合作学习激发团队精神（范文模版）

第一篇：合作学习激发团队精神（范文模版）

合作学习激发团队精神

作者：刘文英 来源：山东省滕州市滕北中学

团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。在诸多学习方式中，合作学习最能体现团队精神。

发挥最高水平。在合作学习中，如果学生朝着一个共同的目标，学习活动就会被赋予积极的意义。正如在体育运动中，体育活动被大家所重视，就是因为每一个队员的成功都会给全队带来荣誉。在合作学习的班级中小组活动被重视，也正是由于它有助于全班取得成功。

促进共同提高。首先，学生往往可以把教师用语转变成学生间特有的“学生语言”。其次，在合作学习中，学生通过互相解释来学习。再其次，学生之间能够通过合作增进了解，在学习上也能互相帮助。

增进感情交流。在合作学习所营造的特殊的合作、互助的氛围中，学生在共同学习与交往中，增进了彼此间的感情交流，培养了合作精神。

在合作学习中，学生能通过互相学习不断发现别人的优点，反省自己的缺点，有助于进一步扬长避短，发挥自己的潜能。

合作学习是新课程改革倡导的学习方式之一，我们要充分肯定它的积极意义与作用，在实施新课程时，义不容辞地去实践、去探索。然而，在具体的教学中，传统的强调学生独立思考等学习方式也不能轻易放弃。

第二篇：团队精神和合作意识

《转帖》团队精神就是大局意识、合作精神和服务精神的集中体现

你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，每个人只有一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种思想。——萧伯纳

有一次，闻一多先生给学生上课，他走上讲台，先在黑板上写了一道算术题：2+5=？然后，闻一多先生问道：“大家谁知道二加五等于多少？” 学生们有点疑惑不解地回答：“等于七嘛！” 闻先生说：“不错，在数学领域里，2+5=7，这是天经地义的。但是，在艺术领域里，2+5=10000也是可能的。”说到这里，他拿出一幅题为《万里驰骋》的国画给学生们欣赏。只见画面上突出地画了两匹奔马，在这两匹奔马后面又错落有致、大小不一地画了五匹马，这五匹马后面便是许多影影绰绰的黑点点了。闻先生指着画说：“从整个画面的形象看，只有前后七匹马，然而，凡是看过这幅画的人，都会感到这里有万马奔腾，这难道不是2+5=10000吗？”由此可见，组合起来后的力量是无穷的。合作是现代人的一项基本素质与品格。如果一个人不能与人真诚合作，他就不可能成功。

有一个故事是这样的：一个人到天堂和地狱参观，他发现一个奇怪的现象：天堂和地狱里的人都坐在同样的桌上，用着同样的餐具，吃着相同的饭菜，但是，天堂里的人满面红光，精神愉快；而地狱里的人却面容憔悴，精神萎靡。这是什么原因呢？后来，这个人无意中发现，天堂和地狱里的人用来吃饭的餐具都是二米长的勺子：地狱里的人用勺子盛了丰盛的饭菜给自己吃，但是，由于勺子柄太长，怎么也吃不到勺子里的饭菜；而天堂里的人呢？他们舀起饭菜不是给自己吃，而是给别人吃，这样，每个人都乐于把自己勺子里的饭菜给别人吃，每个人都吃得红光满面。原来，天堂和地狱的区别就在于人与人之间是不是合作。天堂里的人个个愿意与他人合作，生活过得非常美好；而地狱里的人，个个非常自私，不愿意与他人合作，只想到自己，结果过得非常凄惨。

合作不是一般意义上的人际交往，而是为了一个共同的目标结成的互助互利的双赢关系。合作的力量总是大于每个部分的总和。可惜的是，中国人的合作精神非常的差。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。因此，培养孩子与他人合作的习惯尤其重要。

团队和团队构建

[ 2005/7/22 17:04:00 | By: 曾飞 ]

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作者：曾飞

团队与团体的区别

有人认为，时下时髦团队，于是随着“团队”成为时髦用语，它开始替代适用面更广的一个词：团体。人们无论讲团队还是团体，似乎是流行之所至，并没有什么实质性的区别。如果两者有区别的话，至多是团体的人多一些，团队则人少一些，似乎只是规模大小的问题。而所谓的团队精神也不外是集体精神、合作精神的翻版等等。

对于团队与团体的区别，许多论者认为最好先用一个简单的词——规模（size）来说明之。也就是说：团体人数的多少，随着团体中人数的增加，每个人的身份以及他在团体中的特殊角色在削弱。取而代之的是团体的身份以及团体的功能。这种情况一旦出现，团体成员将依赖他们的领袖，屈从于团体规范，迫使团体成员违背自己的意愿，产生从众行为，或盲目地追随领袖。而这种约束力随着外部敌人（另一个团体）的存在而得以强化。人们可以从政治活动或宗教团体上看到实例。

但论者也由此而清楚地看到，团队也出现了一种明显不同于团体的情况：“有几个人带着不同的目标走到了一起。每个人，理想的说，都作出自己最大的贡献。个人在这个社会群体中要寻找各自的身份（笔者注：角色）。所以，从行为上看，团队与团体中的个人行为截然不同。”量的差异，引发了质的变化。

