第一篇：IBM关于人力资源管理的研究
IBM的人力资源管理招数
IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。
一、IBM的招聘机制
IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。
在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。
IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合ＩＢＭ的要求，IBM还会奖励介绍人。
二、IBM的培训
1．全面塑造新员工的培训
新员工进入IBM以后，首先要进行４个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。
2．制度化的老员工培训
IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。
IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。
3．选拔和培养管理层的培训
IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。
三、员工的个人发展
IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公
司来说，是极其难能可贵的。在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。
IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。
在快速变化的市场环境中，亚太特别是中国的企业面临怎样的人力资源方面的挑战？这些公司关注的是人力成本还是人力资本？为什么会出现既人满为患又人才奇缺的局面？市场并未成熟而人力资源管理却必须按照成熟市场的状况发展，原因何在？IBM对全球超过300位人力资源总监进行了一次调查研究，其中，特别根据地区差异，对中国的现状进行了深刻的剖析，近日，IBM发布《2005全球人力资本研究报告》，对上述问题进行了盘点。中国企业面临考验
针对中国企业在人力资本管理领域的表现，IBM业务咨询服务部大中华区人力资本管理负责人表示：“中国是一个成长性的市场，但遇到的人力资本挑战跟那些正在走向成熟以及势头低落的经济体所遇到的挑战一样。”他分析说，在中国，有着一大批处在不同阶段企业生命周期的公司，因此全球人力资本研究中比较突出的人力资本管理问题，在中国也正在发生。
事实上，在中国不同类型公司的人力资本管理有很大差别：中国的国有企业在支配人力资本时强烈地受到政府日常工作事项的影响，而大多数跨国公司都采取母公司的人力资本管理办法，新创公司和成长性公司则很容易吸收最成功的人力资本实践经验来建设自己的人力资本管理体系。
目前国有企业的人力体系是按照计划经济体系发展而来的，在市场经济体系中，原有的体系并没有得到更新，没有与企业同步发展。表现在，国有企业人员多，但人均生产力不高；高层管理者采取任命制而非竞争上岗等等。
家族企业的家长制，对于民营企业的发展并不是非常有利的。“对于民企来说，它们没有包袱，很灵活，因此建立完善的人力资本管理体系时，可以应用些新的理念。”
而跨国企业的强项是采用全球统一的运营基础，也要考虑到中国的实际情况，“这些公司会发现，到中国以后，它们从前的人力资源管理方式可能不适用了，重要的是它们要调整自己的思维方式。”
中国企业需要迈三道坎：
一个是人力资源管理发展是从人事管理，到人力资源管理，再到人力资本管理。问题是怎么从人事管理向人力资源管理转变。他提醒说，很多企业人力资源管理还是事务性的工作，不能把人力资源管理同企业的特定发展阶段以及部门的发展、人力资源的发展等等结合起来。
二是人力资源成本。人力如何被作为资本去管理，怎样把公司内部的人力资源价值大幅度提升。
三是在中国，目前有人没有工作，也有工作没有人做。IBM在中国有大约6000多名员工，但公司的发展一直在继续，内部也有很多工作没有足够人手去做。企业培养员工，使其„匹配‟工作需求和公司业务实际的需求之间还是存有差距。
在如何解决中国公司收购海外公司后的人力资源问题上，首先要建立一个标准和平台。国内的一个经理到海外新的公司工作，常常找不到自己公司在两个地方的共通性。同时，对员工的要求也应该在任何地区都是一样的，在人才要求标准和工作流程一体化的前提下，员工在公司内部调动也是非常容易的。
针对全球以及中国人力资本管理的现状和发展需求，IBM在其《2005全球人力资本研究报告》中提出了六大建议：
第一、提高人力资本管理信息的能力，实现实时的绩效评测系统。“很多组织在绩效考评的环节中容易陷入形式主义的泥淖中，因此，首先要明确公司的业务目标。”邝德佳说。开发自己的业务分析方法，让员工知道怎么用，用于哪里，并了解当前和今后的业务需求，使得员工能够评估绩效并根据评估提高绩效。
第二、实施建设人才库的战略，使人才库具有足够的灵活性，能够对业务机会和CEO的发展规划做出快速响应，培养人才和引进人才。
第三、确保采用对其他投资相同的方法来评测人力资本方面的投入效果，并且应该主动地经常更动计划，以适应迅速变化的技能需要。IBM的研究发现，大多数企业，人力资源的绩效与人力资源员工的报酬没有密切联系。
第四、实施将人才留在组织内的战略。IBM表示，保持优势的关键是保留核心人才。
第五、确保关键人员的考评标准与任务、目标和高管的奖赏制度结合起来，并与企业策略保持一致。
第六、理解不同地区人力资本工作的差异，因地制宜设计人力资本管理计划。
第二篇：浅谈人力资源管理研究
浅谈人力资源管理研究
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，我们可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
一、人力资源管理的重要性及其意义
在现代企业乃至企业集团化的发展道路上，人力资源显重要，“世界范围内的竞争归根结底是人才的竞争”。现代人力资源管理将人视为“资源”，注重产生和开发，这就在极大程度上驳斥了将人视为“工具”的传统人力管理的不成熟看法。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。作者：penggwell版权所有，如有异议，请及时联系
有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。
