浅谈企业人力资源的柔性管理

第一篇：浅谈企业人力资源的柔性管理

浅谈中小企业人力资源的柔性管理

论文关键词：人力资源柔性管理困境特点方法思路内涵

论文摘要：人力资源的柔性管理是践行以人为本的科学发展观。如何使员工自觉自愿地将自己的知识、思想、才能奉献给企业是每个企业管理者和人力资源开发部门着力思考的一项重要内容。本文阐述了中小企业存在的人力资源管理困境、柔性管理的内涵、特点以及企业实施柔性管理的方法和思路。

（一）中小企业人力资源管理存在的困境及分析

1、企业家人力资本稀缺

中小企业的中高层管理人员普遍缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，缺乏长远眼光，导致决策短视甚至决策的某些失误；人员配置不合理，某些重要岗位被占用，阻碍真正有用的人力资源进入；人员素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。

2、人员流失严重

由于中小企业在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致了人力资源损耗加载，使人力资本使用成本上升，企业正常的生产经营秩序难以维系，影响企业员工队伍的结构优化。更主要的危害是在日益国际化的今天造成企业发展机会均等的丧失。、人力资源管理水平不高

管理既是一门科学又是一门协调的艺术。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。而中小企业的人力资源管理部门，目前一般还存在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够等缺陷。

（二）柔性管理的内涵

1、管理的内涵

通过分析中小企业人力资源管理中存在的问题，由此引申人力资源管理中的柔性管理措施。柔性管理是现代企业管理的最新趋势，它既是一种管理体系，又是一种管理哲学。传统的企业中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，强制性色彩较浓。而柔性管理是一种以人为中心的人性化管理。它是在研究人的心理和行为规律的基础上，重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非强制性措施，在员工中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志和思想贯彻在员工的自觉行动中。它依靠人的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，依据企业的共同价值和文化、精神氛围进行的人性化管理，因此具有明显的内在认同感和驱动性，实际工作中表现出积极的创造性。

（三）柔性管理的特点

柔性管理是以人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氧围进行人格化管理。它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。所以，柔性管理具有内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及对环境的迅速适应性等特征。

1、内在的驱动性

人力资源的柔性管理是在尊重员工的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，实行分权化的管理。同时注意宣导和灌输企业的规章制度。公司内部的“干部”要熟知一切规章制度，否则，在执行中就会增加很多阻碍和

困难，他们的管理水平直接影响公司的发展和进步。这是人力资源部要做的重要的事情。要培训广大的“干部”，提高其管理水平，真正发挥出“白领+骨干+精英”的作用。其次是广大一线职工。人力资源部应协助“干部”共同做好培训工作，让企业的各项规章制度深入人心，并且人人都应该明白和牢记。柔性管理的最大特点在于，它不是依靠上级的发号施令及监管，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们心情舒畅、实现自我、不遗余力地为企业开拓新业绩。

2、影响的持续性

只有当企业的规章制度转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动。这样的管理方式对组织以及组织成员的影响力是持久的。

3、激励的有效性

根据马斯洛需要层次理论，人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需要、自我实现需求。生理需求、安全需求、社交需求，这些都是低层次的需层，而尊重需求、自我实现需求则是高层次的需求，属于激励因素。而柔性管理主要满足了员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。这样，柔性管理和激励便很容易结合。显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者对员工的激励更加看重的是如何激发他们的积极性和创造性，在员工的主动精神和自我约束上下功夫，而不再以金钱为唯一要素。

4、迅速的适应性

它主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。在当今时代，由于劳动者文化素质日益提高，他们能根据周围环境的变化积极发挥才智、灵活反应、迅速行动、避开威胁；同时柔性管理中还含有全能的意思，即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响；另外柔性管理的迅速反应性还体现为在Et趋激烈的市场竞争中市场不确定因素难以预测的情况下，企业能及时准确地重组其人力和技术资源，获得竞争优势和提高利润。

