合同管理体系的建立和执行

第一篇：合同管理体系的建立和执行

（一）全过程、全方位合同管理理念的建立

1、项目管理过程中，贯彻合同管理理念

合同管理是合同内容的谈判、评审、合同订立、履行、管理、纠偏、终止等合同实施过程中全部环节的系统管理过程，是为实现项目目标而进行的管理过程。合同是建设项目管理的核心，项目管理是实现合同管理的必要手段。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包及物质供应合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、支付、工期、质量标准、合同双方责权利和违约责任等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下规范和调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。

2、全过程、系统性、动态性管理理念的建立

为了避免合同管理只侧重对工程预结算的管理，忽视对优化设计、工程质量、进度、工程变更等的过程控制，工程指挥部强调事前、事中、事后的“全过程、系统性、动态性”管理。全过程就是从对合同主体与客体的掌握、合同谈判、合同评审、合同订立、合同执行与纠偏到合同终止的全部管理过程。系统性就是全员参与管理，凡是涉及合同条款内容的相关职能部门都要参与管理和控制，使合同管理过程环环相扣，协调一致。动态性就是要注重项目执行过程中的合同履行、管理和纠偏，做好工程的变更管理，尤其是出现对工程不利的因素时，及时采取控制措施，减少风险，防止合同执行过程中造成的重大损失。具体措施是，首先对工程项目建设全过程中可能涉及到的程序性和实质性内容全面梳理，进行全过程、全方位的合同条款界定。其次在项目管理的各项工作中既要克服片面强调节约、忽视技术，又要反对重技术、轻经济、设计保守浪费的现象，使设计方案在满足生产要求的前提下，节约投资。同时要求对项目建设中的各环节、各流程的主要控制点实施过程监控，对工程进度、投资和质量实施过程管理。

3、树立项目组是“四大控制目标”责任主体的理念

工程合同管理涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建设的全过程中每个环节紧密相连，工程建设活动中的“四大控制”都是在合同管理的调整、保护和制

约之下进行的。有效的合同管理是确保项目目标(安全、质量、投资、工期)的重要手段，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。

（二）合同结构体系的划分和确立

合理的项目合同结构体系对控制项目风险影响很大。工程项目的最终交付成果在项目开始时只是一个项目建议和可行性研究，无论是项目的方案、范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目建成工程实体是一个渐近的过程，具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，而且工程的投资大，一旦出现风险发生的损失将是非常巨大的，所以在项目实施阶段，项目合同体系的划分和确立是合同管理的第一个重点。乙烯工程指挥部在建设项目的项目内容结构确定以后，根据总公司的要求确定了项目合同的结构体系。对于大型生产装置采用了EPC或E+PC的合同模式，对于公用工程项目采用了E+P+C的合同模式，另外还有监理合同、设计勘察合同、设备及材料采购合同、专利技术合同等合同形式。合同结构体系确立以后，对这些合同的管理是项目管理的主要内容，同时合同管理工作的优劣也决定着项目的成败。

通过合同结构体系的划分和确立，可以将工程风险在项目参予者（包括业主、设计单位、监理单位、总承包商、分包商、供应商等）之间进行合理的分配，使每个参予者都有一定的风险责任，调动他们对项目管理和控制的积极性和创造性，保证项目的高效益。对于大型生产装置我们采用EPC或E+PC的合同模式，就是因为如果按照工程项目的主项和子项分解，采取平行分包的方式进行管理，由于工作界面划分过多，工作接口过多，需要协调的问题将呈几何级数的增加，给管理工作带来极大的麻烦。会造成有的事没人做，管理缺位，而有的事又大家争着做，管理过度，职责不清，从而影响工程的进度，造成工程投资的追加。所以工程项目实行EPC/PC总承包管理可以实现全方位、全过程、一体化管理，减少了许多中间环节，可以实现人、财、物等工程资源的有效利用和最佳组合，使项日的最终投资和工期具有更大程度的确定性，有效地控制建设工程项目风险。

