第一篇：浅论加强企业薪酬管理的有效途径
浅论加强企业薪酬管理的有效途径
摘要:阐述了加强企业薪酬管理的重要意义，从创新薪酬方式、提高福利待遇、加强绩效管理等方面探讨了加强企业薪酬管理的有效途径。
关健词:企业管理 薪酬管理 人力资源管理
1加强企业薪酬管理的重要意义
一个企业的核心竞争力体现在人才的竞争上，人才的竞争并不仅仅局限于人与人之间的竞争，关键在于人才制度的竞争。如何有效地激励和培养有竞争力的员工，成为目前企业面临的新挑战和需要突破的新课题。传统的基于“财和物”的报酬组合开始愈发显得力不从心，企业必须关注员工的需要，整合一切员工认为有价值的要素作为组织的激励资源，这就需要进一步加强薪酬管理，吸引、激励和保留更多有价值的员工，成为企业重要的人力资源。
在20世纪90年代初，特洛普曼(Tropman)第一次较为完整地提出了定制性和多样性相结合的薪酬计划，他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工资性补贴、额外收人津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来考虑，其核心思想是将有形报酬和无形报酬有机结合，不再局限于以工资和福利为主体的传统的现金报酬形式。这种薪酬管理制度对于促进企业经济效益的提高发挥了一定的作用。
随着市场经济的不断发展，企业要进一步提升自己的竞争力，就应该不断改进薪酬管理办法，使职工认为具有价值的东西尽可能成为
其报酬的组成部分，使薪酬管理成为吸引、激励和保留员工的各种手段的整合。因此，笔者根据多年的人力资源管理经验及本公司的实际，从薪酬、福利、平衡工作与生活、绩效认可、个人发展与职业机会等5个方面，谈谈加强企业薪酬管理的有效途径。
2加强企业薪酬管理的有效途径
(1)创新薪酬方式，提高职工满意度。我们公司的薪酬方案是2004年聘请北京奇正凌格企业管理顾问有限公司高级咨询师以及社会劳动和保障部工资司薪酬专家翁天真司长，针对我们公司的特点来设计的。翁天真司长是我国薪酬方面的专家，有着坚实的理论基础和多年的实践经验，专业性很强，而奇正凌格公司也有着丰富的咨询经验。方案运行4年多来的实践证明，它对加强企业的薪酬管理起到了较好的促进作用。对于每位员工来说，薪酬是其生活来源的重要部分，包括固定薪酬和浮动薪酬两个部分。固定薪酬也就是我们平时所说的基本工资，是随着个人的岗位性质不同企业核定的月月固定发放的部分，只有在岗位(工种)改变的前提下才有所变化;而浮动工资就是企业的绩效工资部分，是随着企业效益、成本、利润的核算，指标项目的考核发放给员工的每月不确定的工资，也就是传统意义上的奖金，一般包括月度绩效、重点指标奖、主体设备运转奖、节约能耗奖，达标达产奖、创新立意奖、利润共享奖，有的单位还有股票期权等奖励形式。创新的薪酬管理方式，满足了大多数员工的需求和愿望，大大激发了员工的工作积极性。
(2)提高福利待遇，消除员工的后顾之优。福利是效益好的企业
为员工提供现金报酬的一种补充形式，通常被设计成为保护企业员工及其家庭免受财务风险影响的形式。我公司隶属国有企业，为员工设计的福利有“五险一金”:养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和住房公积金。在落实好各项国家规定的企业必须为员工提供的社会保险的基础上，企业还为员工进行了年度体检，对女职工特殊建立了保护性的档案管理;给特殊工种的员工投了特殊的保险险种;对工龄符合规定的员工给予半个月的疗养休假，组织他们外出参观学习。另外，工会还不定期地组织一些全员性的娱乐活动，营造了企业关心员工生活的工作氛围，让员工感到了企业这个大家庭的温暖。
(3)注重工作与生活的平衡，提高员工的生活质量。工作与生活的平衡是帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，有时候甚至是一种惯例或者价值观。
在对北京中关村IT专业人士协会2007年度人力资源状况的调查报告中显示:工作时间过长，工作与生活就会出现不平衡，得不到家人的理解已经成为影响员工满意度非常重要的负面因素之一。在我们的实际工作中也能发现，如果员工出现差错，往往与家庭生活相关，员工在工作中心绪不宁也会造成一些不必要的错误。为了解决紧张工作与家庭生活的矛盾，公司又提出弹性工作制度，结合2008年初的国家规定:工龄满一年的企业在职员工一年内可以享受5-15天的年休假，允许员工自己根据情况安排休假时间。经过一段时间的运行，员工在休假上班后，精神饱满，情绪高昂，工作效率大大提高。这充分说明提高工作效率和员工的生活舒适不矛盾，安全宽松的工作环境，重视员工的身体健康，关心员工的赌养对象，提供给员工住房信贷支持，支持员工融人社区生活，鼓励员工参与管理和企业的变革等措施，都会使员工能以充沛的精力高效率地完成自己的本职工作，甚至还可以对企业提出好的建议及改革方案，取得意想不到的效果。
(4)协调绩效与认可的关系，达到组织绩效和个人绩效的统一。应通过有效的引导机制来实现企业的组织绩效和员工个人绩效的统一，实现企业的生产经营目标。如果企业能够创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的氛围，企业将会看到员工的工作状态会向着积极的方向改变，无论这种认可是正式的还是非正式的。
我公司的个人绩效考核是从2006年元月份开始实施的，刚开始时员工有许多抱怨，因为每个人都有自己的岗位和责任分工，延续了多年的工资奖金分配办法已经为企业员工所接受，一下子说要实行员工个人绩效考核，大多数员工还是不能理解和接受。通过公司的大力宣传和培训，并在恰当的时候对员工进行认可和赞扬，使员工从思想上认识到其个人绩效和公司的组织绩效是统一的.是相辅相成的。只有员工个人绩效的有效提升，才能保证组织绩效再上台阶、保证企业月度计划的实现、保证年度经营目标的完成，使得企业和员工个人实现双赢。企业人力资源管理部门的人员要加大宣传力度，使员工能认识到绩效考核是为了更好地促进个人知识的增长和技能的提高，保证生活的质量，还能为企业的达标达产多贡献力量.明白其自身的成才和企业的发展壮大息息相关。
(5)将个人的发展与职业机会结合起来，为企业培养更多的人才。
