要要素，决定了人类生活水平只是求生存；而这种求生存的生活方式，必然以实物和能源的大量不可再生性的开采和利用为前提。这就造成了原始社会以自然和社会为中心同人的统一、奴隶和封建社会以自然和社会为中心同人的分裂、资本主义社会以人为中心同社会和自然的分裂。第二次创业——生态创业：

对自然资源作内涵的有效开发，解决的是人类的可持续发展问题。

只有信息社会，信息成为生产中的主导要素，人们才能逐步以最少的实物和能量的资源就能求生存。这时人们的生活方式不是求生存而是求生态——可持续发展。如果说，第一次创业，解决的是人类当前的生存问题，必然要对自然资源作掠夺式的“经营”，这时自然科学就是第一生产力，那么第二次创业解决的是人类的可持续发展问题，必然要和自然和平共处，要求对自然资源作内涵的有效开发，这时人文科学（社会科学）、思维科学、哲学等知识的其他方面也就同时成了第一生产力。生态创业、可持续发展，是二次创业的出发点和落脚点。第一次创业，是由低层的经营活动向高层的经营活动转移，第二次创业是用高层的经营活动统驭低层的经营活动。二次创业，就是以知识产业为龙头，以对人类第一次创业的成果——传统产业——按生态原则重塑改造为途径，以人与环境的协同为基础，以人类可持续发展为目标，以人的全面发展为归宿。编辑本段创立者简介

陈世清：他拥有自己的哲学范式、经济学范式和中国人第一个自己原创的经济学理论体系、管理学体系、擅长跨学科研究而在学术上自成一家，曾出版《经济领域的哥白尼革命》等四十多部著作，并公开发表数十篇经济学、管理学、哲学论文，论文多次转载并多次获奖，他是五度空间理论、对称哲学、对称逻辑、对称经济学、再生经济学、和谐经济学、对称管理学、人类二次创业理论、知识运营学、创业经济学、名牌经济学、共有制理论等经济理论的创始人，致力于在社会主义市场经济体制建设理论和实践两方面做出创新性成果，被称为“中国的爱因斯坦”、真正的经济学家。编辑本段二次创业的必要性

一个企业在经历了一次创业之后，本身已经具备了较强的实力，按照事物发展的客观规律，如果没有一种变革，那么企业一定会衰亡。要想让企业继续发展下去，实现更高的目标，只有对企业进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展。二次创业，就是企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业发展过程中的一次革命性的转变。企业要发展就必须进行二次创业，在企业已有的基础上，进行管理的科学化，不断挖掘内部潜力，以求得进一步的发展。根据前面对企业所面临的问题的分析，可以看到：二次创业首先要解决的是抛弃过去的曾经使企业取得一次创业成功的做法，推陈出新，用新的管理模式替代旧的模式。进行二次创业的企业要想获得成功，关键是要告别过去凭借个人素质来赢得并把握机会的时代，重新建立起一个依靠企业整体素质来实现持续发展的管理体系，这场变革对企业每个人来说都是一个脱胎换骨的过程。

当前，我国很多企业中流传着“二次创业”的口号。企业的领导都希望在市场环境强于自己创业之初的条件下，能够率领旧部在大好形势中创造更大的价值，实现企业价值以及自身价值的大幅提升。但根据当前观察的结果看，提出这个口号的企业最后大多不了了之，企业的领导者不得不认清现实，大家继续原来的日子。为什么会出现这样的结局？这要求我们从问题的源头来寻找答案，我们首先要定义什么是二次创业，也就是二次创业的核心内容是什么？编辑本段二次创业的深刻内涵

二次创业是集团生产力发展的一次大飞跃。大家都知道，事物的发展是一个由低到高，由量变到质变的过程，事物发展到一定的阶段，条件具备时，就会产生质的飞跃。二次创业是在一次创业的基础上搭建企业发展更高的平台和框架，是一个超常规、跨越式发展的过程。因此在二次创业中，我们要抢抓一切可以利用的机遇，加快速度，全面发展，使经营规模在量上和经济效益在质上都有一个大的飞跃。比如，要在三至五年内，使我们的年销售收入达到 50亿元以上，年创利润达到6亿元以上，年自营出口创汇达到3亿美元以上，综合实力在全国同行业中始终保持在前五名，达到这个水平，可以说就是一次大飞跃。?