（三）各项制度的建设保证合同管理体系的有效执行

1、加强工程建设项目管理制度的建设

为了保证合同管理体系的有效执行必须健全和完善内部各项管理制度，其中合同管理制度是其项目管理制度的关键内容之一。工程指挥部实行合同归口管理工作，做好合同评审、合同签订、合同授权、合同履行的监督管理。同时制订了必要的项目管理制度和细则，如施工管理、质量管理、HSE管理、进度管理、投资管理等制度和细则作为合同的附件，规范建设各方行为。如：规范设计单位行为，提高设计深度，优化设计方案，积极推行限额设计，切实加强对设计阶段的造价管理。规范监理单位行为，要求监理工程师督促施工单位按合同办事，并对建设工程实行“安全、投资、工期、质量”四大目标有效控制。要求监理人员做到“旁站监理，跟踪检查”，及时发现和纠正施工中发生的问题。通过规范建设各方行为，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。

2、积极推行合同管理目标责任制

通过制订安全、质量、进度、投资等KPI考核指标，推行合同管理目标责任制。通过在工程项目承包合同订立和履行过程中所进行的计划、组织、监督和协调等动态管理过程，促使指挥部内部各部门、各环节互相衔接、密切配合，以提高工程项目管理水平，保证工程项目经营管理活动的顺利进行，使项目管理活动达到预期结果和最终目的。

3、合同文本的统一化和标准化

为了便于合同管理，加强监督检查，提高合同的履约率，对当事人各方的权利、义务和责任做出全面、准确的规定和约定，使合同可操作性强，利于合同的正常履行，有效地防止合同纠纷的发生。乙烯工程指挥部借鉴国际先进经验, 参考了ＦＩＤＩＣ文本格式，完善了设计、勘察、监理、施工等合同文本，实现了统一化和标准化。

4、合同履约管理

为了保证合同管理体系的有效运行，工程指挥部制订了承包人履约评价实施细则。通过制订限额设计考核实施细则，对设计单位的限额设计执行情况进行考核，使技术和经济有效结合，实现优化设计，控制投资的目标。通过定期对监理单位和施工单位的合同履约情况进行考核评比，对于排名在前的单位进行表扬，并作为下一个施工项目拟邀请投标单位推荐和评分参考。对于合同履约不好的承

包商，提出批评，并要求其采取整改措施，限期改正。使合同不只是仅反映价格，而是真正起到项目管理的作用。

综上所述，工程建设项目合同管理体系的建立和执行，需要建立新的项目管理理念，运用新的项目管理思想和方法，使工程建设项目各项工作科学、规范、有序、高效运行，从而实现项目管理目标。

第二篇：建立供应商管理体系

供应商管理体系

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。

服务指标（Service）

美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

“ purchasing golden winner ”of “purchase” magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers.Service price can't be seen, but Service value is obviously.For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到降价的保证。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

供应商质量管理体系 供应商管理等级管理体系

第三篇：建立系统化管理体系

学习心得------建立系统化管理体系

1． 系统化部门建设。

2． 分层管理

3． 分层勾通

4． 细心，耐心，关心

5． 坚持，恒心，忠心

6． 培养积极正面氛围

7． 制度化，人性化，感性化

8． 建立正确理念，为先

9． 工作细化，责任到人

10，不断修正，长期跟踪

11．认真，学习，思路清晰

12．平衡成长，全面提升。

奔腾部：黄斌2002 年6月

一．系统化部门建设

1．人力资源系统。

2．培训系统。

3．业务系统。

4．行政系统。

5．激励系统。

6．业务支持系统。

1..人力资源系统的功能及运行模式：

人力资源系统是组织的核心动力，是最有生产力。发现人才，筛选人才，引进人才是长期有效的工作。是组织的生命线。

增才渠道：？？？

选才标准：？？？

面试流程：？？？

共事结盟：？？？

协作引导：？？？

细心关心：？？？

人力资源部：经理------成员------

负责制定人力发展计划，组织研究 方案实施 及时跟踪反馈 提升团队人力发展水平提升组织人才的综合素质？？？

第四篇：如何建立品牌管理体系

金晶品牌管理手册

运用品牌优先发展战略已成为多数企业经营管理者的共识。

一、品牌资源构成

● 资源1：企业名称（字号）

这是企业无形资产中商誉的主要载体。金晶的企业名称与商标名称一致。● 资源2：企业CIS系统

导入企业的所谓“企业形象识别系统”，主要通过企业图案标识体现，一般一个企业只有一套CIS。随着金晶发展，成立合资公司，会不断出现新的产品商标。

● 资源3：商标

经注册或未注册的在商品上的标识，企业可能有多个注册商标。截止目前已拥有： 玻璃及纯碱商标：

在线镀膜玻璃商标：

汽车节能玻璃商标：

防火玻璃商标：

● 资源4：商品名称

企业对商标的称呼，可与商标一致或不一致。● 资源5：名人 企业家或职工杰出代表在社会知名度极大，也可作为企业的一种品牌资源。

二、品牌资源管理策略

平台方案1：品牌资源同一化策略

将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家（老板）命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司（GE）采作统一商标。