差别的确存在。“集体的精神能产生一种强大的力量，迫使年轻人选择某种时髦式样的衣服，即使这些衣服在某些场合很不合适，或穿着很不舒服。这些标准迫使个人采取群体所确认的标准化生活方式。”团体心理学不像团队那样强调在合作中各人角色的不同，它只是高举共同行动的大旗。注重团体效应的作用。对于团队与团体的不同，有人用一种简单的方法把这两个词区别开。他们对经理们讲：“团队是管理学从体育那里借来的一个概念。在管理人员的等级结构中从未使用过团队一词。”典型的团队的确出现在体育竞赛中。也很有可能它是管理界引入团队概念的源头或渠道。

论者进一步分析认为，团队比团体小，根据经验，团队的最适当人数是4人。个中的想法是，4个人中一个人可位于正方形或长方形桌子的一边。桌上没有上下级之别。每个人都不能坐着，以鼓励他们行动。这样的安排，就是一个团队。让5个人或6个人组成一个团队也无不可。超过6个人，个人的贡献就会变得更不平衡，某个人可能成为支配者。随着人数的增加，少数人的支配地位加强，而个人的贡献价值下降：随大流的局面出现。出现这种情况就形成了团体的局面，到这时候，就可能出现一个实权人物充当组织的领袖，他的地位也因为其他人追随他而得到加强。团体的智商实质上至多等于首领的智商。强调规模的重要性与体育团队的竞赛中的经验是一致的。每一个竞赛团队都有适当的人数。限制人员的数量是为了使每个运动员在团队中扮演一定的角色。在足球运动中，每一队当然不可能有30个球员参赛，否则，赛场会是一片混乱。但如果赛场上球员太少，他们就得拼命奔跑，直到精疲力尽。所以，每一活动领域都有一个理想的“玩家”数量。规模的重要性又与规模与效率在脑力工作中的密切关系有关。人数从一个人上升到少数几个人，效率趋于大幅度提高。正如古话所说：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”分担角色，以及角色之间的荐

有机配合增加了群体的智力。人数再多，增加人就不再增加群体的智力，而是开始降低其价值。当人们描述较大的群体时会使用乌合之众等贬义词，从中可以看到这种现象。体育的团队活动与一定数量的人走到一起做出决策、采取行动存在重大的差别。在前面一种情况下，运动员可能分散在场地中，最明显的是球场两边的队员在比赛过程中，他们相互很少沟通。但在一个企业中，团队的成员彼此间需要不断地沟通。管理团队作为一个公司的实体，充当的是公司的头脑。这一头脑的问题是，它有几个大脑。每个人的想法不同，只有限制大脑的数量，才能向躯体传送适当的信号。在存在很多大脑的情况下有两种可能：要么是近乎一片混乱，要么是一个大脑接管全部事务，其他的大脑受到压制。（笔者注：这就是A型组织的选择：领导者集权，层级组织）。团体思想清晰度的下降是通过欧文·贾尼斯（Irving Janis）的研究加以明确的。贾尼斯在一项证据充分的研究中表明，某些政治失败或产业失败，其根源在于决策过程。他细心地注意到了失败症状的共同特点，把其称为“团体思想”。这些症状包括：幻想团体保持一致，坚不可摧，对团体之外的人持成见，幻想团体之内的人都是优秀的等等。这些现象在西方的宗教斗争中表现得很明显。团体的整体的表现无法呈现局部的能力。而论者特别注意到在团队中很少出现类似的现象：每个成员的能力能够呈现为团队整体的能力。（注：以上引用的一些观点主要来自梅雷迪思.贝尔宾著《超越团队：团队与团体的区别》一文）。

论者所指出的这种现象的确存在。在比如刘邦、张良、韩信、萧何组成的团队，刘备、诸葛亮、关羽、张飞组成的团队，还是克罗克、桑那本、马丁诺、透纳、史恩勒和康利六人构成的麦当劳团队，都明显地表现了这种特征。

在规模之外，论者还特别认为区别团体与团队的第二个关键因素是人员的选择（selection）。在这一点上，与足球运动是一样的。如果一个足球队不断让其支持者失望，他们会怎么办？答案无疑是球迷们会要求解雇球队的经理。经理并不踢球为何要解雇球队的经理？其实很明白，经理的重要性在于挑选球队的人员。球员挑不好或者选中的球员不能彼此配合，当然打不好比赛。正因如此，挑选球队人员的经理才是关键所在。其次的当然是教练，因为他帮助球队角色和角色之间相互配合方式的形成。

总之，团队具有球队的两大特征：适当少的数量和人员的适当选择与整合。由此使群体内部的角色分工和有机配合成为可能。

其实质是一个自组织：一个远离平衡态的开放系统——可以选择具有不同能力的成员（远离平衡）来组成团队，因而在一定的条件下，由于成员间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有一定功能的自组织结构，一个整体功能大于局部功能的有序结构（耗散结构）。这正是M型组织的选择，以此为起点形成一种新型的组织。

因此，可以说，团队是一个具有耗散结构的小型的团体。明确的目的性、小型化和协同结构是团队区别于一般团体的主要特征。这些特征使团队的组织形式具有高功能、经济实用的特色而广泛被企业所采用。

团队精神的核心是协同精神

人们很清楚，一个成功的球队，必定具有一种顽强的精神，一种很强的内聚力。这种团队精神或内聚力是什么呢？

很多人会说是集体主义精神或合作精神，整个球队舍弃个性，服从整体，团结合作，因此能够成功。

其实，正好相反，不是舍弃，而是张扬个性，把个性张扬所形成的各有特色的个人能力，整合成协同结构，从而突现整体的超越局部总和的整体能力。其间的精神，并不等于集体主义或合作精神。

