2014年中国中小地板企业发展瓶颈（共五则范文）

第一篇：2014年中国中小地板企业发展瓶颈

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2014年中国中小地板企业发展瓶颈

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内容提要：时代在变化，环境在变化，三十年的改革开放历程中我们可以看到，在变化过程中，我们也看到，地板企业或者个人如果不适应变化，不及时把握机会进行转型，过去为我们发财致富的商业模式就会落后，过去很好用的致富方法也会不起作用。

第一、缺少创新意识

没有创新意识的地板企业通常表现为企业思想保守、不思进取，没有学习的气氛，对新事物视而不见，对周边的环境变化缺少感知。尤其是地板企业领导层缺少学习欲望，刚愎自用，对别人提出的意见永远没有吸纳之心。从而导致员工死气沉沉，老气龙钟，没有一点活跃的气氛，缺少向上的朝气和干劲。这样的企业要想有所发展是难于上青天!

有人总结说，80年代的人赚钱靠胆量，90年代的人致富靠把握机会，2000年后发财靠权力加资本，2010年后发迹的靠什么?靠模式的创新。此话不无道理!

时代在变化，环境在变化，三十年的改革开放历程中我们可以看到，历史潮流几乎是每五年就会有一次变化，每十年就会有一次大的变化。在变化过程中，我们也看到，地板企业或者个人如果不适应变化，不与时俱进，不因势利导，不及时把握机会进行转型，过去为我们发财致富的商业模式就会落后，过去很好用的致富方法也会不起作用。同样的，中小地板企业为什么长不大?原因不在其它，而在于没有与时俱进，没有创新的意识。没有创新的意识就没有创新的模式，没有创新的模式企业就难以增长、难以快速成长。因为所有的模式有极限，市场有极限，而只有创新没有极限。所以，地板企业要想长大，唯一的方法就是：更新思维，突破极限，改变模式。

中小地板企业要想走出长不大的怪圈，首先就要树立创新的意识，把创新作为企业的常态，把创新作为企业考核、奖励的其中一个标准。其次还要努力寻找他山之石，脱掉所有的条条框框，如苹果创始人乔布斯那样经营企业。

第二、缺少改革的胆识

有很多老板都知道自己的企业目前已经走入了困境，但就是没有胆量对企业进行变革，惧怕变革给企业带来不少的风险。这是当然的，每个企业的变革都会伴随着挑战与风险，有风险的变革才会有出路，可以这样说，没有风险的变革应该是不存在的。所以，关键是企业如何评估风险、把控风险，把风险降到最低的程度。

通过研究发现，中小涂料企业为什么不愿意变革?第一是掌控者没有认识到

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变革的重要性，总觉得过去我们是这样发展起来的，现在也应该是这样走下去;第二是害怕变革后对企业不利，比如害怕失去市场，害怕失去人才，更害怕失去已有的利益;第三是老板缺少了过去创业时的胆量。

有人说，企业变革是找死，不变革就是等死。找死需要胆识，等死只是懦夫的表现。然而，惧怕变革将一事无成，这是杰克•韦尔奇常说的一句话。韦尔奇认为，变革是企业实现经营活动的主要组成部分。在经营过程中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷，任何一位经营者如果无视这一环境的变化都将注定要失败无疑。

第三、找不到变革的路径

近年来，许多地板企业领导深知企业经营不易，都纷纷寻求出路。现在的很多地板企业缺少学习，缺少执行力，缺少战略，缺少人才，缺少模式，缺少应该缺少的。然而，经过相关培训后还是没有产生效果，业绩没有提升或者提升不明显。或许，人员的积极性是高昂了一段时间，可没过几个月，好像一切又都回到了原样。

企业变革才有生命力，才能与时俱进地生存和发展，这已是近年来许多企业的共同见解，80%以上的企业都在寻求变革，并期望通过变革来促进企业在新一轮的竞争者减轻压力，增长利润。但是，企业总是找不到真正能为企业带来健康变革的路径。常有很多企业，他们不是不想变革，只是不知道如何进行变革。变革的路径在哪?路径就在消费者身上，在市场里，在创造客户的价值上? 相关报告《2013-2017年中国木地板市场全景调研及趋势预测报告》