二次创业一般是一种由企业领导者认识到，并发起的自上而下的企业变革活动。其核心内容是，企业领导者要求企业成员的工作状态调整到当初创业之时的工作状态。此外，企业领导者一般会为自己企业制定一个宏伟的中期目标，并希望企业成员能像当初创业者从无到有那样，将企业建设的更强。

二次创业诉求企业的特征企业寿命平均在10年以上；企业中高层管理团队已经趋于稳定；企业在既有市场中已经获得一定分额，但距离领先者的差距仍然很大，这个差距正是企业领导者的梦想所在；企业领导者坚信自己的实力，认为企业的未来仍然需要自己的指引；企业都有精彩的从无到有的创业史；企业具有强烈的个人色彩的企业文化；

领导与员工的不同反应

二次创业比初次创业还要艰难吗？难道一个企业从无到有，比从强到更强更难？这些问题一直困扰着这些企业的领导者。根据我们对这些企业领导者的了解，他们普遍认为当前的市场形势和企业配置更有条件实施二次创业。

这些理由是：当前的核心团队成员比创业之初更有经验，有更好的能力在市场中拼杀；当前企业的资金能力比创业之初更强，能让企业在市场中发现更多的机会并提供足够的支持；企业当前的掌舵者对行业的认识更加深刻，更清楚企业未来的定位；当前企业的稳定性比创业之初更加稳固，抗风险性更好；

但这些只是领导者的一厢情愿，在企业的中、低层领导，员工们对这种口号的反应更多地是不理解甚至淡漠，他们普遍的反应是：我只是一个小工，二次创业是老板的事，和我没关系，而且我从中无法得到什么东西(基层员工视角)；上边的位置(管理位置)都满了，二次创业只是让他们(高管)获取更大的利益，我们只是个小打工的(中层经理)；老板的胃口越来越大，给我们定的指标越来越高，这种增长有些不切实际的嫌疑(高管团队成员)；

什么在阻碍二次创业顺利实施

通过这些认知，我们可以初步得出一些关于阻碍二次创业顺利实施的问题表现：1 明明形势更好了，但大家的干劲却减弱了；企业中每个人对二次创业的看法有明显分歧；

这只是众多问题的表象，我们需要更加系统地分析才能得出关于如何成功导入二次创业需要的系统环境，否则，二次创业只能是浮华一梦的代名词。

因为二次创业是一场自上而下的活动，所以我们假定，企业真实业绩与预期业绩之间的差距是领导者发起二次创业的根本原因。一般而言，之所以会产生二次创业的念头，是因为领导者认为当前企业的配置通过某种程度的改善能够实现自己预期的业绩，而这种配置的提升在自己可接受的范围内(包括资金、人员的投入)。这种配置的改善表现在：通过某种程度的士气提升，提高人员劳动生产率水平；给定当前的硬件配置，配合提升的人员劳动生产率水平，将能贡献更多的实际业绩。与自己创业之初相比，当前的硬件配置已经达到令自己满意的地步(如果需要改进，企业也有能力支付)，但士气的低落是首先需要改进的。所以，从企业领导者的角度，我们可以看出，给定硬件设施的匹配，企业所欠缺的只是急待提升的人员劳动生产率。

企业领导者无法具体描述预期的调整目标，即，他无法清楚地描述预期的人员劳动生产率应该是一个什么水平。他只是对目前的状态不满意。而且，对于如何提升该指标也缺乏清晰的了解。出于大多数领导对自己下属的认识，他们总是认为，自己下属身上还有很大的提升空间有待挖掘，所以，二次创业几乎都是以针对提升下属的人力资源行动展开的。这并非偶然，而是从领导者的角度出发，他只能认识到这一点。