个人的发展离不开企业，企业为员工提供有价值的培训和学习机会，可以提升员工的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会是企业内部在重视人才培养发展方面，提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀员工能够在企业内部获得事业发展，并发挥出最大的作用。
在员工个人发展方面，企业为员工提供了大量的培训课程，从普通的一线倒班工人到在职的中层以上干部，充分考虑到各层次人员知识的需求。我公司将2007年定为企业的培训学习年，采取了多种培训方式对员工进行培训:对一线职工进行大规模的岗位轮训，由原来的四班三运行变为五班三运行，专门抽出一个运行班次进行“集中管理、统一强化”的培训，接受脱产一个月的理论学习;由科级及部分中层领导干部组成生产骨干培训班，聘请专业性强的大专院校知名教授，进行为期一年的系统管理理论知识讲座;对于一部分从来都没有进过大学校门的生产骨干，让他们走进大学校门，真正地坐到大学教室里当一名名副其实的大学生;还积极鼓励年轻的技术骨干报考在职研究生。经过培训的员工利用所学的知识为企业的生产经营出点子、献策略，个人的发展得到了提升，企业的效益也日渐变好。
另外，企业还进一步加大培训力度，开辟成才渠道，在治理缺陷方面大胆创新，形成独特的管理模式。公司把物质奖励和项目实施效益直接挂钩，让创新的员工真正见到实效，同时重视精神激励，建立配套的员工聘任办法，构建技术创新的成才通道，促进企业与员工的共同发展。
3结语
薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分，也是企业管理的一个重要方面，在企业发展的过程中，如何更好地发挥薪酬管理的作用，进一步提升企业的核心竞争力，还需要结合企业的实际情况进一步研究。笔者相信，在企业领导的英明决策下，通过全体员工的共同努力，企业的薪酬管理工作一定会发挥更大的作用，为企业培养更多的有用人才，更好地吸引、激励和保留住企业所需要的优秀人才，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
主要参考文献：
①彭剑锋、包政 主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。
②余凯成、程文文、陈维政 编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。
③张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。④洛丝特 著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版。
⑤欧炳进、张育新、林克慧 编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，1986年版。
⑥英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特 合编，陈今淼 译，《管理人员发展和培训手册》，清华大学出版社，1987年版。
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⑩彭剑茹 著，《企业管理人员培训需求分析研究》，1997年硕士论文。
第二篇：企业薪酬管理
【企业进行岗位价值薪酬设计前的准备】
第一步：组建工作分析小组
成立工作分析小组，由企业决策层（如董事长或总经理）担任组长，主管副总或总监担任副组长，人力资源部人员担任组织者，再加上以下几类人：
● 管理人员：指核心部门（如营销部、生产部）负责人；
● 财务人员：指财务部负责人；
● 分子公司负责人：指下属各分、子公司总经理；
● 员工：部分员工代表。
总结：以上人员组成可简称“管银子员”。
第二步：进行工作分析方法培训
在正式的工作分析工作全面开展前，应由人力资源部组织，对工作分析小组成员甚至全体员工开展培训，说明工作分析的意义、对企业的作用、原则，工作分析的具体办法等，以达到掌握与熟练运用程度。
第三步：准备、搜集工作分析资料
工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：
1.企业组织架构图；
组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用互相贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。
2.企业业务流程；
各部门、各岗位的工作流程图等文件。
3.部门职责说明；
4.各岗位现行职位说明书。
第四步：开展工作分析的具体实施
搜集了工作分析的各项原始资料，确定工作分析的方法后，按照既定的方案开展工作分析工作。
在工作的开展过程中应注意以下事项：
1.管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；
2.工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；
3.人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。
第五步：审核信息，提取相关内容
对回收的各类工作分析信息，不可不加考虑的完全利用，必须经过以下几项步骤进行审核、提取：
1.由岗位任职人员的直接上级进行初步审核、修改、确认；
2.工作分析小组成员展开讨论，对任职资格、岗位职责设定进行再次审核、修改；
3.人力资源部编制工作分析文件初稿。
第六步：编制工作分析文件，批准颁布
在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形式可正式颁布的工作分析文件（如职位说明书、工作分析表等），由企业决策层批准颁布后执行。
【示例】：
CEO工作分析表
第三篇：浅议加强企业新员工管理的有效途径
浅议加强企业新员工管理的有效途径
摘要： 新员工管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业实现改革发展稳定的根基所在。文章紧密结合工作实际，在深入客观分析新员工队伍特点的基础上，对如何加强新时期企业新员工管理作出深入浅出的分析探讨。