王立在《团队精神就是集体主义？》一文中特别指出：我们社会的精神境界一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”……。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。以趋同为基础，我们有了为人民服务的绝对要求，有了毫不利己、专门利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非，但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数服从少数，惟命是听，惟命是从。而人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。

王立的观点不无道理。中国的优秀传统文化求“和”不求“同”。消灭个性，服从共性，同而不和的局面必然要发生：同性相排斥，“窝里斗”势在必然。共性高于一切，个性必然消弥。也就是对待组织中的每一个人务必“一视同仁”，排斥“区别对待”。由此形成的只能够是平衡态的、死的有序结构。这种结构的功能自然低下：“三个和尚没水吃”就是它的生动写照。

王立还认为：一些人总认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。瞧瞧球队，每个人都必须在比赛里有自己的一份特殊的贡献，这意味着队里的每一个人都应该得到区别对待，各自发挥他的独特的作用。赢得比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，加以“区别对待”，谁就会成功。这一点对于企业来说没有任何不同。成功的团队来自于区别对待，即选择有特色的，剔除平庸无能之辈，而且总是力争提高标准。

王立进一步论述说：我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这是名副其实的团队。这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。

总之，团队精神的基础是“ 挥洒个性”而不是“消弥个性”。不是在成员间求“同”的结果，而是在成员间求“和”的结果。这就是发扬中国的优秀的传统：“和而不同”。只是近代的中国，趋同似乎成了“传统”。这种反中庸的极端思想造成了中国社会近代的一段阴暗的时期：一片死寂。没有和谐、协力，唯有表面的“万众一心”和暗地里的“你死我活的斗争”，表面的团结和实质上的一盘散沙。

因此，团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补，发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协同精神。这种协同精神也并不简单地等同于合作精神。

其间的仔细描述，可以借助于对策论或博弈论模型来加以解释。

不管博弈各方是竞争还是合作，博弈论模型的求解目标就是使自身最终的利益最大化，这种解建立在对方也采取各自“最好策略”为前提，各方最终达到一个力量均衡，也就是说谁也无法通过偏离均衡点而获得更多的利益。这就是博弈论求解的本质思想。

根据各方得益的不同情况，分为零和博弈和变和博弈。零和博弈中各方利益之间是完全对立的，各方追求自身的利益，且把自己的成功建立在对方失败的基础上：我胜你负，竞争是绝对的。变和博弈有可能存在合作关系，争取双赢的局面，各方寻求自己的利益，也主动考虑并照顾对方的利益，以互利为关系基础，寻求一种无创伤行为，是一种能够保证自我与环境协调发展的行为。

西方的所谓“合作精神”，实质上存在于这种变和博弈中争取双赢局面的合作关系中。而团队中的成员，其前提并不是利益争夺的双方各自谋取自身最终的利益最大化的情景。它更符合协同作用的概念。哈肯发现系统中呈现许多合作现象，从而得出协同作用的概念。即一个由子系统构成的系统，在一定的条件下，由于子系统间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有一定功能的自组织结构，在宏观上产生时间结构、空间结构或使时一空结构达到新的有序状态，这就是非平衡系统中的自组织现象。在一定的条件下这种结构的产生是必然的。

协同，或称协作，即协同作用的意思。协同学所研究的是由大量的子系统所组成的系统，序参量的竞争终将导致只有一个模式的存在。这种序参量之间的协同合作与竞争决定着系统从无序到有序的演化过程，这是协同学的精髓所在，也是协同学中的协同的真正含义。协同现象在宇宙间一切领域中都存在。没有协作，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。协同导致有序，无论是宇观系统、还是宏观系统和微观系统，只要它们是开放系统，在一定的条件下，都会呈现出非平衡的有序结构，都是协同学的研究内容。所谓系统出现了协同是指序参量——领导者与其他参量——追随者之间的合作关系或联合作用形成。某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用，而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同控制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一致的局面。

役使原理是协同学的最基本原理，这就是慢变量控制快变量而达到系统协同的原理。“慢变量”最终役使“快变量”的原理表明，系统中只有具有足够的自由能，也就是具有足够的能力和品格的智者才有可能作为“慢变量”最终役使“快变量”而处于组织的核心领导地位，成为系统的“序参量”，使系统形成协同结构。

因此团队精神的核心是所谓的协同精神。它是符合协同形成的必备条件的精神：开放、能力主义以及能力互补三种观念的总和。而不是简单的变和博弈模型中“双赢”、“共赢”式的合作精神。

开放精神就是无宗派性、地域性，只要是有特别能力的人才，就无成见地随时加以选择并安置在适宜的位置上；

能力主义是选择人以他的适用的实际能力为主，而不是用小圈子中的人，或用高文凭、有苦劳等“标准”选择人员；

能力互补就是所选择的团队成员每个人各有专长，而且互相不雷同、重复，使每个人的长处足以补其他成员的短处。

这些观点无疑是重要的，没有了协同行为，耗散结构、自组织也就不存在，现代的团队就徒具虚名。至于促使协同行为存在的动力是什么呢？则还需要近一步阐明。

现代团队精神的文化根基

王立认为：团队有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。

我不否定“共识的价值观”的积极作用。但以此解释内聚力，更重要的是获得团队的内聚力，那并不够，也很可能停留于一种口号式的状态。

必须注意到，不同的文化，对于群体内聚力或动力的形成，在方式上都有所偏重。从最典型的东西方两种文化类型来看，西方文化更倚重于群体内部人的利益获得的合作关系和共同对抗外部威胁的需要。而东方文化更倚重于群体中人们的相互关爱、同舟共济的凝集作用。因此两种文化背景下的团队还表现出某些差异：