（四）如何解决中小企业人力资源管理存在的困境

1、实施人力资源柔性管理的方法和思路

1.1树立以人为本谋求发展的思想观念

1.1.1以人为本的意义

人既是企业的主体，又是被管理的客体，人是“企业最大的资产”，对人力资源的利用，要强调由“强制”向“自觉”演进的柔性原则。“以人为中心”，对员工实行“人本主义”管理是人力资源开发与管理的新变化，它改变了过去“以事为中心”的状态，更多地对员工实行民主的、自主的管理，强调自我与团队合作的协同，充分尊重员工的自我及发展，注重员工积极性的调动。鼓励员工参与企业的生产管理活动，让员工有更多参与管理与决策的机会，这样员工的自我价值和潜能被充分地发挥，工作更具有创造性。赋予人才自主权是人才实现自身价值观的要求，也是组织实现目标的需要。我们知道，激励的中心环节就是需要及满足需要的过程，需要包括企业与个人需要。满足需要的过程是指通过个人努力，实现企业目标，企业给个人报酬，满足个人需要这样一个过程。只有更好地把握这一中心环节，才可能发挥有效的激励作用。根据马斯洛的需要理论，自我实现的人在解决了生理、安全等基本需要后，可通过获得薪水、荣誉、头衔，拥有处理事务的自主权，身处良好的人际关系氛围等具体方式来满足其它高层次需要。而享有较为充分的自主权是实现自我、完成自我价值体现的先决条件。没有自主权，人才就不能同现实资源有效地组合和运营，才智不能够淋漓尽致地发挥，很难谈得上积极性、主动性与创造性。另外，作为组织，企业只有将职权逐层分解，层层传递，附着到具体工作载体上，组织目标的实现才能得到保障，同时在薪水之外达到对员工有效激励的目的。尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度。企业要从物质、精神等诸多方面来努

力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是企业的上帝，命运掌权在自己手里，激发出员工的无限热清。为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神。企业的人才资源既包括普通员工又包括经营管理人员。企业管理人员是企业重要人才，这就要求企业家改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；把企业的经营权切实交给经营管理层。培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神。建立与员工的对话制度；建立科学的业绩考核制度；强化管理，培育企业组织的团队精神。

1.1.2从外部引入职业经理人来加强企业优势

所谓职业经理，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场上聘任，而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的企业经营管理专家。在企业治理结构中，董事会行使对企业的领导职能，职业经理分布于经理层各个岗位行使经营管理职能。职业经理以打造和规范企业管理秩序为使命，从经营理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，使企业经营管理有序运行。职业经理以实现企业利益最大化为奋斗目标。

1.1.3 提高职业经理人的忠诚度

中小企业做大做强需要使用外部人才，但是，大多企业最放心不下的是职业经理人的忠诚。因此一方面在加强对职业经理人的信任。用人不疑，颖人不用，放手让职业经理人在职权范围内开展工作，而不是处处制约。另一方面要加强伦理道德的约束，用职业道德、个人信用来约束职业经理人。中小企业的职业经理忠实而严格地履行契约即是对企业的忠诚。

1.2建立柔性的激励机制

1.2.1传统的激励机制

传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的形式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生了很多消极影响。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，要充分考虑各类员工的工作性质。完善的国有企业人力资源柔性激励机制应当包括：(1)薪酬激励。打破身份界限，按业绩和能力考核制定收入差别，将劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏、劳动者本人的劳动成果挂钩，奖优罚劣。(2)精神激励。国有企业不仅要注重对员工物质上的奖励，还应更加注重对员工精神上的嘉奖。(3)事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业留住人才。(4)工作激励。通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。(5)学习激励。有计划、有针对性地为员工提供免费或部分免费的培训，对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造。注意的原则是：人性化管人，制度化管事。应该以奖励为主，处罚为辅；精神奖励与物质奖励兼而有之。构筑企业的约束与激励机制应从三个方面来考虑。其一，进行有效的利益激励。实行员工持股制度，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策，努力为企业获取最佳效益勤奋工作。其二，要注意感染性的情感激励。加强“感情投资”，多关怀员工。其三，遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。要定期对员工进行考核评估，优秀的要给予奖励，差的应予淘汰，从而促进企业员工整体素质的提高。

1.2.2 加强对职业经理人的激励和约束

职业经理行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益。企业一是应做好使用能人留住人才的工作，需要有相应措施，其主要内容是事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一项都会造成人才伤害。二是建立科学的绩效测评制度，使对职业经理的薪酬激励与绩效挂钩。三是要重视建立相应的约束机制。建立对于职业经理人的权力界定、业绩评估、财务审计等制度，其目的并不是限制职业经理人才能的发挥，而是为了更有助于他们和企业所有者之间的融合。