管理方法与措施

JIM节目管理分析,二次创业通常必须体现以下特点:

1)企业已完成原始积累,拥有了自主产权的厂房,设备,或经营场所;

2)企业主要产品技术在国内同行业中排在前列;

3)企业正在或马上要进行两代人的交替,在民营企业表现在父母与子女辈的交接,在国营企业表现在即将退休的一代企业家和新生代的交接;

4)管理转型,比如很多企业在上ERP,或直接引进总经理职位的职来经理人;

5)新的团队的建立,或者是新的企业文化的植入编辑本段当前中国大中型企业的问题和机遇

随着中国改革开放的不断深入,中国企业全面进入世界市场竞争的时代已经来临,JIM节目管理又提出了“三次创业”的概念,三次创业，是指中国的大中型企业在二次创业发展后期的产业集中走向的一个过程，是规模市场技术创新等各种资源的整合，说到底是中国企业所面临的如何真正与世界领先企业竞争超越和兼并领先的一个过程。当前，中国有很多民营企业已经成长壮大，包括国营企业在内，中国大中型企业目前存在以下问题和机遇：

1，绝大多数产业产能过剩，低水平的重复建设仍然盛行；而这些产业（链）中，企业过于分散，集中度不高；

2，全国范围内的产业布局不合理，市场混乱，无序甚至是恶性的低价竞争，这对我国的资源和产业构成了极大的伤害。

3，行业联合重组是解决之道，这就是商路明所说的“三次创业”：

（1）细分产品，行业，协会，寻找龙头老大；产业链需要合作，同行资源共享，每一环都是价值链的一部分；

（2）中国企业包括台湾和香港在当今世界500强中共有43家，其中大陆共37家，中央企业24家。今后的5-10年内，每年中国的企业能否成倍的上升，关键看竞争力，而目前我国企业竞争力不够却是不争的事实，打造竞争力，要靠“规模和国际化”，国与国之间的竞

争是客观存在的，国家之间的竞争，就是企业之间的竞争！

4，很多中国中小企业家已走出了“宁做鸡头，不做凤尾”的误区，愿意进入行业重组，而不再喜欢“单打独斗”编辑本段拓展“第三次创业”

“第三次创业”的重点是行业管理，是龙头企业的形成和同一行业、同类产品各企业之间的联合重组。而重中之重就是指龙头或优势企业所进行的基于合并重组领导地位而进行的全方位的营销战略战术管理工作。“第三次创业”的核心是企业要通过“修路”和“造人”打造一种可以复制的营销制度文化以迅速使重组的各成员进入联合竞争状态，是一个“小家族制”发展到“大家族制”的过程。编辑本段参考资料

陈世清 著：《对称经济学》

中国时代经济出版社2010、3陈世清 著：《经济学的形而上学》

中国时代经济出版社2010、1陈世清 著：《经济领域的哥白尼革命》

中国时代经济出版社05、1陈世清 著：《中国经济解释与重建》

中国时代经济出版社09、7

陈世清 ：《和谐经济》

中国时代经济出版社05、5陈世清 ：《幸福经济》

中国时代经济出版社05、5陈世清 ：《稳定型经济》

中国时代经济出版社05、5陈世清 ：《再生型经济》

中国时代经济出版社05、5陈世清 ：《老板与孔子的对话》

中国经济出版社05、1，2010、9再版

陈世清 ：《老板与老子的对话》

中国经济出版社06、1，2010、9再版

陈世清 ：《老板与孙子的对话》

中国经济出版社06、1，2010、9再版，2009、8 韩语版

陈世清 ：《对称管理》

中国时代经济出版社07、1

参考资料

 1

二次创业理论

扩展阅读：

 1

人民网：

 2

光明网：http://

第五篇：创业理论学习心得

Aishi 《企业运营决策，情景模拟经营》

一直以来，我们大多学习的是静态和经过简化处理的理论知识。而在全球竞争的时代，具备在动态

复杂的商业环境中驾驭企业的经营管理管理能力，才是团队需要重视和提升的。而这类的能力并不是传统的培训和学习方式所能够塑造的。“企业运营决策，情景模拟经营”是一套历经十余年,由数十位教授和