盛洪在《理解公司制度》一文中指出：“据说张光直先生将世界文明划分为两种类型。一种是中国式的，一种是西方式的。他认为中国式的是一种普世的形式，而西方式的则是特例。我没有具体钻研过张光直先生的著作，依我猜测，所谓中国式的，是以家族制为基础的，而西方式的，则是以民主制为基础。家族制传统的诞生和演进是自然生发的，而民主制的出现则是偶然的。在传统中国，家族制几乎主导了社会的各个领域。在精神层面有祖先崇拜，道德教化则靠宗族祠堂，经济活动以家族企业为主，政治上则是“家天下”。“桃园三结义”和“梁山一百单八将”的故事告诉我们，在没有血缘关系时，模拟家族也能成就事业。民主制的出现注定是更艰难的。西方早期民主制的产生也许与家族制的不够成功有关。频繁的战争和海外贸易的不确定性，可能使希腊人不能形成稳定且持久的家族体系。然而，希腊的覆灭，罗马帝国从共和走向专制，也证明了早期民主制的失败。但西方的家族制从来没有达到像中国这样成熟。

“由于缺少亲情与友善的资源，政府民主制和企业民主制共同面临的问题是，（1）如何将众多个人的意志转换为一个集体的意志，从而使这些人能够在集体中联合行动；以及（2）如何为了决策效率和行使强制性权力而建立权威，同时又约束他不滥用权力。民主制的基本技巧就是权利界定、程序主义加互相制衡。正是因为没有血缘关系的人之间的利益冲突要大于有血缘关系的人，前者之间的合作也要难于后者之间的合作，所以公司制度是在互相怀疑的基础上锤炼出来的。尽管共同的宗教信仰和小集团内的文化仍是民主制成功的重要因素，但总体而言，民主制是一种互相防范的合作制度。甚至与民主制相匹配的文化也持一种“见怪不怪”的态度：把这一制度包含的怀疑视为当然，就像今天人们经过机场安全检查通道时，没有人认为这种将每个人视为潜在劫机犯的制度是对自己的侮辱。”

中国从张扬人性善的一面为出发点，充分利用“亲情与友善的资源”，利用血缘关系或模拟家族关系的“仁爱”的内聚力来协调个体的行为；西方则是从顺从人性恶的一面，却欲望的满足为出发点，利用“权利界定、程序主义加互相制衡”的方式来构成利益获得的合作态势，尤其是在敌对势力的威胁之下，形成内部不得不合作，一致对外的内聚力。而与之相匹配的文化就分别以儒家的“仁爱”观念和基督教的“普爱”观念为核心。

西方的基督教讲“普爱”。所谓的普爱是“爱一切人”，但这里的“一切人”是一个“团体”的概念，指同一个宗教内的教友、同一个国家内的国民、同一个团体内的成员等等。在西方根深蒂固的两分法的思维习惯下，人类也被划分成人与魔两大类，“一切人”的概念自然而然地被限制于“团体”内部人的范围内；“团体”：宗教、国家、企业、团队之外的“人”，基于利害冲突，时常被罩上“魔”的阴影，而不属于“一切人”的范围，此时仇恨、敌视替代了“普爱”，对“魔”的恐惧使团体有了内聚力。因而，对团队内的普爱和对团队外的仇视是密切联系在一起的，“团队”的凝聚力更多的是依靠外力的挤压，也就是对外“恨”的力量，而不是内部爱的吸引。西方企业时下流行的“团队精神”其内涵也就自然含有浓重的西方文化底蕴，它并非以“仁爱”的人伦相互吸引力为主导，而是以个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献为主导的。

西方的管理大师彼得·德鲁克就明确地认为：“常有人强调说：要成为一名优秀经理人，必须能爱人，能帮助人，能与人共处。但具备了这些条件并不足够。在任何成功的组织中总能找到那种上司，他并不能爱人，并不能助人，也不与人融洽相处。他甚至冷酷，不讨人喜欢，对人苛刻，但他却比别人培养出更多的人才。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他们严格要求别人，也严格要求自己。他们只问事情对不对，而不问谁对谁不对。一个管理人员如果不具备管理人员应具备的素质，那么无论他是多么爱人，多么能帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也不能成为好的管理者。”他明确的指出，在西方当前的管理团队中，明显表现出“能爱人”并不是起关键性作用的因素，而更为重要的因素恰恰是“只问事情对不对，而不问谁对谁不对”，“对人苛刻，但他却比别人培养出更多的人才”，使这些人能够具有更高的“个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献”。