Abstract： New staff management is important components of human resource management of enterprise，and is the foundation of enterprise reform，development and stability.Combined with the working experience，the article discussed on how to strengthen the management of new enterprise employees in the new period，based on the analysis of the characteristics of new staff team.关键词： 新员工；教育引导；搭建平台；科学发展
Key words： new staff；educate and guide；platform construction；scientific development
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0115-0引言
人是企业的第一资源，而新员工是企业员工队伍中一支不可或缺的力量，在企业的可持续发展中发挥着重要作用。如何做好新员工管理，使新员工尽快融入企业、融入到工作中，在岗位上建功立业，在企业发展中创先争优？笔者从三个方面浅议加强企业新员工管理的有效途径。深入分析研究，认真把握新员工队伍特点
伴随着改革发展的不断深入，新员工队伍已成为企业不可缺少的力量，是企业实现持续稳定发展的生力军。
从石油石化企业新员工队伍整体来看，具有四个特点。一是关心时事，具有较强的主人翁意识和社会责任感；二是支持改革，具有较强的忧患意识和参政意识；三是渴盼舞台，具有积极务实的奋斗目标和人生态度；四是期盼同工同酬，对于实现自身价值热切期望。
由于同工不同酬、待遇相对较低、成长空间相对较窄等问题，在新员工中存在以下四种倾向性问题。一是新员工普遍认为职业发展和前途渺茫。调研显示，虽然企业在一定程度上对新员工有所激励，但随着时间的延长而步入婚姻和家庭生活后，由于转正的门槛太高，他们就会失去信心和动力。二是新员工普遍认为福利待遇偏低，希望提高和改善新员工的生活质量，改善生活和工作环境。三是新员工迫切要求实现同工同酬。新员工对薪酬的期望与实际报酬之间存在较大落差。一方面，随着工作时间延长，刚刚走上岗位的满足感慢慢褪去，与正式用工比，干同样的工作，薪酬却相差甚远，便产生心理不平衡。一方面，随着消费水平日益增长，新员工的工资远远不能适应社会发展。强化教育引导，增强新员工对企业的深厚感情
2.1 丰富教育内容，做到传统教育与时代精神相结合 注意抓住优良传统与新员工现实思想的最佳结合点，不断丰富教育内容，保持传统教育常抓常新、与时代同步。针对新员工富有理想、上进心强，但目的性明显的特点，加强石油人不怕艰苦、甘于奉献的优良传统教育，让他们重温会战史、引导他们时刻不忘企业的“根”，增强责任感和使命感，树立正确的世界观、人生观和价值观。
2.2 创新教育手段，做到传统教育形式与现代教育方法相结合 随着社会的发展，传统教育手段只有随之变化，才能达到好的教育效果。既坚持过去行之有效的方法，又要善于运用现代的教育手段，增强传统教育的吸引力和感染力。坚持传统教育下基层不放松，充分利用消夏文艺演出、专题电影等形式，宣传社会主义荣辱观及构建和谐社会的意义，宣传传播石油石化精神，增强教育效果。坚持打造网络教育平台不放松，以网上博物馆为依托，通过一个个身边实例教育新员工、凝聚新员工，实现入耳、入脑、入心。同时，拓展手机短信、微博、QQ群等新兴媒体，实时传播企业形势变化，增强新员工的使命感和责任感。
2.3 拓展教育形式，做到教育引导与开展活动相结合 围绕增强教育引导的针对性和实效性，紧密结合石油石化企业特点，不断探索行之有效的教育模式，改变单向说教、简单灌输的教育形式，开展形式多样、吸引力强的实践活动，达到寓教于乐的目的。注重结合形势，充分利用传统教育基地，通过党史知识竞赛、诗歌朗诵、革命歌曲大家唱、寻访身边的老石油等形式，积极开展“党在我心中”、“忆传统、比贡献”等主题活动，起到激励和凝聚效果。开展两代石油人双向互动，组织开展“我与师傅比贡献”“老中青手拉手”“你我携手，共建和谐”等活动，通过双方互学互教、沟通融合，弘扬老石油的优良传统和作风。
2.4 注重温润心田，做到教育引导与人文关怀相结合 一是着眼关注心理，让新员工身心愉悦。面对新员工踏上社会的实际，启动“关爱新员工行动”，开展渐进式企业文化培训，组织新员工参加座谈讨论，帮助他们制定工作学习规划，让他们时时感受到强烈的归属感。二是着眼关注生活，让新员工身心快乐。坚持从大事小情的一点一滴做起，对新员工做到“五必到、五必访”新员工婚丧嫁娶必到必访，新员工有思想问题必到必访，新员工生活困难必到必访，新员工生病住院必到必访，新员工家庭纠纷必到必访，增强新员工对“家”的归属感。三是着眼关注需求，让新员工体现价值。采取定期举行调研会、座谈会等多种形式，调查了解新员工心理需求，与新员工进行多层面、多层次的沟通交流，解决实际困难从精神、娱乐层面关爱他们，减轻新员工工作压力，增强新员工价值认同。搭建发展平台，不断提升新员工管理水平
3.1 突出理念驱动，营造竞争发展氛围 大力倡导“关注新员工的今天，负责新员工的明天”的理念，突出以“业绩+贡献”的新员工评价标准，凡是业绩和贡献突出的新员工，都有资格参加管理岗位的竞聘，给他们创造到管理岗位实习的机会，在新员工中形成激励机制和价值导向。在新员工考核上坚持做到公平、公正，把“品德，知识，能力，业绩”作为新员工晋级评价的主要标准，让优秀的新员工能够及时走上与自身技能水平相适应的岗位。
3.2 突出技能促动，提升业务素质能力 基于新员工渴望技能培训的实际，一是在“实”
上下工夫，培训内容设置与现场施工紧密结合，实施“一帮一”或“多帮一”式传帮带，达到双向互动的效果。二是在“细”上下工夫，细化技能培训的内容和标准，让新员工每次都能学会一个知识点、熟悉一项操作规程、掌握一个操作细节，实现培训最佳化。三是在“严”上下工夫，组建“导师带徒项目组”，实施项目升级培训管理，以“一月一考”等形式从严考核新员工的技能培训，增强新员工学习新知识、接受新技能的积极性。四是在“活”上下工夫，培训除现场实践、课堂面授之外，辅之以网上学习、团队拓展训练等方式，达到理论知识入心入脑、操作技能磨练提高，最大限度放大培训培养效应。