1.3 营造良好的企业文化

1.3.1如何营造良好的企业文化

企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、生存气氛的总和，是企业在经营过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力。营造良好的企业文化应从以下几方面入手：①与社会主义精神文明建设相适应，符合中华民族的传统美德标准，不脱离我国的客观实际。②企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成从而导致企业全体人员的统一行为。企业文化建设的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。③正确引导员工摆正国家、企业和个人三者的利益关系，鼓励员工的献身精神忠诚度。④倡导团队精神和凝聚力。

1.3.2 建立标准化、规范化、制度化的管理机制。

企业应该通过借鉴国外先进的管理经验，按照与国际接轨标准和规范，结合企业自身特点制订适合企业发展的组织设计和职务分析、人力资源规划、人员心理和素质测评、绩效考核制度及其它工作标准，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，从而实现企业管理的科学决策、合理分工和有效控制。

1.4提高人力资源管理者的管理水平与素质

古人治国，首先在于治吏。现在依然如此。火车跑的快，全靠车头带。没有一批有管理素质的管理干部，什么计划和目标都要落空。这也是人力资源部的头等大事。对于各部主管、负责人在规划、组织、用人、指挥、控制方面，必须加强学习。根据我公司今年统计的员工流失率，加权平均下来竟然达50%。有些干部连早会怎么开都不熟悉，早会的重点是什么也不是很清楚，甚至还有些不敢在一线员工面前讲话，如此种种，如何让管理水平上台阶？：能者上、平者让、庸者下。理学家朱熹说过：问渠哪得清如许，唯有源头活水来。不动就意味着僵化和固化。有些干部也许自身的专业技术很好，但并不具备管理能力；有些管理能力很强，但缺乏专业技术等等。对这些我们应该一分为二的看待，查漏补缺，扬长避短，尽量发挥人的长处。古人讲：用人当用长，挽弓当挽强，也是这个道理。做好人力资源管理与开发工作，首先要求人力资源管理者自身要有长远的目光、开阔的胸襟、丰富的管理知识与才能、高超的管理技巧与方式，为企业的长远利益而无私地树人、用人、激励人的责任心，运用人力资源管理方面的专业知识与原理，去组织、协调、运行、控制企业的人力资源管理系统。人力资源管理者首先必须熟悉企业的组织结构、运作模式和业务内容，才能恰当安排工作岗位、职位，使人尽其才；才能制定出物质的、精神的或其它鼓励、褒扬措施，去激发工作热情，留住人才。针对员工，人力资源管理者应当像一名合格的运动教练，主动地去了解、发现员工在工作中的特长，不断提供机会，让其在工作中找准自己的位置，对号入座，实现个人价值与企业需求的结合。不埋没任何人的任何一种能力，创造一种人人都能以其所长为企业所用的环境。而目前在一些国有企业，人事管理工作者缺乏对企业和员工的深刻认识与了解，不能根据企业的需要进行合理的岗位设计，岗位与职责定位不准。缺乏与员工的沟通与交流，缺乏对被聘用者能力的客观评价，用人方面官僚主义、凭感情、凭义气或者带着偏见选人用人的情况继续存在。

1.5制定柔性的绩效考核指标

目前许多企业仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即领导对员工进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往领导其实是做了员工的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于员工工作范围的具体事务上了。企业应该采用目标管理这种柔性管理方法进行企业的绩效考核，使领导和员工之间能够做到分工明确、目标清晰，既使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。总之，进行科学的人力资源管理，减少跳槽现象发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。从外部引入职业经理人就是利