人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬
系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。
问题与不足
1·管理中“拿来主义”的观念的问题
“拿来主义”是传统人力资源管理经常犯的毛病，也是现代国内企业一贯的诟病。“有用，为我所用。无用，为我所弃。”这的确节省了企业一部分开销和短期利益，也无可厚非获得了短期发展，见到了“拿来主义”的“成效”。但是我们不可能将所有的企业人才全部奉行“拿来主义”吧，只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值简直是痴人说梦，在法制逐渐健全和完全市场化的今天作为核心竞争的人才资源不可能说拿来就拿来说丢掉就丢掉，这点在新《劳动法》中尤为突出。企业业绩不应该建立在压榨为企业出力的员工头上。恰恰相反企业人才必须靠自身培养和发现，这点在许多外企中常有见到，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。2·管理中重心的问题和不足
传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。
3·管理视野上的问题与不足
“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。
4·管理组织上的问题与不足
现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不至于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。
只有找到问题克服不足才能建立一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。
措施和途径
1·制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2·人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
3·岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
4·人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选
人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
5·雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。
6·入厂教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
7·工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
8·帮助员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9·员工工资报酬与福利保障设计
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。10·保管员工档案
人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。
四、由此得出的结论和意义
目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。
通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。当今，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：
1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大的有效技能最大地发挥。
2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。
3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
第三篇：人力资源管理研究
一个成功的企业文化开发与建设，取决于是否能够充分挖掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，这是人力资源管理工作中非常重要的一个环节。一个完善的人力资源管理体系，就是把经营理念、价值指向、行为方式等经过长期的潜移默化整合到员工日常工作中，这是企业文化形成与发展的关键。
一、企业文化建设与人力资源开发的关系
企业文化建设和人力资源开发是相辅相成、相互促进的。众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念，反对“任人唯亲”，反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理系统平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。
二、建立科学的人力资源管理体系，必须加强企业文化的开发与运用
重视人力资源开发，实施人才管理，是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人，激发人的工作热情，着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时，应与企业文化的核心内容统一起来，企业在考察被选用人的工作能力的同时，还要求考察他的价值观，使之能为企业的发展发挥更大的作用。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。企业文化可以塑造员工的价值理念，激发员工的行为动向，改造员工的道德人格，强化员工的工作精神。
三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系
企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。通过培训学习，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做得多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。