第二篇：突破中小企业发展瓶颈-小结

突破中小企业发展瓶颈

余世维讲座

1、合伙人不对劲———不敢王佐断臂

合伙人应该是一条心，站在同一条船上。

好的合伙人应该：（1）、与你互补；（2）、能与他人共事；（3）、有市场经验；（4）、对公司多一点贡献—尤其是资金。

选择合伙人：（1）、注意他的过去。（2）如果进来，发现不好，重新界定他的职权。（3）、如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。（4）、如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。

问题：合伙人如果是你的亲人？ 守业更比创业难！

例子：宁波方太厨具有限公司董事长，子（茅忠群）继父（茅理翔）业。对他儿子的想法：是带三年帮三年看三年。全世界的家族企业的平均寿命只有24年，这中间只有30%能够生存到第二代。能够活到第三代的全世界只占10%。中国人有句话，叫“富不过三代”是有一定道理的。海鑫集团、传化集团、广夏集团、横店集团、格兰仕集团、红豆集团、吉尔达鞋业、万向集团、步长集团。

首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。

2、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本”

要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。

精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。

举例：华为董事长，任正飞。首先，你要对公司有价值，公司才会重视你。华为公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。2004年，他当选为中国企业家第一名。他们没有什么开明和人本，他们重要的是规范，重要的贡献，重要的是价值。

一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。在财务制度里，注入“内部控制系统”。

3、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企业的问题： 内举与外聘的冲突； 私产与公款的矛盾； 股权与分红的并容； 独断与制度的调和； 经验与知识的区别；

短期（利润）与长期（发展）的想法。

一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。

4、选择地点

要开个分公司：

（1）选择地点前，要先做普查（consus）（2）办公与生产区域不要太过分离

（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备（5）必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。

5、踏出混乱的第一步——仓仓促促营业

要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，联系只能在私下。

前提：急忙地开幕会

（1）留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子（2）吓跑潜在客户

（3）无法处理一切突发状况。

做人晶莹剔透（诚信、光明）

做事水滴石穿（用心、坚持）

一个店要开张的时候，建议：指派一位keyman监督全场。巨细靡遗地交代每一个员工的职责。实际模拟所有可能的作业。多准备15%的库存需求。测试所有的顾客投诉程序。记录顾客建议性的批评。

举例：麦当劳、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、开始经营

过于乐观——强咽吃不下的饭。举例：健力宝公司

张海

要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。

前提：公司不大的时候应该：（1）将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。（2）对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。

建议：（1）仔细定位自己的主轴产品。（2）合理地分配你的资源（预算）。（3）立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。（4）利用电话或问卷，确定你的区隔无误。（5）学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。（6）对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。思考：多出来的“枝节”如何修剪？

建议：每三年要整理一下公司的产品线。

剥离是企业成长的要诀。举例：方正科技、华润 宁高宁

补充：小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。

小规模企业：注意主轴产品或主力业务；深化附加价值或周边服务；保持机动性、弹性或灵活性。

举例：葡萄酒公司

张裕（创立于1892年，产品线大而全，有葡萄酒、白兰地、香槟和保健酒四条产品线，而且高、中、低档全开，各种口味的产品一应俱全；它的优势是历史悠久，是中国第一葡萄酒品牌，他的品种价格选择多样化，销售网络健全，铺货的程度很高）

长城（创办于1983年，把注意力集中在利润最丰厚的干型葡萄酒，在中国市场的占有率接近40%，长城是市场基础很好，有中粮集团支持他，底气很足）

中规模企业：注意资源（人力、物力、财力）的积累；以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化；为公司与个人作生涯规划；防止组织与人员的过度膨胀或扩充。