博士研发而成的，以训练高水平管理能力为目标的实战演练课程。

【培训目的】： 1.培养宏观意识透析企业运营与管理，认识各种商业决策与投资策略的市场效

果，培养中、高级管理员的群体决策及战略管理意识，从而帮助学员树立良好的大局观。

2.加强理论素养 了解资金在公司内如何流动以及资金分配的重要原则，学习重要的财务理论，分析财务

数据，深刻理解重要财务指标的意义，从而提高学员做出合理决策的能力。

3.树立协作观念利用商战模拟中角色变换、换位思考的特色，使学员有机会了解不同部门的业务特点，增进管理队伍内部的理解与沟通，培养部门间的协作精神，从而使学员能够更好把握业务特点。

4.提高综合素质使学习者在模拟决策过程中，提高商业洞察力、判断力、决策力，实现理论与实践的完美结合，领悟管理学的精华。

【适合对象】 1.企业中高层管理团队2.管理经验需求者 3.企业培训经理

【培训形式】： 本课程采用竞赛模式，运用网络技术，软件平台模拟了一个动态的自由市场环境，供多个

团队实现网络竞争。每5名学员组成一个参赛队，每个参赛队建立一个由CEO、生产总监、营销总监、研

发总监、财务总监构成的虚拟的企业，根据现代企业管理知识对该企业每季度的经营做出一系列的决策。

虚拟企业在市场博弈期间，讲师将对每队所采用的战略、采购、生产、营销、人力、财务、研发等行为做

出点评，“做中学”贯穿始终，在实战演习中使受训者整体素质和能力得到极大提升。

【培训内容】： 1)整体战略 根据标准普尔 500 指数和竞争激烈程度调整需求预期； 预期自己公司的销

售和市场份额； 调整经营决策，必要时改变企业的竞争战略。2）生产和人力资源管理： 生产和劳动力

决策； 工厂的生计和产能的扩大； 买卖和关闭工厂； 3）物流管理： 仓库的运作； 运输的决策； 4）

销售与市场运营： 贴牌市场决策； 网络市场决策； 自有品牌市场决策； 产品形象代言人决策； 5）公

司融资及财务管理：债券发行的决策； 增发新股的决策； 提前赎回债券的决策； 分发红利的决策；

企业在线模拟经营心得体会

我是在读工商管理的韩国留学生。商道模拟经营软件将企业运营分成预算、运营管理、项目改

造、产能调控、产品配送、自有品牌、网络市场、贴牌市场、名人签约、财务管理几个阶段。但是在进行

决策时很快就会发现，其实环环相扣，每一个环节的决策都要与其他阶段的决策相匹配才能够使得战略思

想统一。

我是一个志于创立一家成功企业的大学生，我们从参加创业比赛开始，撰写创业计划书，参加商业计

划展示，向投资者介绍我们的项目，和行业内人员交流，可以说我们对自己的项目满腔热爱也充满信心，但是不得不承认的是我们的团队很年轻，没有一个人真正进行过大型的商业活动，更别提为一家企业真正