用“外脑”对企业进行高效率的经营运作，克服企业不擅长现代经营的困境。只有两方面同时并重，双管齐下，中小企业才会在中国经济高速发展的大势下走得更快、更稳、更好。柔性管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强内部的合作与协调。然而，多数国有企业尚未适应这一要求。一般都存在管理层次多、组织机构垂直排列、缺乏网络灵活性、不注重信息收集工作、内部信息沟通渠道不畅等问题，必须加以改革。柔性管理强调科学设计组织结构，改变人力资源流向。一是精简机构，减少管理层次。按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，重新设计组织结构，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平和信息技术进步相适应的“扁平式”的管理体制。这样，以少层次、扁平形的组织机构取代多层次、垂直形的组织机构，进而增强企业组织机构的适应能力，保证信息上下贯通，上级能更准确地了解下级的动态。二是实行专业化管理，本着“有利生产、提高效率、压缩机构、强化服务”的原则，进行业务重组，细化管理职责。三是加强职能部门之间的横向沟通。生产的顺利开展要求国有企业生产、技术、销售等各部门、各环节的工作通力合作。但许多国有企业的职能部门处于封闭状态，部门与部门之间联系甚少，信息流动受阻，影响了国有企业对环境变化做出及时反应。柔性管理就是要以系统思想为指导，资源共享为手段，拓宽管理幅度，加强职能部门之间的横向联系，缩小和消除职能部门间的壁垒，实行综合管理，提高企业整体的反应灵敏度。四是创新微观管理模式，在企业基层单位建立价值形态管理，再造管理流程，使之创造出更佳经济效益。在这种柔性组织中，任何一名员工的信息、意见和建议都可以通过简化了的组织结构直接到达企业高层领导，员工的主动性、积极性和创造性将得到极大的提高，组织的运行成本也会大大降低。同时这种组织结构缩短了决策与行动之间的时间迟延，加快了企业对市场和竞争动态变化的反应速度，从而使企业能够迅速抓住市场机会。

（五）总结

总之，柔性管理是21世纪人力资源发展的新趋势，在以知识经济为特点的今天正发挥着越来越重要的作用，谁先掌握这一管理方法，谁就会更好地管理和激励企业员工，在竞争中成为赢家。人力资源部门应积极参与企业战略、目标、方针政策的制定。根据市场环境的变化，制定出适合本企业特征的人力资源开发与管理的办法，如根据市场变化的趋势，确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与时代相适应的激励机制，用更为合理、先进的方法来降低人力资源与开发成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地进行开发与技术培训，提高员工的素质和工作能力，适应技术发展的要求，提高生产管理的质量，达到促进企业的进步与发展的目的。

第二篇：人力资源柔性管理

人力资源柔性管理

据研究，根据人力资源柔性管理的不同实现模式，主要有两种模型：

1.OFF模型

OFF模型认为企业通过将劳动力分为核心群体和外围群体在功能型柔性、数量型柔性之间寻求最佳平衡，即企业正在越来越多地依靠其人力资源获取更大的柔性。这种柔性包括两个方面：

一是数量型柔性，侧重于企业的调整能力，即能够根据产出的波动来调整劳动力的投入水平使企业获得柔性。例如企业的兼职工、临时工或合同工等人力资源管理实践就属于该类型。

二是功能型柔性，是指企业能够根据其任务的变动性工作量、生产方式或技术等方面的要求，充分调整并应用其雇员的技能。

因此，它是强调雇员能够在常规工作和临时任务之间灵活地进行转换。同时，该模型将劳动力分为两个基本群体，即核心员工和外围员工。核心员工要求能够体现功能型柔性，同时也相应享受较高的就业稳定保障。

外围员工要求能够体现数量型柔性，包括几个亚群体，临时工、合同工等，每个亚群体都分别要求体现不同类型的数量型柔性。

2.NFF模型

NFF模型认为最新的趋势不是以先进的技术和柔性制造系统为核心进行企业的柔性化。在这种体系中并不是按照功能划分组织生产，而是以单元生产或群体生产为基础，将需要生产一类产品或服务的人力和设备集中在一起。

其特点是：(1)将员工和设备按照单元组织形式进行生产，该单元具有生产整套部件或产品的能力；(2)使用半熟练的劳动力，组成具有柔性的团队执行特定任务，并对他们进行在职培训；(3)不为雇员提供任何特权以及高度稳定的就业保障，而是让他们与转包型劳力和替代型劳力相互竞争；(4)很少运用先进的生产技术，除非是在现有的设备功能的基础上进行一定的改进；（5）将生产划分为便于取舍的几个部分，并对其进行成本核算；(6)管理采取一种以成本分摊为基础的间接控制形式。