大规模企业：注意多元化发展的必要性与盲区（多远化还是专业化，联想（先想多元化，后来想专业化）、海尔（多元化）、万科（专业化，只做房产，并且只做住宅））；创造规模优势与品牌领导地位；紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略；加大研发力度 差劲的信用规划——硬着头皮自己记账/周转资金不足。

举例：中国手机：盛世危机，如何生存？首先品牌的竞争太多，很难做出市场的差异化；手机竞争太激烈，以致国内手机库存太多，最后造成资金的一种积压。两个原因：一是产品上很难做出差异化；另就是库存造成资金的积压。

要点：高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到。

前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。借钱以前要先：认识出借人（银行）；树立良好的信用；准备妥善的财务规划。

建议：预估未来1-1.5年的现金流量（±25-30%）。与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作，让他们参与你的基本规划。向银行申请一个信用贷款额度。流动现金不能太紧，以免错失良机。

思考：如果手头拮据，且又什么钱都借不到……? 漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

举例：创维 要点：假如目前你还没有获利，你的营销一定在哪儿出了错。前提：每一个经理人都应该：熟悉基本财务观念；看懂一般财务报表；注意主要财务数据；立马解决紧急财务问题。

建议：了解四大报表：资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。

第三篇：浅谈我国中小企业发展瓶颈及竞争力提升

文章标题：浅谈我国中小企业发展瓶颈及竞争力提升

近年来，我国中小企业在国民经济所发挥的作用越来越重要，2005年中国民营经济占我国GDP的65，而民营经济中99都是中小企业。大量的中小企业的实践促成了中国市场经济的发展，它是我国社会主义经济结构中发展速度最快、经济效益最好的一种经济成分，是中国市场经济的支柱和命脉。研究

中小企业的发展对促进我国经济发展意义重大。

1体制瓶颈

我国在促进中小企业发展中仍存在许多体制方面问题：

（1）许多政府部门都在管中小企业，但都没管好，形成“多龙治水”局面

中小企业是国际通行的提法，但国务院非公经济36条提的是“个体私营等非公有制企业”，国家工商总局用“私营企业”、“个体户”来表达等，我认为用“中小企业”这个概念是符合我国法律的。今后应当统一称谓为中小企业。现在国务院、发改委、农业部、国家工商总局等单位都在抓，但政府没有进行统一管理。

（2）法律不健全

我国还没有中小企业基本法，而国务院制定的《中小企业促进法》比较原则，可操作性不强，没有实质性措施，急需配套完善具体的政策措施，非公经济36条也是比较原则性的，也急需配套具体政策措施。

（3）建议建立国务院直属的中小企业管理及服务机构

目前发改委下属中小企业司，难以完成对全国中小企业行政管理、制定政策、协调各部门及为中小企业服务的各项工作。

（4）建议建立民间的统一的为中小企业服务的行业协会、中小企业家协会及商会等中介组织及社会服务体系，这些非盈利组织应当得到政府的支持，并起到政府与中小企业间的桥梁纽带作用，为会员提供信息、人员培训等服务，制定行业发展规划，组织反倾销讼诉活动，组织建立信息、技术、咨询等社会化服务体系。

2观念的瓶颈

大多数中小企业现在正处于第二次创业的阶段，但相当一部分中小企业经营者的观念仍停留在第一次创业阶段，注重眼前利益，缺乏战略眼光，仍停留在家族管理、经验管理阶段。

我认为中小企业在第二次创业中应当树立5个观念：

（1）隐性知识比显性知识更重要；（2）无形资产比有形资产更重要；（3）潜在市场比显在市场更重要；（4）人力资本比物质资本更重要；（5）外部资源整合比内部资源整合更重要。