3.3 突出载体拉动，全面释放新员工潜能 竭尽所能为新员工搭建发展平台，给他们施展才华的机会。充分发挥新员工的激情与灵气，让他们在班组担任班长助理，帮助班长协调管理，做好班组的资料整理和安全检查，使其在具体的工作实践中得到锻炼和提高。还建立动态轮岗机制，让新员工尽快熟悉作业流程，达到提高业务能力、激发工作热情的目的，轮岗理念已深入人心。
3.4 突出典型带动，实现新员工脱颖而出 一方面，不断发挥全国劳动模范、高技能人才楷模——代旭升这一品牌的示范作用，广泛宣传代旭升从学徒工到油田首席技能大师的成长历程，并组织新员工参观他的创新工作室，使他们从中受到教育和启发，既明确努力的方向，又看到进步和成长的希望。一方面，基于新员工政策还不能到位的实际，注重从他们中间选树典型，大张旗鼓地宣传他们的事迹，在待遇上给予一定的奖励，用新员工典型的事例教育身边的人，不断提升企业新员工管理水平。
参考文献：
[1]杨燕东。我国国有石油企业人才危机管理制度的建立[J].中国石油大学胜利学院学报，2008（03）。
[2]庞晓玲。企业新员工培养模式及实施方法研究[J].中国电力教育，2009（12）。
[3]崔习武。新员工管理三部曲[J].企业改革与管理，2009（06）。
第四篇：企业薪酬管理重点
企业薪酬管理
一、选择：
1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。
2.岗位等级工资制的类别主要有：1)一岗一薪制；2)一岗数薪制；3)复合岗薪制。
1)奠定企业民主管理的基础；2)扩大企业资金投入，增加员工收入；3)留住人才，为员工提供安全保障；4)调整企业收益权，转变企业约束机制。
岗位或职位工资；2)职务工资；3)技能工资；4)年功或资历工资。
有精确测量业绩的方法和手段；2)有充足的理由，证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响；3)所用方法可以清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系；4)对绩优员工能够提供其他改善和晋升的机会。
1)满足现代企业制度的客观要求；2)对企业家剩余索取权的价值承认；3)补偿经营者的特殊劳动支出；4)激励经营者承担风险的责任；
5)吸引和留住稀缺管理人才。
7.按通用的四分法年薪制构成的要素有：1)核心现金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津贴；4)离职补偿。
结合的薪酬结构，在薪酬结构中，除了短期激励薪酬外，还有长期激励薪酬，如股票期权（金手铐）、离职风险保障金（金降落伞）。
1)健康保险计划；2)年金计划；3)住房计划；4)教育培训计划。
二、名词解释：
是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。
是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。
是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。
5.薪资级差：是指薪资等级中相临两个等级薪资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。薪资级差可以用绝对额、级差百分比或薪资等级系数等指标表示。
是指企业在向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润向员工进行分配的制度。
三、简答：
答：1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。（同选择第1题）
答：1)激励计划是以个体的形式进行，还是以集体的形式进行；2)员工可能承受的风险程度和水平有多高；
3)激励薪酬是否可以完全取代传统的薪酬制度，亦或只是对其进行补充和完善；4)绩效薪酬如何与绩效考核及绩效管理有机地结合起来；5)针对不同的企业或者群体，是应用长期激励薪酬，还是短期激励薪酬，亦或两者的结合。
答：1)比较排序法；2)工作分类法；3)点数法；4)因素比较法。
答：在薪酬结构中，短期激励薪酬为项目有：固定薪酬、效益工资、业绩工资、奖金等。长期激励的薪酬项目有：股票期权、股票增值权、虚拟股票等。
四、计算题：
一、某员工月度标准工资为2400元，5月份的加班费为五一劳动节期间加班一天半，休息日加班一天，其他时间加班两天，如果不考虑个人所得税和个人保险，5月份实发多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份实发为3489.84元。
二、此表存在哪些问题？
基本工资短期薪酬激励长期薪酬激励 高层80%10%10% 中层50%30%20% 基层25%40%35%
答：作为基层人员基本工资过低，相反高层工资过高，短期薪酬激励和长期薪酬激励过低，不利于激励高层管理者的积极性。应该把高层和基层的比例互倒。
五、图表题
1、图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：
A、每周工作时间从40小时缩短到37．5小时而不减少报酬： B、每月增加100元用于员工的退休基金； C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险； D、每年员工工资的增幅不低于5％。
图1：某公司不同年龄段员工薪酬福利偏好调查结果
（1）请对该图的调查结果进行分析。
①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同。从整体上来说；与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。
②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。
③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。（2）此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示？