中国的仁爱是“仁者爱人”，基于东方的整体思维习惯，此处的“人”只能是人群的整体，并不强行划分为人魔两大类。其中依照阴阳思维的习惯自然也区分了君子与小人的两种趋势，但要求“君子学道则爱人”，非但没有敌视的意味，而且学了“道”就要能“爱人”。爱人是自然之道——人的本性、规律之所在，只有还没有学“道”的人才不懂得爱人；学了道，人人能成为君子，没有强行把人群划分为相互对立的两类的意图。所以“团队精神”在中国也就难以以西方的爱和恨、满足欲望的合作的观念为根基。此时“团队精神”也不可能完全脱离“仁爱”、“亲亲”的传统文化观念。所谓亲亲，就是按亲近的程度爱有差等，亲疏有别，越近越亲，越远越疏。孔子说：“近者说，远者来”。说，悦也，身边的人因倍受关爱而心悦诚服，人伦影响力作用在近者身上，起了吸引的作用，而这些近者又依次照办去关爱他们身边的近者，这就扩展了更广泛的一层吸引作用。似此，层层传递，关爱之力就由领导核心通过中坚层层层向外传递，而至于无穷，有效地弥补了吸引力随距离的加大而减弱的缺憾。这是一种与自然界的引力相类似的从中心层层向外扩展的吸引现象，它与“团体”不一样，它有中心而没有边界，依靠吸引力而凝集整个群体，不必借助边界外的外力的威胁来“团结”内部，不必寻找假想敌作为依托。“君子”以此通过自己的班底来影响下属，自然是：“君子周而不比，小人比而不周”。比，勾结；周，团结。君子用人伦影响力团结众人，堂堂正正，根本就不需要勾结成小团体来与他人对抗，以便利用外力逼迫内部的人就范，以图私利。因此孟子说：“不仁而得国者，有之矣；不仁而得天下者，未有也。”这也就可以说，用外力的挤压为主的西式“团队精神”或“危机管理”等等办法虽然也可以集结人群，形成暂时稳固的团体，以应付燃眉之急，急图近利；但不用仁爱的办法，用人伦影响力从内部形成凝集力，就难以凝集团队内外的人共同成就事业。而现代的团队，追求的不仅仅是把一群人集结在一起，谋取暴利而已，而是团结在一起，为顾客服务，追求自身的社会价值。因而，以人伦吸引力为主，以遵从角色互补安排为辅的观念也就是中国式的“团队精神”之所在。

作为东方的兵圣则说：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”强调仁爱的凝集作用。这足见东西方在团队内动力、凝聚力的问题上，各有所偏重。尤其是利用敌对势力的外部威胁，形成内部不得不合作，一致对外的内聚力方面，西方更加倚重，而东方只在不得已的情境下借用。对此孙子说：“施无法之赏，悬无政之令。犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以害，勿告以利。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”视为一种非常手段而用之。不像西方时时借助于“假想敌”来巩固内部。

总之，无论在东西方，团体的组织形式虽然早就存在。属于团体范畴的团队之所以近年来在日本和西方的企业中盛行，是由于随着企业的人才结构的智能化，传统的管理难以适应，而且多变的市场环境，更难以适应，因而有求于团队式组织。而团队组织形式的利用，要与各国的文化相适应。因为团体凝集力的形成不外来自三个因素：共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系。无论东西方，这三个因素都存在，这是共通的地方，因此团队组织方式可以相互移植。先是在东方文化的日本产生，而后移植到西方文化的美国。西方社会的团体一向很发达，共同的目标和外部的压力对群体的凝集作用占主导地位，以企业目标和竞争的压力为主来构建团队，与西方的传统文化是相适应的，因而有相应的效果。而东方的团体不发达，家族才是社会主要的组织形式，传统的群体凝集力以内部人伦关系为主导，虽然也不乏孙子兵法所指出的利用共同的目标和外部环境的压力的有效方式，但主次还是有别于西方。如《孙子兵法》所指出的：用人伦关系凝集——“视卒如爱子，故可以与之俱死。”“上下同欲者胜”。用目标凝集——“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”用外部压力凝集——“兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”三者兼用，但主次有别。因此在构建团队时，务必注意到文化的差别，才能有成效。而且要特别注意到现代东西方文化融合的成果“整体观”和“系统论”，它是现代团队精神的重要基础。

现代团队的构建

既然团队的形成有赖于成员选择、角色分工和互补整合，团体凝集力的形成则来自共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系三个因素。同时需要团队精神——协同精神的支撑。那么，现代团队的构建一般需要如下的流程：

组合团队→团队磨合→团队完善。

我们从麦当劳公司的事例来观察这种过程：

速食的发明者是麦当劳兄弟，但构建麦当劳公司的却是克罗克。是克罗克成功地组织了一群出众的人才构成了优秀的管理团队，从而创造了麦当劳速食公司。据宗瓦、蔡天舒编译的《麦当劳商法》一书描述：在克罗克创业困难的时候，“就跟东方出现了曙光一样，又一群人闯进了克罗克的麦当劳世界，并被看作可以和他共建事业。”克罗克千方百计地物色人才，首先选择了理财的怪才桑那本，并且把麦当劳速食公司理财的大权授予他。而后又物色了人际关系专才马丁诺，并把处理人际关系的事务交给马丁诺。由这三人形成第一个“管理铁三角”，尔后，又慧眼识人，重用了透纳、史恩勒和康利等三人，形成第二个“管理铁三角”。最难能可贵的是，麦当劳的Ｑ.Ｓ.Ｃ（即品质、服务、卫生）虽为克罗克首创，这方面的管理既是速食业的要害，又是克罗克的特长，克罗克竟能够放手让透纳去做。在“克罗克设定了‘品质、服务、卫生’的大原则之后，透纳立即开始着手订立标准，由此掌握了营运的全部。”“与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的办法。使一切都有章可循，有‘法’可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。”“透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美。”而史恩勒和康利的营业和技术专家的角色也随后确定，六个具有各自专长的出色的人才，就这样整合在一起，各自扮演各自所擅长的角色，充分互补，结合成一个天衣无缝的整体——麦当劳速食公司的管理团队，完成了组合团队的流程。