3中小企业核心竞争力的瓶颈

中小企业也应当培育自己的核心竞争力。核心竞争力组成的要素有4个：（1）企业员工的知识和技能水平；（2）企业的技术体系；（3）企业的管理体系；（4）企业文化。

从上述四个组成要素看，我国大多数中小企业核心竞争力并没有形成。

经验表明，我国民营企业是有竞争力的，民营企业竞争力来自企业成本优势及体制优势，成本优势主要是指内部生产成本，同时包括外部环境成本，作为一种创新，通过成本外部化，包括治污成本外化等。大幅度降低了民营企业的产品成本，但是企业成本外化是有限度的，随着粗放式经济增长方式的终结，企业低成本格局必然会发生变化，过去的成本优势必将随之消失。体制优势是指其产权关系的优势，民营企业的生产经营风险是自担的，当然其风险与收益是对等的，但随着经济体制改革的深入发展，民营企业原有的体制优势也会逐渐消失，在这种情况下，要提升民营企业的竞争力就必然要创新，即技术创新和管理创新。

核心竞争力的培育途径有四条，即：（1）先培育起技术核心竞争力，再培育起管理核心竞争力，如美国通用电器公司；（2）先培育起管理核心竞争力，再培育起技术核心竞争力，如联想集团；（3）只培育起技术核心竞争力，这就是一些高新技术中小型企业，如清华紫光、清华同方。（4）只培育起管理核心竞争力，创造出独特的商业模式，如沃尔玛、麦当劳。

我认为我国中小型企业培育核心竞争力，第1，2条道路是行不通的，没有那么大实力，我国中小型企业只能走第3，4条道路，要创造出自己独特的商业模式。

4融资渠道的瓶颈

资金短缺，造成经营困难是我国中小企业的普遍状况，2005年全国工商联的一项调查，有58.8的中小企业认为融资难是中小企业当前最大的问题，由于体制等各方面原因，中小企业无法享受到国有大企业同等的贷款方式和金融服务。

可以说，没有中小企业就没有中国市场经济的繁荣，因此对中小企业的金融支持应当突破所有制的界限，建议针对中小企业生产经营状况，建立为中小企业服务的金融体系，设立为中小企业服务的金融服务窗口和机制，建立中小企业信用担保公司，为中小企业信贷需求提供系统性担保，解决中小企业信贷担保难问题，完善农村信用社的职能，建立社区性中小型银行，为中小型企业提供金融服务等。

5治理结构的瓶颈

中国中小企业多实行家

族治理，家族治理具有一些特殊的效率。企业凝聚力强、管理的稳定性高、决策迅速；但家族治理也有其不规范之处：家族意志边际无约束地扩大；企业运作缺乏透明度；企业财产权利集中于家族少数成员中；家族企业具有极强烈迅速致富的心理倾向。

家族式组织是当前中国大多数中小企业所采取的组织形态，它是社会文化自然选择的结果，因此当前大规模推

动中小企业上市并不一定是明智的选择，在当前外部环境条件下，中小型企业治理模式呈缓慢渐进式和多元化特征。首先政府要在减少制度不确定性、完善信用制度及制订实施监督公平高效的法律方面发挥积极作用，加强对私有权和合约的保护。中小企业要做大做强，就必须建立现代企业制度，这已为世界100多年企业发展历史所证明，政府要研究公布一套切实可行的治理评价体系，使中小企业尽快理顺治理模式和产权结构，构建中小企业治理监管的平台，使企业能自己控制其治理水平，根据市场的实际需求，变革其治理结构，提高治理水平。

6中小企业国际化经营的瓶颈

我国中小企业国际化经营仍面临挑战。我国中小企业国际化经营的瓶颈在于：（1）我国中小出口企业恶性竞争，导致整体贸易环境恶化；（2）体制环境制约了中小企业国际化发展；（3）中小企业缺乏出口信息、国际贸易的知识和经验；（4）市场营销力量不足；（5）针对中国的贸易摩擦越来越多。