第三篇：企业柔性管理案例分析

以某校内企业为案例分析柔性管理

新的世纪，知识经济的到来向管理提出了新的挑战。在这种新的经济模式下，智力资源日益凌驾于传统的生产因素——土地、劳动力和资本之上，而网络化又把每个企业变成了地球村的村民，公司能够从世界各地获取资本、商品信息和技术——而且往往是通过鼠标的点击就能获取，从根本上说地理位置不再是竞争优势的来源。从竞争的意义上来讲，远在天涯海角的企业都可能是你的竞争对手；五湖四海的人群都可能是你的客户。挑战是刚性的，竞争是刚性的，应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”的利器。柔性化管理是相对于传统的刚性管理而言。刚性管理是凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行的；而柔性化管理是依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行。刚性是指根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程式化管理；柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。刚性管理犹如人的骨架，柔性管理则好比人的肌肤和血肉，有骨有肉才算是个人，同样只有刚柔并济的管理风格才是最有效的管理性风格。以下，我将通过本企业为实际案例向大家介绍柔性管理的运作情况。

一、建立柔性管理的价值系统

既然柔性化管理是以组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，那么，建立一套适应新的竞争形势和管理环境的价值系统和经营理念尤为重要。作为一家高校校内全资企业，我单位继承了

学校的文化传统，从塑造企业和员工的价值观和精神入手，形成了独具特色的企业文化和管理模式。在此基础上，企业用启发和诱导的方式，最大限度地激励和释放员工的自主性、积极性和创造力，形成全员的“服务育人”的管理思想，最大限度地提高了企业员工自主服务的意识和能力。

与一些企业提出的开拓、创新等空泛的口号相比较，本企业的价值系统可以说是有血有肉。第一层次（企业文化和经营理念）是基础，第二层次是手段，第三层次是要求，第四层次是目的，第五层次是企业要达到的崇高的目标。这样，整个系统就具有一定的可操作性，使员工的自我完善和企业实施自己的经营理念都有了依据。

二、建立柔性管理的员工管理

在工业社会，企业的经营资源主要是有形的自然资源，而在知识经济时代，企业的经营资源主要是知识。促进知识的生成、传播、应用成为企业的重要使命。如果说工业经济是在使用员工的四肢的话，那么，知识经济时代需要管理的是员工的头脑。本企业的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。

柔性的员工管理的精髓是“爱人”。本企业的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。在实践中我企业对管

理过程进行了一系列柔性的调整：

1.管理决策柔性化：采用“群言堂”式的决策方式，由员工独立自主的发表意见和建议，在此基础上综合分析，择善而从，从而形成决策，可称为柔性决策，其最大的好处就是可以尽量避免刚性决策可能造成的失误。

2.充分授权，相信员工，逐步过渡到自我管理。在企业运行中我们逐渐发现，一旦员工完全被框在刚性的制度框框内，得不到充分的自由，必将导致办事效率低下、对市场不敏感等后果，而训练每一位员工“自我管理”则是解决这种问题的一剂良药。我们的中上层领导的职责逐步由管理员工过渡为领导员工，关怀、鼓励和提醒他们做事的技巧，分享自己的经验，帮助他们提高竞争力，实现在我管理进而提升其自我价值。

从以上可以看出，柔性管理是一个涉及到企业管理每一方面的全面系统，而我仅仅介绍了本企业的几个方面。在这个系统企业的价值系统是纲，价值系统和员工管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活

性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。

柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。

第四篇：基层事业单位人力资源规划与柔性管理

基层事业单位人力资源规划与柔性管理

摘要：随着我国经济社会的发展，如何更好地去进行我国基层事业单位人力资源规划与柔性管理越来越受到人们关注。但是，在逐步完善基层事业单位的人力资源规划的体制过程中也出现了一些值得我们重视的问题。只有充分解决这些问题，才能更好的促进基层事业单位的发展。本文根据在人力资源管理中出现的问题提出相应的应对措施并且对实施这些措施的优势和重要性进行详细的阐述。

关键词：基层事业单位人力资源规划柔性管理

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。基层事业单位在中国行政系统中承担着基础性的工作，基层事业单位的责任不仅只是在执行法律法规上，同时还应该承担落实上级的政策。然而在我国的发展过程中基层事业单位的人力资源管理存在许多应该完善的地方。比如以传统的管理模式进行刚性管理，呈现层级制的组织形式。这种管理模式极容易出现上下级的依附性和家长制的现象，同时也会出现信息闭塞，进而增加管理成本，因而也更加难以提高下属的积极性。因此我们应该运用柔性的管理制度进行基层事业单位的人力资源管理。下面阐述旧有的人力资源规划的问题以及应对措施。