但是，这样的一群“奇人异士”，管好了，其力无穷；管乱了，如狼似虎。“有人认为，集权管理会是最为行之有效的管理办法。”“克罗可从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道自己有能力雇来这么多人才，就一定有能力驾驭他们。”“克罗克以‘发泄精力’的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？”克罗克还发展了自己的一套控制手段，包括令行禁止的规矩，“一家人”的亲切感和忠诚，以及“在公司梢有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪”的实惠。于是“一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克刻意去追求的。”团队成员之间的协同关系，水到渠成，很自然地形成了——团队磨合的流程至此也完成。

克罗克用人的高明之处，就在于让他们自己犯错误，并从错误中成长。对团队的成员实行这种制度，这种方式，唤起了他们的成就感和危机感，也会更热忱地为公司卖命。事实证明，在这种方式之下，麦当劳的第二代经理也表现出同样的热忱和协作精神。尤其是麦当劳从早期就从企业的使命感发展出来的“一家人”的亲密感，有效地避免、消除了许多内部摩擦、竞争以及利害冲突。“有福同享，有难同当”的局面已经形成。就这样，麦当劳管理团队顺利的走过了团队完善的流程。

构建多层团队系统：Ｍ型组织

Dan Dimancescu, Nick Rick, Peter Hines在合著的《多层团队》一文中提出了多层团队的概念：“多层团队系统令人耳目一新，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。

“要弄清这种多层团队系统，可以用国家奥委会做个类比。奥委会作为行政单位，它的目标可以用在预算范围内运动员所获取的奖牌数量来衡量。它可被比为高层团队。

“国家奥委会的下一层是专门负责运动项目的团队，在这里就是流程团队。他们的工作是管理整个训练过程，以缩短团队当前水平与可达水平之间的差距。

“再下一层就是行动团队。教练每天训练参赛队员，使他们缩短与极限水平的差距。他们采用动态标准来决定热量的摄入量、训练时限和耗氧量等。

“从这一范例可以演绎出一个多层团队的框架,其中具有高度专业化技能的团队是主角。高层主管确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部能力的变化。

“战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。

“行动团队是最后一个群体。他们的职责是缩小业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。”

这种由三层团队构成新型组织的新趋势，笔者在《Ｍ型领导构架》一文中已经将其归结为Ｍ型组织。

它的领导构架我们用四个维度把它界定为：

第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。

第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。

第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。

第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。（给予在管理和技术上有特别能力、绩效的员工奖金或赠股是目前常见的回报方式;知识工资制度是新的迁升阶梯。）

在这种四维Ｍ型领导构架下形成的Ｍ型组织比传统的层级组织（Ａ型组织）具有明显的优势。这种Ｍ型组织将是未来企业中的典型组织形式。

论合作团队精神

2006年10月29日 星期日 01:11 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队-在这里简称为“团队”.的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。

一、团队的定义和特点

所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。

团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下的特点：

1、目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。

2、具体目标。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。

3、承担责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的责任。

4、关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。

5、齐心协力。团队成员应为实现团队目标作出共同的承诺，能为着共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。

6、和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的需求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。

7、短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。

8、技能互补。出色的团队应具有如下/种技能：-#.拥有技术专家型人员；-!.拥有善于解决问题和果断决策的人员；-/.拥有善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关键。

9、行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。此外，团队需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突，以及如何作出或修改决策等方面，达成共识。

10、反应迅速。团队应该着眼于未来，视变更为发展的契机，把握机遇，相机而动。

二、采用团队模式的动因和时机

企业采取团队模式，主要受到外部和内部的两个因素的驱动。

外部因素有：

1、客户的期望值更高。如对物质超所值，多样选择，以及对包括质量、服务和技术支持在内的整套产品的需求。

2、更加复杂的市场和产品。如市场的多样化，以及产品和产品功能的不断增加。

3、商业不确定性更大。如不断变化的市场，产品生命周期缩短，以及对用户需求作出反应的需要。

4、市场竞争加剧。

内部因素有：

1、允许高级管理层从战略角度考虑问题。采用团队模式可把高级管理层从繁杂的日常事务中解脱出来，使其能集中精力思考重大问题，从事更多的战略规划工作。

2、加快决策速度。通常情况下，团队成员比高级管理层更了解与工作有关的问题，而且这些问题对团队成员来说更有切身利益，因此以团队方式作出各种决策的速度，要比将工作分派给个人的方式快得多。把决策权直接下放给团队，可使组织在迅速作出决策方面具有更大的灵活性。

3、培养集体主义精神。在为实现共同目标而建立的团队中，成员们必须对于如何将个人力量更好地贡献于集体目标具有统一的理解和认识，并建立起共同的承诺，使团队成员为了一个共同的目标而有机地团结凝聚在一起。

4、追求创新。由不同背景、不同经历的个人所组成的团队将会产生更多具有创新意义的设想，而且作出的决策要胜于仅仅由个人作出的决策。可以说，团队具有这样的潜能，即能把各种技能、经验和专业知识有机地结合起来，保持企业的活力和创新，在竞争中求得生存和发展。