因此，我建议：

（1）我国中小企业要以自主创新为核心，以品牌、技术和营销为重点，着力提高中国出口核心竞争力。

（2）应逐步规范出口产品的成本构成，提高出口社会效益。

（3）要鼓励中小企业与外商开展合资合作，加速技术研发领域的国际化进程，更好地学习和消化外国企业的先进技术及管理经验，积极融入跨国公司全球制造网格。

（4）积极发展中小型跨国公司，中小企业集群式地在国外建立工业贸易服务区，推动民营企业对外投资。

（5）政府要创造公平的宏观政策环境，帮助民营企业提高出口能力，加大政府对中小企业开拓国际市场的服务，在开拓国际市场政策方面，政府应一视同仁，为民营企业创造与其他所有制企业同等待遇的公平竞争环境。

7中小企业地区分布不均衡

2003年统计，我国中小型企业在三大区域的分布是：在东部地区占70，在中部地区占18.8，西部地区占11.2，中小企业数量居前5位的省市是：浙江、广东、江苏、山东、上海，这5个省市中小企业都超过万家，五个省市加起来占全国中小企业数量达51.6。

国务院发展研究中心在2004年进行的中小企业问卷调查，得出中国东、中、西部中小企业竞争力综合评价指数为，东部地区为75.24，中部地区为39.23，西部地区为35.21，说明我国在东部地区中小企业竞争实力提高的基础上更需要提高中西部地区中小型企业整体竞争力。

我认为政府应加强引导，使东部地区中小企业及企业集群向中西部投资迁移，2005年浙商在外投资3000多亿，2005年春节前10天，外地通过银行汇到温州的钱平均每天就有20多亿。温州奥康集团在重庆市壁山县投资四亿元，建设占地2600亩，建立西部鞋都工业园区，引进温州知名鞋机、鞋材等相关企业，形成了原材料生产与批发、到成品生产的上下游厂商的共同体，谋求整个产业链的整合与创新，就是一个很好范例。既解决了浙江土地匮乏、地价昂贵、能源缺乏、劳动力资源不足、商务成本高，行业内过度竞争问题，又支持了中西部地区中小企业的发展。

8管理落后的瓶颈

我国中小企业管理落后表现在五个方面：

（1）我国中小企业战略管理意识不强，在第二次创业时，就必须要进行战略管理。正是由于缺乏战略管理，在当前国家实施宏观调控政策时中小企业感觉无所适从。

（2）难以摆脱家族管理，家族管理有积极和消极两面性。当前不少中小企业处于既想摆脱家族管理，又难以招聘到合格的职业经理人的两难境地。

（3）人才及人力资源是我国中小企业面临的主要问题之一。2004年中国第二次私营企业调查，私营企业参加医保的仅为调查企业的33.4，养老保险为38.7，失业保险为16.6。实际上保险的情况还要低。

（4）资源消耗高和环境污染严重。表现在80以上的中小企业在不同程度上有环境污染现象，排发的污染物占我国污染物比重的60。

（5）中小企业信用问题，消费者对此反映比较强烈，2003年立案查处的经济案件中个体、私营企业占所有经济案件的50。

因此我建议，我国中小企业要转变观念，努力学习现代化管理知识，在第二次创业阶段，家族企业中家族的人越少越好管理，要培养企业自己的职业经理人，加强价值链各环节的管理，使企业从经验管理转到以人为本的现代化管理轨道上来。

9我国中小企业集群发展的瓶颈

改革开放以来，我国中小企业在发展过程中，企业集群得到了蓬勃发展。目前我国中小企业集群发展存在7方面问题：

（1）集群内组织度不高、企业同质产品过度竞争、经常造成压价竞销、仿冒、偷工减料、降低质量标准等恶性竞争，最终导致集群的毁灭。

（2）集群低水平重复构建现象严重。

（3）集群内企业质量、品牌意识淡薄。

（4）经营者素质和家族式管理在一定程度上制约了集群的发展。

（5）锁定效应和单一产品结构使集群面临一定的市场风险。

（6）产学研合作机制不完善。

因为中小企业本身没有自己的研发中心，高新技术中小企业集群只能依附于大学及科研机构进行技术创新。但由于缺乏良好机制，这种合作机制远未达到人们理想阶段。

（7）政府鼓励支持政策不力，使企业集群成长环境不理想。

因此我建议，政府要制订相应法律、法规政策，尽量清除中小企业集群的体制障碍，从实际出发，制定合理的集群发展规划；完善集群内社会化服务体系；打造产学研技术创新平台，提高企业集群创新能力；加强发展流通体系，搞好各类专业市场建设；推进中小企业信用担保体系建设，增强集群内中小企业投融资能力，推动企业集群快速健康发展。