——优点：

l 有利于消费者、公众很快识别企业— l 资源同一化，减少内部混乱 l 创造名牌的成本较低

l 能够最快、最集中地创造出知名品牌 l 减少企业运作中的品牌印刷、制作费用 l 有利于无形资产载体聚集 l 有利于新产品销售 ——缺点：

l 使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害

l 不利于商品多元化。不同质商品（如餐巾纸和卫生纸）都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非

l 形成后有不合理处难以修正平台方案2：品牌资源差异化策略

以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同；有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。

美国通用汽车公司采用专用著名汽车商标有Chevrolet（雪佛莱）、Buick（别克）、Cadillac凯迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。

——优点：

●分散风险，对每一种资源的破坏，不一定殃及整个名牌体系，减轻损失

●对每一个或每一类商品选用符合其特性的名称和商标，有利于消费者和公众识别，有助促销

●可以不断提高优化名牌结构 ——缺点：

●各类名牌资源太多时，在消费者中引起混乱，难以很快识别 ● 内部管理工作量和成本上升 ● 培植每一个品牌成为名牌较为困难

以上同一化和差异化策略各有特点，适用不同企业选用。一般而言，企业刚组建时，实施同一化策略，能集中力量、迅速地创出一个名牌。发展到相当规模多元化时，再进行差异化。

三、品牌体系

公司所有的各类品牌，不是杂乱地堆砌，而是构成相关联的整体，包括： ● 主导品牌

一般为全国或国际性的品牌，市场覆盖范围广、品牌投资大，是企业战略性利润来源，且品牌较为长久。

● 辅助品牌 一般为区域性的品牌，并形成对主导品牌的支持。● 细分市场品牌

针对特殊消费群体的品牌，数量众多，市场规模较小。品牌可能不太长久。三类品牌应形成金字塔结构，造成众星捧月的局面。

四、品牌命名

品牌命名不能过于随意性，应遵遁科学的原则：

1、公司要有字号

目前，各地有许多政府直属的独资公司和国有企业，竟以当地行政区划名称为企业字号，这非常不利于自身品牌的形成。

2、要取悦目标消费者

品牌名称要符合目标消费群体的地位、身份、爱好、习惯，成为反映目标消费群体消费的标志和象征。

3、含义抽象，涵盖面广

按国际品牌发展趋势，品牌名称大都属中性，无特殊含义，高度抽象，且为品牌个性塑造留下广阔的想象空间。

1）品牌名称不要有较窄的地域性，以使人们认为只是个地方品牌，以致不利于全国市场的开拓。

2）品牌名称不要过于流行、赶时髦，以免三五年后遭淘汰。3）品牌名称含义不宜过于具体、无想象余地。

4、要有一定的民族性

成功进入中国的国际品牌，很多都采用既雅致又达意的中文名称，在中国广为传颂，如“可口可乐”、“百事可乐”、“万宝路”、“松下”、“潘婷”、“麦当劳”、“耐克”、“三星”、“惠而浦”等。

反观，许多国内品牌，却追求洋名称，取的关名不伦不类，拗口、生硬、难记，形成国内品牌名称的一大污染现象，成功者极少。

5、要有现代感

品牌名称反映现代生活气息，不宜过于怪僻、陈旧、古板。

6、要符合韵律学

一个字、二个字、三个字、四个字、的品牌名称要讲究押韵、平仄对应，以便于记忆，朗朗上口。

7、品牌命名要优中优选

国外的许多品牌名称通常要在几百、几千乃上万个候选字中精心选择，要做心理学试验和应用小试，花费甚巨。国内品牌命名，既可以机灵一动拍脑袋想出来；也可经严谨论证，从多方案选择，一般视具体情况而定。