应该指出的是，并不是每一个组织或在任何情况下都需要团队。而且，如果对于团队没有具体的业绩要求，那么建立一支团队也是没有实际意义的。而如果团队不能有效地得以利用，则将会造成时间和精力上无谓的浪费。是否建立团队的一个关键性判断是：组织中个人工作的简单集合，是否是以应对眼前的工作挑战。如果通过每个人出色地完成个人工作而实现预期的业绩标准，则不必要采取团队模式；反之，则建立团队是可行的。在下述情况下建立团队是必要的：

1、当企业试图解决一些经营、技术、生产等疑难问题，而且这些问题的答案却无人知晓的时候。

2、在对能否完成任务没有把握，因而更需要与他人共同努力，一起克服困难的时候。

3、当需要人们密切合作，共同完成某项具体任务的时候。

三、团队业绩的评估和激励

为了确保企业各个团队能够进行卓有成效的工作，管理层有必要制定适用于团队模式的评估体系和激励机制。在这里，最基本的前提是制定的评估体系和激励机制，必须是针对整个团队而不是个人，只有如此，才能体现团队的价值。在制定评估体系时，我们要明确评估的目的是：促进团队工作业绩，让成员了解工作进展情况以及明确要做的工作，鼓励成员提高能力和进步，促进成员之间的交流，纠正行动上的偏差，培养成员的主人翁责任感。根据这一目的，我们可制定如下评估体系：

1、团队内部成员互相评议。每个成员的贡献由其他成员来进行评议，这些评议反映成员对团队所做的贡献，并在此基础上进行充分的讨论、沟通、达成新的共识，以利于下一步采取更有效的行动。

2、用户满意程度。由外部用户以及内部用户评估团队的表现。-、自我评估。由团队成员评估团队的表现。.、团队负责人评估。由团队负责人/主管人员评估每一个成员。在这个过程中，团队负责人要注意是以平等交往而不是上下级的关系与成员进行沟通。

3、管理层评估。由团队的上级管理部门对团队的工作业绩进行评估。在设计激励机制时，要从外在和内在两方面的激励进行考虑，外在激励包括工资、奖金、奖章、名誉、在报刊上刊登事迹、在公司大会上得到表扬、证书、礼物、旅行和宴会等。内在奖励包括实现小组目标后所获得的满足感，从牢固和谐的工作关系、创造性的挑战、增加的责任感和学习机会中所获得的幸福感。(本文来源：世界经理人网站）

第三篇：小组合作学习激发新的活力[范文模版]

小组合作学习激发新的活力

护驾小学沈明佩

10月16日上午第一节课，护驾小学由余召阳在五年级主讲了“小组合作学习”探究课，开启了我校课堂教学改革的新篇章。

余召阳老师在本节课中，科学地建立了“合作学习小组”，课前给学生每人发了一份学案。在教学中，首先结合“班班通”显示屏上的课件，从生活中的字母开始引导学生认识字母各表示的意义，营造了和谐轻松的教学氛围。再让学生按“合作学习小组”进行探究学习《用字母表示数和用字母表示运算定律》的内容。学生在学习中积极讨论、争辩激烈，在规定的时间内，百分之八十的学生都掌握了本节所学的知识。课后，全体老师各抒己见，讨论了如何探究“小组合作学习”的改革之路。校长王才峰强调：从本周起，三至六年级必须建立合作学习小组，在教学活动中，每节课10分钟留给老师，30分钟交给学生。大胆让学生自己动手实践，培养学生合作交流的学习习惯。教师要注重学生合作学习过程的交流与评价，不能放任自流。从现在起，每两周召开一次“小组合作学习”的教学经验交流会，共同探讨，力争走出一条“小组合作学习的”成功之路！

第四篇：学习团队精神心得

学习《团队精神——企业真正的核心竞争力》心得体会

今天聆听了尖山林场场长王德斌同志在迎春讲坛上所讲授的《团队精神——企业真正的核心竞争力》一课感受深刻，在新形势下，特别是当今世界新的经济形势挑战下，团队精神就显得尤为重要。

21世纪是知识经济时代，也就是在这个新时代里越来越要有团队合作精神。时代需要英雄，更需要伟大的团队，一个人就算浑身是铁也捻不了几颗钉，而一个团队就能组成一个钢铁长城。一个人好比一滴水，一个团队应能点滴汇聚成大海。一个优秀的团队具有专长很强的凝聚力、战斗力和竞争力，如何打造一个具有学习型、合作型、创新型、竞争型的团队，是每名企业管理者的祈求。

本人感触最深的是团队建设，本单位团队由于历史原因综合素质一直比较差，组织纪律一直表现不好因为没有人有各自的目标，团队精神和团队建设一直不理想。现在企业承包竞争愈来愈激烈，稍有不慎就可能被淘汰。要想立于不败之地，就必须有个高素质高效率绵团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为企业的管理干部有责任带动企业的前进与发展，引导广大干部职工群众大力宏扬无私奉献精神。大雁精神就是团队精神的一个典范。有着正确的合作观念，有协作、有合作、讲奉献、要改变、要创新、要忠诚、多沟通、多学习。