10社会团体、行业协会、商会及中介组织发展的瓶颈

市场经济体制下，行业协会及商会具有十分重要的作用，它可以发挥政府与企业间的桥梁和纽带作用。目前我国行业协会发展严重不足，于是政府和企业之间就出现了真空，需要政府进一步推进政企分开、政事分开，把政府不该管的事交给企业、市场和社会组织去做，充分发挥社会团体、行业协会、商会和中介机构的作用。

（1）政府应尽快出台统一的有利于行业协会发展的法律法规、给行业协会正确定位，以适应市场经济的需求。

（2）理顺行业协会的管理体制。目前国内行业协会基本上都是官办的，由于体制机制原因，这些行业协会发挥作用有限。应加快推进政府与行业协会脱钩，改变行业协会人事管理制度，规范重组各类行业协会，提高行业协会的权威性。

（3）政府要提供必要的帮助，积极支持行业协会的建设。作为第三方治理机制，商会具有建立市场行为规范，监督和实施规划，减少冲突，促进成员的选择能力等重要治理职能。尽管商会的裁决不具有强制的执行力，但商会代表小企业主的声音，在公共部门与私人部门之间进行沟通，商会也能提供服务，促进网络的形成和发展。

温州先后在眼镜、打火机、低压电器等20多种产品遭到国际贸易壁垒，温州民间商会和行业协会以代言人身份，主动应对国际纠纷，取得了积极成效，成为沟通政府与企业的桥梁。

商会治理绩效与企业集群中企业间合作状况关系密切，商会制度化程度越高，实现所制订的规划和决策能力越强。温州把主要行业中的大中型企业都纳入商会中，使商会拥有较高的社会合法性。

商会合作收益为会员所分享，提供类似俱乐部或者公共品使企业集群的关系型契约走向制度化合作。

最后，我认为21世纪初是我国中小企业大发展的时代，希望中小企业加强战略管理，加强现代化管理，加强和谐管理，人和诚可贵，家和万事兴、企和延百年，政和通天下，中国中小企业应当实现四个转变：

（1）从小狗经济向虎狼经济转变；

（2）从草根经济向树林经济转变；

（3）从小作坊向大中型企业转变；

（4）从经验管理向现代化管理转变。

希望各位中小企业家，转变观念，克服瓶颈，努力成为集约型经济增长方式，走新型工业化道路的重要推动者；自觉承担起企业的社会责任，努力成为建设社会主义和谐社会的积极参加者；切实加强自身修养，提高素质，把自身企业发展与国家的发展结合起来，把个人富裕与全体人民的共同富裕结合起来，把遵循市场经济法则与发展社会主义道德结合起来，作社会主义文化的模范实践者。

最有希望成为中国未来发展引擎的是众多的私有公司，因为它们更有进取心，生产效率更高，更富有创新精神。希望各位企业家自强自立，敢为人先，开拓进取，兴业报国，抓住这大好的企业发展有利战略机遇期，赶快把自己的企业做好、做强、做大、做久！

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第四篇：余世维最新讲座-突破中小企业发展瓶颈

余世维最新讲座-突破中小企业发展瓶颈.txt33学会宽容，意味着成长，秀木出木可吸纳更多的日月风华，舒展茁壮而更具成熟的力量。耐力，是一种不显山石露水的执着；是一种不惧风不畏雨的坚忍；是一种不图名不图利的忠诚。