一、基层事业单位人力资源规划的问题

如今，基层事业单位出现了诸多阻碍人力资源管理的完善的现象，比如不能很好地去提高积极性，进而造成整个事业单位的氛围较为沉闷，不利于基层事业单位的进一步的发展。同时，在另一些方面，传统的管理方式极易造成不公平现象的发生，甚至使员工感受不到应该受到的尊重，如果员工长期保持这种情绪，也会很容易造成基层事业单位管理的僵化。这种沉闷的氛围严重制约了基层事业单位的发展，下面就来具体看一下基层事业单位人力资源所存在的问题。

1.观念落后，新兴的人力资源管理知识缺乏。基层事业单位中最重要的是人力资源管理，由于自身的体系性和专业性的限制，合理有效的专业机构的管理至关重要。现如今，对人力资源规划的重视程度在我国基层事业单位中亟待加强。我们需要专业的人力资源的规划机构，需要具有专业素养的人力资源规划方面的人员。只有将人力资源工作作为一项建设性的工作贯彻实行在基层实际工作的进行中才能更好的解决相关问题。否则，落后的观念，造成人力资源进一步枯竭，这样同样不利于基层事业单位的发展。因此，相关工作人员必须要不断的去创新观念，不断地完善自身，提高自己，增加相应的人力资源管理知识，从而可以更好地促进基层事业单位的发展。

2.相关人员不能很好地承担起责任。基层工作人员身兼多职现在已经成为普遍现象，虽然节省了人员开支但造成了工作范围的模糊不清甚至奖惩制度等相关制度形同虚设。正是由于这种情况的存在，在工作中出现问题时工作人员间出现相互扯皮，推卸责任，导致问题的不了了之，逐渐被搁置的后果。同时，在很多时候，由于部分员工责任意识不强，很容易造成对工作不细心、不认真，进而造成一些更加严重的后果，不能很好地去为人民服务，使人民的利益得不到很好地保障。相关人员责任感的缺乏同样对基层事业单位有很大的破坏作用，因此，必须要去使员工有为人民服务的意识，提高自身的责任意识，从而更好地去促进基层事业单位的发展。

3.高效率、合理的激励制度的缺失。考核业绩、福利性的工资以及职务的升迁构成了我国基层事业单位的激励的机制。一般来说国家制定我国基层事业单位的工资，虽然各地根据自身实际情况做了相应的调整，但是仅仅简单的考核以及浮于形式的检查并没有真正的表现出员工的实际能力以及自身对工作投入程度的大小。因此在现有制度下员工的积极性大打折扣，这样不利于员工更好的投入到工作之中，甚至会使员工不认真对待工作的现象愈演愈烈，并且造成了基层事业单位员工难以升迁的怪现象。在这种情况下，这是由于缺乏相关的激励制度，不能很好地去激发员工积极性，进而难以使员工更加全身心的投入到基层事业的工作中去。

二、运用柔性管理模式解决出现的相应问题

以上阐述了原有管理模式的弊端以及出现的问题，包括观念的落后、工作人员的责任意识不强以及相关制度的缺乏，这样不利于基层事业单位的进一步发展。因此，必须要对这些问题采取有针对性的措施，才能更好的去解决这些问题，促进事业单位的发展。下面详细的阐述如何更好地采取措施解决来以上问题。

1.做好基层事业单位的人力资源管理应实施柔性管理模式。确保基层事业单位的有效运行与提供人性化、高质量的公共服务以及科学管理基层工作人员是基层事业单位的首要目标。建立科学高效的专业管理制度，向基层工作人员普及人力资源管理的知识。形成以人为本的管理理念，创造具有人文关怀的氛围。建立相应的一系列的配套措施，实施长效的管理机制，进而更好的建立起基层事业单位间的和谐融洽协调的机制体制。通过运用这些模式，逐步去使员工更好的去激发自己的创造性，进而不断的去提高员工的工作热情，不能使基层事业单位过于沉闷，体制过于僵化，才能更好的促进基层事业单位的发展。