8、处理好品牌命名历史遗留问题

1）对原来政治色彩浓厚的企业字号、商标，要及时地调整； 2）原有以汉语拼音为主的商标，改为以英文为主的商标。

五、名牌管理制度要点

● 在企业章程中，应有相关的条款，规定下属或成员企业共享名牌资源。● 企业建立各项名牌管理规章制度，并汇编成册，下发执行。

● 企业建立正常的品牌生成、使用、转让、退出机制。尤其将商标申请、注册、转让、特许、使用、变更续展、印刷、广告、使用、纠纷等有关工作纳入规范化、程序化管理。● 企业要有副总经理分管品牌管理，企业总部设有专门部门或专门职位负责品牌管理。

● 企业建立统一或分散管理体制。

1）统一体制。所有品牌集中总部管理，资源知识产权归核心企业。2）分散体制。按原有知识产权分级管理。

● 借签国际先进企业业务管理体制，可以设想成立品牌部，设立品牌经理，由其负责按品牌龙头，组织生产、制造、营销、广告等。

六、名牌管理运作 ● 名牌创造

1）创建名牌非一日之功，企业创建名牌要进行系统策划，聘请专业咨询机构为企业策划有针对性的名牌创建方案。

2）企业创建名牌耗时长、投资大，应制定名牌创建财务预算方案，确保资金来源，并及时划拨经费。

3）目前，企业创建名牌很多是硬性广告的高强度投入，成本过大。从长远看，应走低成本道路，实行软硬广告方式的结合，并与公共关系、促销、公益募捐活动挂钩。

4）创建名牌不能只取秦池、轰动效应；更应有美誉度、好感度。尤其防止名牌速成过程中知名度的负面效应，就吸取秦池争夺标王的经验教训。

5）积极培植顾客对品牌的忠诚度：

——保持对品牌的熟悉度。持续地开展公关、广告活动，使消费者感觉到品牌每日陪伴、融入生活，要克服国内创名牌虎头蛇尾的通病。

——保持品牌的新鲜度。品牌要根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告方案，围绕品牌理念主题演绎出精彩纷呈的广告连续剧。● 名牌整理优化

1）以一种名牌资源为突破口，带动其他品牌资源的丰富和发展，例如，可以名人效应组建企业，围绕老字号形成企业，以知名品牌组建企业，等等。

2）为控制名牌管理幅度，减少品牌数量，一个企业中知名品牌控制在２～３个以内，并以产品型为主。

3）目前，有的企业（集团）内有好几个知名品牌或老字号，并且这些品牌、字号包含的产品、服务是相同的，实质上又造成小而全的重复。企业有限财力分散在几个舍不得的品牌上，实际都难经成长为更知名品牌，成为世界名牌由此成为空话。因此，建议丢卒保车，突出重点名牌建设。

4）根据品牌现有和未来的市场占有率、盈利能力指标对品牌分类管理； ——市场占有率、盈利能力均较低的品牌，应退出或转让掉；

——市场占率、盈利能力均较高的品牌，应加大投资力度、市场渗透； ——市场占有率高、盈利能力低的品牌，属老化，应调整、改换包装； ——市场占有率低、盈利能力高的品牌，有潜力，应加大投资和市场推广。● 品牌共用和许可

1）对企业群体成员实行差别化的品牌共享策略：

——核心企业享有无条件使用公司商标、名称、标识的权利； ——控股子公司较大程度上可以享有母公司品牌权利； ——参股子公司可以有条件地享有母公司品牌权利； ——协作层经协商订立合同可以享有母公司品牌权利。2）对成员企业使用品牌情况，经常性检

如何建立品牌管理体系

一、品牌管理的基础

1、思想基础：即一个企业应该具备的品牌理念和意识，这是实行品牌管理的根本。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但更重要的，它是一种思想体系，如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌；它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为起着关键的影响，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。

2、管理基础：管理是优秀品牌得以建立的保证，它为品牌的建立搭筑了实施的架构。品牌包含 的内容非常丰富，涉及到各种资源的有效利用，因此要充分对品牌战略的实施进行良好的规划，并且在组织形式和执行方法上提供一种规范，使企业的品牌策略能够正确地执行，从而保证品牌价值的实现。

3、产品基础：产品是品牌的载体，它是品牌生存的基础；而品牌是产品的核心价值，它代表着 产品的高级形式。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中积累起品牌的价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。

二、品牌管理的组织形式

1、职能性组织形式：这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的 市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够。

2、以市场为标准的组织形式：这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应 的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分的沟通。