①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同,对不同类型的员工导致的激励效果不同。②对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。
③影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑
其它更多的因素。
2、请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。
（1）分析A企业的薪酬体系的特点：
① 该企业低薪酬等级的薪酬比市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平。② 该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企业的薪酬体系可能存在的问题：① 容易导致高层次人才跳槽；② 容易导致高层次人才积极性不高；③ 容易造成低层岗位人员产生内部不公平。
3、图2是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。
（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？
（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？
（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？①该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平。
②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。④不利于激发高层人才的工作积极性。（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？
该公司属于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？
①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。
②缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部激励性。
③低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。
④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。
4、某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表所示。目前，该企业处于初创阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。请说明：
（1）薪酬市场调查的工作程序。
（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？
（1）薪酬调查工作程序：
① 确定企业中将要进行新愁调查的岗位。② 确定调查的企业。
③ 确定被调查企业中需调查的岗位。④ 确定调查方法。⑤ 确定调查内容。
⑥ 实施调查并进行薪酬调查数据的统计整理。⑦ 提交薪酬调查分析报告。
（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？
现将调查数据由低到高排列，因企业处于初创阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足，以将薪酬定位在较低水平，即25%点出的工资水平，其平均工资为1500元。计算过程见下表：
第五篇：试论企业薪酬管理创新
试论企业薪酬管理创新
内容摘要： 人力资源管理出现了许多创新，促成的原因是多方面的：人本主义管理的确定是创新的主要思想来源；企业外部环境的变化为创新提供了良好的外部条件；此外，组织模式和人力资源的多元化等企业内部的变化则是企业人力资源管理方式的内在动因。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域之一。对企业薪酬管理创新研究，是一个有意义的课题。本文从企业薪酬管理理念、管理战略、制度结构、及管理方式多角度进行分析。
关键词：创新 薪酬战略 薪酬结构
薪酬管理理念的创新
管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。那么，企业在薪酬管理的理念上如何创新呢？
1、对薪酬概念的认知水平的更新
传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就是曾经一个有代表性的说法。随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具有挑战性，趣味性，成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。
2、对薪酬公平化的新理解
公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
3、行为科学和心理学的新应用
常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成绩，权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的利益与发展。许多新的薪酬管理方式出现.例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。
薪酬管理战略上的创新
薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大，被看作推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明