2.柔性的管理模式的考核与薪酬制度的制定。原有的基层事业单位运用的是刚性的管理制度，这样很容易浪费大量的资源。运用柔性的管理机制建立明确的分工、目标，这样不仅给予了下级发挥自己才能的空间，也能使上级对下级的考核更加明确、具体。在提高下属的工作积极性的同时也能更好的改善了工作人员对工作不认真的现象。同时也要根据员工实际工作中的具体表现进行详细的奖励或惩罚。此外，管理者应根据每个人不同的性格特点以及工作作风来对员工实施不同的激励办法。不仅要让员工做财富的创造者也要让员工与管理者共同享受发展成果。

3.实施柔性的人才开发、培养的方案。营造出尊重人才、尊重创造的工作氛围。通过单位为基层事业单位员工进行相应的培训，提高单位员工的专业技能与综合素质水平，同时也能使基层事业单位获益。基层事业单位根据各尽所能的原则，合理科学的安排员工的工作岗位，不仅能给员工一次发掘自己潜力的机会，也将单位的人力变为人才，进行合理的人才的安排。基层事业单位在为员工创造更多学习机会的同时也增强了自身的竞争力，从而使基层单位人员培养了更加强烈的责任意识，让他们自己自觉并且自愿的去完成自己的工作，为基层事业的发展贡献自己的力量。同时，也应该不断的进行管理体制的改革，在这个过程之中，应该不断的去增强基层事业单位的活力，激发员工的创造性，从而更好地去促进基层事业单位的发展。

三、总结

基层事业单位在长时间发展过程中出现了诸多制约自身发展的问题，不仅打消单位人员的积极性也阻碍了自身的发展。面对这种情况，亟待引进柔性的人力资源管理制度来提升自身的竞争力，增强自身的灵活性、适应性和协调性，以便更好地进行基层事业单位的规划。同时，也要更加合理的制定相关的赏罚制度，以便更好的尊重员工的劳动成果，使员工更加有创造力，进而使事业单位得到更好的发展。

参考文献

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第五篇：柔性管理的特征

柔性管理的特征

1.组织结构的扁平化和网络化。组织结构是从事管理活动的人们为了实现一定的目标而进行协作的机构体系。刚性管理下的组织结构大多采取的是直线式的、集权式的、职能部门式的管理机构体系，强调统一指挥和明确分工。这些组织结构的弊端是信息传递慢，适应性差，难以适应信息化社会中组织生存和发展的需要。柔性管理提倡组织结构模式的扁平化，压平层级制，精减组织中不必要的中间环节，下放决策权力，让每个组织成员或下属单位获得独立处理问题的能力，发挥组织成员的创造性，提供人尽其才的组织机制。与此同时，通过组织结构的扁平化，使得纵向管理压缩，横向管理扩张，横向管理向全方位信息化沟通的进一步扩展，将形成网络型组织，团队或工作小组就是网络上的节点，大多数的节点相互之间是平等的、非刚性的，结点之间信息沟通方便、快捷、灵活。

2.管理决策的柔性化。在传统的刚性组织中，决策层是领导层和指挥层，管理决策是自上而下推行，组织成员是决策的执行者，因此决策往往带有强烈的高层主观色彩。柔性决策中决策层包括专家层和协调层，管理决策是在信任和尊重组织成员的基础上，经过广泛讨论而形成的，与此同时，大量的管理权限下放到基层，许多管理问题都由基层组织自己解决。管理决策柔性化的第二个表现是决策目标选择的柔性化，刚性管理中决策目标的选择遵循最优化原则，寻求在一定条件下最优方案。柔性管理认为，由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策，提出以满意准则代替最优化准则，让管理决策有更大的弹性。

3.组织激励的科学化。为了充分调动组织成员的积极性、主动性和创造性，实行科学的激励方法是柔性管理的重要组成部分。柔性管理认为:激励是对组织成员的尊重、信任、关心和奖励的全面综合，激励分为物质激励和非物质激励。在实施时要充分把二者相结合，物质激励属于基础性的激励办法，能满足组织成员的低层次需求，却无法在激励中发挥更大的作用。非物质的激励方法则能满足组织成员对尊重和实现自我的高层次需求，它力求为组织成员创造宽松、平等、相互尊重和信任的工作环境，提供发展机遇，实行自主管理、参与管理等新的管理方法。