余世维最新讲座-突破中小企业发展瓶颈

内容简介

课程背景：

企业战略大量迈克尔-波特曾言：“在竞争优势中，最重要的部分并不是静态的效率，而是企业充沛的活力”。

中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的快鱼。

然而，有关调查表明：中国中小企业的寿命由以前的5.7年缩短到现在的2.6年。那么中企业的寿命为何起来越短？

调整成长的中小企业又如何才能冲破成长中遭遇的瓶颈呢？

怎样才能确保自己企业发展速度总是快于竞争对手

为什么有的企业长不大？活不长？

为什么有的企业起伏跌落、进进退退？

为什么有的企业今朝像“巨人”，明朝却不见人？

为什么企业的二次创业成功率很低？

为什么曾经成功的企业很难获得二次辉煌？

余世维博士在这几年走过大江南北，进行上千场培训并接触数万家企业，无数学员提出了企业在发展中的种种困惑，余老师通过3年的时间结合自身30年的跨国企业实战管理经验以及对中国企业超过10年以上的研究开发了这门课程，重点阐述了企业在发展过程中常见的16个问题以及相应对策，是企业家规避风险、稳步发展的良方妙药。

余世维《突破中小企业发展瓶颈》课程目录:

第一部分 发展过程中的常见问题

1.合伙人不对劲——不敢王左断臂。

2.急着成立分公司——盲目扩张。

3.选错了生产、销售与研发的地点——疏忽地理优势。

4.踏出混乱的第一步——仓仓促促营业。

5.过于乐观——强咽吃不下的饭。

6.差劲的信用规划——硬着头皮自己记帐/周转资金不足。

7.漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

8.追逐时髦管理论点——又想[开明]，又想[人本[。

9.漫无节制的内外库存——只要东西没卖，都是废品。

10.选错广告对象，缺乏广告创意——宣传效果何在？

11.过度服务，过度促销——利润成长率其实有一个拐点（反曲点）。

12.淹没在混乱的市场竞争中——没学会多走一步。

13.过分依赖关系与运气——划地自限。

14.与消费者对抗——你如何预期及化解客户的投诉与不满？

15.忽略了公司理财——不会维持收入，不会出售事业，不会兼并别人。

16.事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

放弃一切努力——必要时就是要马上结束，宣告破产

第二部分 中国、美国、日本企业在管理上的比较与探讨

·企业文化与经营哲学

·行销策略与行销制度

·生产策略与工厂制度

·财务观念与财务管理

·用人哲学与人事制度

·研发策略与技术管理

·策略规划与操作实务

·组织设计与组织发展

·沟通模式与人际关系

·内部控制与考核制度

·员工激励与领导统御

·未来展望与长期目标

余世维博士：

—中国最受欢迎的实战型管理大师。

一颗管理界璀璨的明星、一位难得的实战与理论都颇有造诣的大师，“寓观于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”

华人最权威、最资深的实战型培训专家，美国诺瓦大学公共决策博士；

美国哈佛企业管理博士后，英国牛津大学国际经济博士后；

世界多所著名大学客座教授，国际经理人协会特邀讲师。

曾任：

日本航空公司台湾地区副总裁 美爽爽化妆品公司驻美副总经理；

泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理 谊联企业股份有限公司副总经理；

台湾总禄企业公司董事 高立国际开发公司常务董事；

上海贝尔连续3年请余世维博士讲课120多场次！

中国柯达仅2002年就请余博士为管理高层讲课30场！

互联网上点击率最高的管理专家。

学员反馈：

余老师上课好听，全场精力集中，无人不愿听。余老师讲课联系我们企业实际，有案例、有方法、有观念、便于记忆，利于行动，且有后续效益产生。为此我们一再请余老师上课，总公司上，各分公司也上。

——中国柯达公司

每一次听余博士的课都能给我一个崭新的理念； 每一次听余博士的课都能使我在管理上找到自己的差距； 每一次听余博士的课都觉得自己是井底之蛙跳出了井坛，思路开阔，眼界打开了。