下面通过大雁事实与经验和精神来提高自己。

1、大雁在飞行时会产生一股上升气流，大雁排成V字型飞行时，比一只单独飞行的距离长71％。

经验表明：有着共同的目标的人们可能会更快和更简单地实现目标，因为他们可以沿着别人的足迹前进。

2、当一只大雁掉队时它立刻就会感到单独飞行时的困难和阻力，因此

它会立即赶上群雁，再次获得集体飞行的优势。

经验表明：如果我们能体会到大雁的感受，我们就会留在队形中，到我们要去的地方。我们将会乐于接受别人的帮助，并且慷慨地给予别人帮助。

3、当头雁感到疲惫的时候，它就会自动退到队伍的后面，由其它大雁接替头雁的位置。

经验表明：轮流从事比较艰苦的工作和轮流担任领导职务都是较有绩效的做法。与大雁类似，人们彼此依赖于其他人的技能、技术以及独特的天赋与资源。

4、大雁组队一边鸣叫一边飞行，可以鼓励前面的大雁保持速度。

经验表明：我们必须明确一点，彼此之间的鼓励是必要的，志员之间经常彼此鼓励的集体的产出要高于其他类型的集体（鼓励是人们发自内心的，对于价值的肯定，会深入到其他人的内心中去）。这就是我们所追求的“雁鸣增长”。

5、当一只大雁生病、受伤、被击落的时候，就会有两只大雁离开队伍去帮助和保护它。它们直到它死去或者重新飞翔的时候才会离开或者加入其它雁群、或者追赶原来的队伍。

经验表明：如果我们能够体会大雁的感受，那么我们无论患难与顺利都会留在团队中。

只要我们在团队中充分发挥各自才能，尽职尽责、尽心尽力、患难与共、风雨同舟，就一定能够到达胜利的彼岸，就一定能铸就辉煌业绩。

皖峰林场

高举

2011年12月16日

第五篇：学习团队精神心得体会

通过培训，我懂得了作为团队中的一名成员，应当树立自信、以迎接成功。正因自信是一个人成功的起点，只有自信的人才能为自己创造机会，把握机会，使自己得到锻炼，从而不断提升自我。在培训的过程中，翁丹宁老师讲了这样一个故事：一个小孩子由于学习成绩不好，老师和家长就叫他笨蛋，这样久而久之，小孩子也认为自己是个笨蛋，因而做任何事都失去了信心，总认为自己是什么事也做不好的。长大之后，偶然在一次智商测试时，测试人员对他说：“你的智商超过了大多数人，你是个天才!”应对这一切，这个人真是难以坚信：“我是个笨蛋，又怎样会是天才呢?”这正是“输入决定输出”，一次次“笨蛋”的输入毁掉了一个“天才”。

人们常说：谎言讲一百遍也会成为真理。如果我们把“笨蛋”换成“天才”不断地激励这个孩子，那么结果会是怎样样呢?真正的自信是靠成就感维系的，有信心还要凭借毅力和热情才能获得成功。自信的同时我们更要用一颗平常心来看待一切，其实，人与人之间差别最小的是智力，差别最大的是毅力与热情。只要我们能够坚信自己，拿出毅力和热情去做事，真的会无往而不胜。

在分组相互配合到达目标的游戏过程中，我明白了团队精神的基础是“挥洒个性”而不是“消弥个性”，不是在成员间求“同”的结果，而是在成员间求“和”的结果。这发扬了中国的优秀传统：“和而不一样”。团队成员共同完成目标任务的保证在于才能互补，发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。这种协同效应也就是指合作精神。

以前在一本书上读到过这样一句话：“不凡的业绩，源于非凡的团队精神。”我认为讲得很好。一个团队中，成员务必并肩作战效率才会高;同样，组成整个组织的所有团队都需要配合。高层管理者需要团结所有的团队构成一个相互配合的组织，团队建设也鼓励成员们检查他们是怎样在一起工作的，查找不足之处，发展更为有效的协调方法，使之建立起更富效率、高绩效的团队。

在理论学习上，团队它是一个不可分割的整体，彼此的信任是它坚固的基石。这就要求我们每个成员都需要具有强烈的职责心、宽广的胸怀、通览全局的大局观和无私的奉献精神。一个优秀团队要想成功，及时的完成既定目标，就离不开各成员的全力配合和通力协作。只有充分挖掘各成员的潜能，激发成员强烈的职责心，做到人尽其职，物尽其用，再加上合理运用所有的人力、物力、信息、公共关联等诸多方面的资源优势，构成一支有强大凝聚力、顽强战斗力的卓越团队，才能在激烈的市场竟争中立于不败之地。

通过这次培训，虽然只有短暂的两天，但在我的思想上产生了激烈的变化：

一是要有肯定认同感，也就是信任别人，肯定别人，多从对方的角度去思考，多发现别人的优势而不是老是挑剔、一味地否定别人，这样才能在团队中增加互信，彼此协作。

二是要勇于为自己的行为负职责，不能够一味选取做受害者，选取做受害者最大的代价就是没有成果，选取做勇于负职责的人最大的好处是拥有人生当中丰硕的成果。

三是要始终怀有一颗感恩的心。我们要感谢父母，正因他们给了我生命;我们要感谢老师，正因他们给予我知识;我们要感谢对手，正因他使我更强大;我们要感谢领导，正因他给我一个发挥自己才能的机会。我们要感谢身边的每一个人。这样才能使自己的心胸更加宽广，使我们以一种更用心的心态去应对人生，人生的旅程就是一条铺满荆棘的坎坷之路，我们唯有付出百倍的艰辛，发奋付出，不懈奋斗才能实现自己的理想，到达胜利的彼岸。

最令我感动的是培训的最后一个环节，导师让我们紧闭双眼伸出双手去感知的时候，当我们睁开双眼看到的是一副激动人心的场景。只见每位领导手捧鲜花来到我们面前，真诚的说你们辛苦了!真的是无法用语言来表达此时的情绪，在场每位员工无不流下激动的泪水。