3、以产品为标准的组织形式：通常表现为营销部门下的品牌经理管理体制，是由世界著名的消 费品企业宝洁公司所创，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。采取这种组织形式的国内企业有上海家化集团，其品牌包括“美加净”和“六神”等。

第五篇：质量管理体系重在执行

质量管理体系重在执行

随着市场经济的不断变化，企业之间的竞争越来越激烈，对市场利润的分享已经呈现严重的“僧多粥少”的现象。并且顾客对产品质量的期望却越来越高，进一步压缩了企业的利润空间，每个企业为了生存和保持良好的经济效益，都努力设法提高自身的竞争能力以适应市场竞争的需要。为此，企业急需建立一套有效的管理体系，来使企业在新一轮的市场竞争中不仅能占有一席之地，而且能继续保持企业的持续改进和基业常青。因而中国的企业纷纷引进了ISO9001质量管理体系，以期望通过推行质量管理体系来达到这一目的。

通过有效推行ISO9001质量管理体系来进行，的确是管理科学的一场空前的大普及。但很多企业为了追求“速成”，拿到这张进入国际市场的“通行证”，却忽视了质量管理体系“重在执行”的重要性，采取“先虚后实”、“先假后真”的方法，一次性通过了质量管理体系认证。然而当企业通过认证，拿到相应的证书以后，却又陷入了一个十分尴尬的境地。在具体实施及执行管理体系的过程中，由于一直以来都没有按质量管理体系的要求执行运作，导致管理体系与实际生产运行存在严重的“脱节”现象，使企业的员工习惯于按不良的方式操作，严重的阻碍了质量管理体系的真正执行，制约了企业的进一步发展。促使ISO9001质量管理体系在企业行同虚设，没能起到应有的作用。

另外，在不同的企业、不同的行业虽然都同样是通过了体系认证，同样是取得了ISO9001质量管理体系证书，但对ISO9001质量管理体系的获益程度是不相同的。就如同学生考试一样，虽然都通过了60分的及格分数线，但在他们上面还存在70分、80分、甚至90分一样，其中的差距仍然比较大，这些都是无法从已通过质量管理体系认证或认证证书上能看出来的。这些差距的产生有很大一部份是因为企业的管理人员及生产操作人员对体系标准理解不透彻，或根本不

清楚要如何执行导致的。此外，还有的是因为“人为”习惯于原有的操作方式而不愿意改变的，他们认为按体系标准操作太麻烦，不是填写这个表就是填写那个表，根本就是浪费人力、物力与财力，浪费时间。其实，他们没有明白标准的建立就是明确告诉你，你所在岗位的职责、权限是什么？你要做什么事？你要如何去做？你需要哪些工具？以及与你工作有关的程序文件有哪些等等。从管理系统的角度让你以最快的速度、最简单的方式、最佳的业绩（或最好的产品）完成工作，一次性将工作做好、做对。只是在标准形成到执行需要一个不断完善的过程，并不是标准形成了、有了就好了，就以为一切问题将迎刃而解。其实不然，标准在形成的过程中同样需要遵循“P-D-C-A”的循环过程，并不是一劳永逸的，他是一个动态的过程，只是在这个过程中企业的管理人员及生产操作人员有没有严格按照管理体系的要求执行持续改进，不断完善。

质量管理体系是一个“动态”的体系，他同样随着外部市场环境和内部资源的“变化”而“变化”，他也不是所有的“活动”都必须形成文件，他更多的是需要将“静态”的标准运用到“动态”的管理中去，针对具体的事情可进行适当的“动态”调整，做到张弛有度。此外，ISO9001质量管理体系强调领导的作用和全员参与，在实际的运行中，如何体现和发挥领导的指挥和协调作用，全员参与的质量管理和持续改进。也是传统的质量管理方式所难以岂及的。所以，充分发挥质量管理体系在企业管理中的作用，提升管理体系运行的有效性，需要在管理技术上和管理方法上进行创新，利用信息技术的优势，建立系统化的质量管理体系运行系统，切实帮助企业提高自身的管理水平和能力。其实，另外还有一点是在企业的质量管理体系中容易被忽视的，那就是“质量成本”与“质量创新”。

因此，在管理体系的实际运行过程当中，我们不仅要严格按管理体系文件的要求执行，而且还要从这个“圈”中跳出来，综合各方面的因素，充分考虑“质量成本”与“质量创新”在打造企业核心竞争力中所起的重要作用。