——上海恒源祥集团行政总监 朱廷杰

余老师是我接触了解的明星讲师中最有特色﹑最令人尊重﹑授课效果最好的一位,也是我们重复邀请最多的讲师。他的授课不仅内容丰富，案例实在，时间紧凑，哲理分析透彻，实用性强，容易记忆，形式活泼，生动风趣，而且讲师形象佳，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业管理产生长期的影响作用。余老师是我们企业倍受欢迎的老师。——原上海贝尔有限公司发展部经理 沈延鹤

第五篇：中小企业发展

发展中小企业需要解决五个问题

中小企业在未来的10年中能不能有一个超常规的发展，是一件关系到人民能否安居乐业、经济能否持续增长的重大问题。在我国，观念滞后、体制限制、政策不到位，环境不宽松是中小企业发展的几大制约因素。在中小企业发展的观念和政策方面，要处理好以下五个问题：

第一，经济发展的重点是全都放在大企业上，还是要有一部分放在中小企业上?目前出台的一些改革措施，如停息挂账、债转股、贴息技改、呆坏账核销、上市融资、贷款投向、下岗职工补贴等，大都偏向于大中型国有企业。但是，这些大企业在未来的发展中不仅不能创造新的就业机会，还要向社会下岗分流富余职工。因此，如果不从数量上发展中小企业，就很难安排大量劳动者就业。

第二，主要精力是放在调整传统产业结构、治理重复建设、实现产业科技进步和“入世”竞争上，还是放在发展大量拥有适度技术的劳动密集型企业?调整传统产业结构，就要将劳动力的传统就业结构扭转过来，将职工从传统产业中大量减下来；治理重复建设，要关闭一些达不到规模经济要求的中小企业，这些企业也要向社会推出许多过剩劳动力；产业的科技进步，从某种意义上讲，就是用技术代替劳动力，降低生产和运营成本，提高生产效率，也会向社会推出大量过剩职工；“入世”竞争是成本和质量的竞争，首先需要改变我国企业中人多效率低考试，大收集整理的局面，也将使许多企业通过减员增强其国内外市场竞争力，向社会推出大量的过剩职工。如果不同时注重发展中小企业，结果可能是我们的产业得到了调整，重复建设得到了治理，产业有了理想的技术升级，加入了世界贸易组织，但也会形成数量巨大的失业劳动力，积累大规模的城镇贫困人口，威胁到我们的政治、社会和经济稳定。第三，中国的比较优势是资本技术，还是劳动力和市场?要想超常规发展，资本积累和科技进步至关重要。劳动力便宜，市场容量较大，是我国竞争的优势。只有发展劳动密集型的中小企业，使其产品凭借劳动力成本较低和人力技能密集的优势，在国际市场上竞争，才能将闲置的劳动力资源劣势转化为真正的比较优势。在一个人口众多的国家里，只有就业率提高，收入水平逐年上升，才会形成市场容量，产业才能有规模化发展和升级的足够条件。第四，按照中国劳动力多的国情，如果在私营个体中小企业就业的劳动力占总劳动力的 85％，怎样看待社会主义初级阶段就业方面的所有制结构?1999年国有和集体企业减少了60万户，而私营企业增加了近30万户，个体户增加了40万户。实际上，从这两年就业结构的变化看，解决下岗再就业、新增劳动力就业和剩余劳动力转移的主要去处是私营和个体经济。在增加就业、居民安居乐业、社会稳定方面，它们起了国有经济起不到的非常重要的作用。

第五，怎样认识和依靠中小企业的投资者和创业者?中小企业发展越来越多，如果到2010年城镇中小企业真要发展到6600万户，中小企业主将会成为一个数量巨大并有经济实力的社会阶层。实际上，中小企业主为社会创造财富和服务，为国家创造税收，已成为经济发展和社会稳定的重要力量。对于他们中可能会出现的这样或者那样的问题，应当由法律法规、社会道德、新闻舆论、工会力量等制度去规范和制衡。