做出决策，为自己的决策负责了。创业与创新课程的在线经营活动，在很多人看来也许操作过多、耗时太

久，然而对我却真正是一个盼望已久的机会，我可以为一家企业作决策，并对我的决策负责，结合市场情

况调整企业运营。

首先，分享我在运营战略上的一些体会。我在运营之初就把公司整体定位为一家大规模的消费品企

业，将想市场提供高质中价的产品，即价格略高于行业平均水平，而质量远远高于行业平均，我们希望通

过这样的定位在市场占有较大份额，这样即使单位产品利润较低，仍然能够获得比较高的收益。这样的战

略定位源自我们对市场的两个关键判断：第一，大部分的企业将会选择在初期生产质量一般的产品，通过

较低的价格获得竞争优势；第二，绝大多数企业会在生产能力得到拓展时首先选择扩展产品款式，而非提

高已有款式产品的质量。因此，当 我们专注于生产较少数量的产品，但不断提升质量，降低成本时，就会产生很大的优势，我们希望自身产品成为消费者的第一选择。

这样的战略决策是非常有见地的，我们为维持高质量付出了太高的代价，受制于较高的成本，我们 在广告投入上显得太保守，我们希望其高质量能够令其产品在较低的营销投入水平上也能获得市场接受，但是事实显示，我们所在的行业似乎广告投入是令产品畅销的关键。在运营最初的几年，我坚信自己的判断，我们会最终获得市场认可，并且通过巨大的销售额来弥补支出，最终获得领先的收益水平，因为在 我们 的销售收入始终是市场最高的。通过后期的分析，我认为我的初期决策对产品本身的依赖太大，公司的销售应该是研发生产和营销推广匹配的，当我在后期意识到营销的重要性时，大额的品牌建设投入又延缓了企业在发展中对生产成本的控制，即使恢复了市场地位，受制于单位产品的净利润，企业总体收益仍然不乐观。不得不感慨，企业运营过程中决策一步都不能走错，不然即便能很快做出补救，也仅仅是限于补救了，很难在把企业带回原有的高度。

此外，再分享我关于企业拓展的一些体会。一个是产能扩展，我们由于选择了合适的市场定位，销售总量一直行业领先，因此我在第一年的时候就选择了扩展产能，并新建了中西部地区工厂，这虽然对我们的当期的股价和风险评级产生了影响，但我认为是一个明智的决策。若不是 我们冒着巨大的风险扩展产能，其依靠大规模销量从而获得领先利润额的优势将受到消弱。并且提前扩展产能对我们在进军中西部市场时，占据了比较大的优势。在这个事件上同样的体现出在 我们所在行业成本优势非常重要，由于中西部市场开放的第一年，只有少数企业进军中西部市场，而其中大多是将中部市场或东部市场多余的产能支持中西部市场的销售，这使得其成本过高，在制定价格的决策时明显空间不足。因此，通过研究产业整体情况，准确地预估行业发展趋势是非常重要的。

我在制定决策的时候也贯彻了这样的思想，在网络市场既是 我们利润水平不高的情况下仍然坚持选择最快的快递方式，在与销售商合作时也给出了远高于行业水平的补贴。我们希望给所有与接触的人们都感受到快乐。但是，很遗憾，作为模拟经营软件，商道似乎不太考虑这些人性化的因素，我们在这方面的努力甚至成为劣势，不得不让我对商道的设置感到困惑，商道太商业了，以利润至上。总结而言，我深刻的感受到商业行为在一定程度上是冷酷的，一个公司的决策者更多的时候不是代表用户而是代表投资者进行决策，但是，由于公司的收益最终总是由用户对公司产品的评价决定，因此长期来看，公司的战略方向应当是往极大化优化用户体验的方向发展的。短期的理智决策和长期的感性导向是相辅相成而非矛盾的。在商道的模拟经营中，也确实让人体验了创业的激情与快乐。每周一和每周四的早晨，我们几个熟识的同学，也是商道中的竞争者总是六点网络一开通就起床打开电脑查看经营报告，然后仔仔细细的看行业中每一个竞争对手的决策，希望能够找到经营的正确决策。感谢同行业的竞争者，在并行的几个行业中，我们这一组是公认水准最高的一组，这也激励我们每一个参与者全身心的投入到模拟经营中，为自己的公司不断修改决策，也从中着实收获不少。尽管在最后我们 受制于在成本控制方面的错误决策，在我看来，将有着长期的影响。通过创业与创新课的模拟经营训练，我对企业经营有了更多的认识，相信也会带领我的团队在创业的道路上克服各种困难，为我们的用户提供最好的用户体验，为我们的投资者谋求最大化的利润。