企业追求的目标，有效的影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响企业战略目标的实施。如果把企业战略似做企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条，在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈加成为企业战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面：
1、针对企业的不同经营战略，采用不同的薪酬战略。
当一个企业在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题：我们是什么样的企业，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功等。反映到薪酬制度上来就是企业的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。如何去激励这些态度的形成。
如上表所示，当企业的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。例如一些高科技产业，就是如此.当企业的核心竞争力是聚集于成本领先时，如劳动密集型的制造行业。那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工作要求等等。当企业的目标是以客户至上时，如服务行业.就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以定单来评价工作及能力的约束，由此获得企业的竞争优势。
2、企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略。
（1）企业成长阶段
对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。
（2）企业成熟阶段
对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。
（3）企业衰退阶段
对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
薪酬制度结构的创新
近年来，企业的薪酬结构发生了很大的变化：首先是薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度；基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。另一方面就是工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，级差增加的“宽波段”。
1．绩点薪酬制
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。这种绩点薪酬制的特点是：
（1）以往的薪酬制度，多是以职务或工作价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而绩点薪酬制度以投入为关注点，以员工完成岗位工作所投入的知识、技能、和能力作为测量报酬的依据。与传统薪酬制度结构相比，这种开发型的制度不仅会使员工关注自身技能的不断更新，而且会使员工勇于接受挑战性的工作。
（2）绩点薪酬制度是依据公司的业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。这就很自然的使个人利益与整个公司的利益联系在了一起。
2．个人绩效薪酬制度
绩效薪酬(亦称绩效薪资)制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度，员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。
3．团队薪酬制度
什么是工作团队呢？简单定义而言，就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。如今，由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础，这种做法很难使团队成员买工作团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，干吗要讲什么工作团队协作呢 ?
为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的神话，我们应当看到，当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可能的。正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙(Hebert semen)指出的那样，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织。因为，每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，经营管理者决定加薪，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例，这必然是一个“零——总和”(zero-sum)的过程。我得到的加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越少。因此我的同事的绩效越差，我就会越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些。在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。
4．长期激励的薪酬计划
长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(Executive Stock Option—ESO)，资本积累项(CapitalAccumulation Programs)，股票增值权(Stock appreciation rights)等等。长期计划的实施对象主要有两大类：一是企业的高层管理人员，而是一些高科技企业。来源：《商业时代》2003年第11期
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