总之，人力资源开发只有与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源开发工作更富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成企业人力资源管理的整体能力，从而形成企业核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。（
第四篇：IBM公司人力资源管理浅析
IBM公司人力资源管理浅析
发布者：合易人力资源管理咨询
美国国际商用机器有限公司(简称IBM)，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。在长期的发展过程中，IBM始终不渝地坚持三个基本的信念：第一，尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；第二，注重客户服务，力争百分之百的用户满意；第三，精益求精，无论做哪一项业务都追求尽善尽美。所有这些，形成了IBM的企业精神，同时也使IBM与世界融为一体，深人人心。
IBM从事的科研领域和生产的产品包括芯片、计算机硬件、软件等计算机产业的各个方面，公司内设有服务器部、全球销售和服务部、个人计算机部、软件部、技术部等业务部门。IBM共有7个从事研究开发的研究中心，其中在美国国内有3个(一个在纽约州的菲西吉尔；第二个在佛蒙特州的伯灵顿市；第三个在加州硅谷)，在美国之外有4个：日本1个，瑞士1个，以色列1个和中国北京1个。在纽约的Watson研究中心是其中最大的一个，有1700多人在这里工作，其中华人约有200人。这里由华人领导的“深蓝”研制小组创制的电脑于1997年5月战胜世界棋王卡斯帕罗夫，引起了世界轰动。
IBM于1995年在北京市新技术产业开发区建立了北京研究中心。这是IBM在发展中国家建立的唯一一个研究中心。在过去20年里，IBM公司已经成为国内许多行业最可靠的信息处理工具，他在中国已经获得了很高的声誉，占领了很大的市场份额。
在《纽约经理人》杂志的“发展领导才能的最佳公司”排名，IBM名列榜首。而在《计算机世界》的评选中，IBM又被评为IT业界最好的工作场所之一。在人才流动频繁的IT企业，IBM的人力资源部门创造了拥有着一批效力达10年以上员工的奇迹。IBM能够在世界范围内取得今天的成功，其特殊的人力资源管理思想是功不可没的。
IBM人力资源部门的主要任务可以分为三个部分：第一，为公司的经营管理和发展提供人才；第二，人员培训及为各部门主管更好完成工作提供支持；第三，根据劳动力市场及宏观经济发展情况制定人力资源发展战略。
人力资源管理原则是公司的创始人建立的。八十年前，汤姆斯·沃森炒了他的一个雇员，这个人偷走了公司的商业秘密并离开了公司。事后他发誓，公司从此将彻底改变，在聘用另一批员工的同时，他创造了这样一个理念，这一理念带来了西方人力资源管理的一场革命。这一理念就是：尊重个体。这一策略确定：个体有权利要求公平对待、有权利明确工作项目、有权利要求根据个体业绩评价自己。公司针对个体提出的工作项目，每年举行一次与管理团队之间开放坦诚的讨论，被称作立项和评估。
这一策略确定：无论性别、种族、肤色如何不同，每一名员工都有平等的权利在良好业绩的基础上要求提高工资待遇。
沃森制定这些策略并非出自他的好心。他是一个精明的商人，他是首批认识到人力资源对一个组织的重要性的人物之一。那么，对一个组织而言，最重要的财产不是它在银行内的存款、不是它的产品、不是它的服务、大楼、甚至股票市场价格和股东，最重要的财产是这一组织的人——所有的员工。如果员工在这一组织的正确管理下，有良好的工作动机体系，他们足有力量把一个名不见经传的小企业造就成极富竞争力的世界级的著名企业。相反，如果他们被忽视，他们会对工作冷淡，甚至憎恨工作，那么他们同样有力量在市场竞争中破坏企业的好产品、好服务。
下面，我们将从几个方面具体谈一谈IBM公司是怎样体现这一个人力资源理念的。
一、招聘
招聘在全年都可以进行，任何对IBM公司有兴趣的人可以随时投递申请表，公平的原则贯穿整个招聘的过程。
1．招聘渠道IBM公司主要从以下几个途径搜寻候选人：
①内部的推荐系统。IBM公司通过设立推荐奖金鼓励公司雇员推荐他们的朋友。②猎头公司。这种方式主要用于招聘较高的职位。③IBM网站和专门的招聘网站。④在报纸上发布招聘广告。⑤校园招聘。这种方式主要是为了支持公司的长远发展战略。
在以上的各种渠道中，内部推荐是最有效的一种，申请者能从他的朋友那里知道关于这个职位的具体情况，企业文化及其它条件，并可以从推荐人那里得到比较专业的建议，录用后他们可以比较迅速地熟悉情况，离职率相对较低。
猎头公司能够在最短的时间内找到合适的候选人，但是同其它方式相比，它的成本最高。通过报纸和网站招聘效率相对较低，广告刊登后，很多人申请。但是申请人主要是被公司的名声所吸，并不知道他们自己是否适合相应的职位。
2．招聘程序在每一个财政的开始，各职能部门负责人向人力资源部门上报本部门的人力资源计划。通常这类计划每一个季度就要更新一次。
(1)发布招聘计划 人力资源部根据各部门上报的计划编制整个公司的招聘计划，再通过以上招聘渠道发布出去。
(2)审阅简历 收到简历之后，人力资源部门要在2个星期内给予答复。
简历的审阅标准如下： ①符合IBM公司要求的专业和专长，具备所申请的职位要求的专业资格，具有发展的潜力。②具有不断学习的能力。申请者需要迅速地并不断地学习。由于高科技产品的生命周期很短，所以从事高新技术的工作人员必须具备这种学习能力。③适应环境的能力。随着环境的变化和条件的不同，申请者必须有能力随时调整改变自己。④团队精神。申请者必须具备良好的沟通、合作和协作能力。现在没有一项工作能独自完成，所有的工作都需要和他人合作完成。⑤具有创造性和创新精神。⑥本身具有一定的相关专业知识和技术能力。举例来说，申请IBM的销售人员并不一定需要已经掌握了IBM的产品知识，这些可以在以后的工作和培训中学习，但是申请人必须掌握了销售所需要的通用知识和技巧。⑦最后也是最重要的就是身体及精神健康。
除了以上的标准之外，还有一些因素也很重要，比如申请人学业成绩和简历质量问题，如是否有语法和拼写错误等都有一定的影响。
(3)初步的IQ测试在审阅完简历之后。人力资源部门会挑选一些人员推荐给各个项目负责人。做一些基本的智力测试，测试他们的职业方向、性格特点及逻辑分析能力。测试一般来说都是英语，这主要是为了测试申请人的英语水平，现在也开始部分采用中文测试。
(4)人力资源部的面试那些通过智力测试的申请者，首先由人力资源部门进行面试，测试申请者的逻辑思考能力、个性，对公司及整个行业信息的了解程度，以及他们对所申请职位的兴趣、技术资格和领导能力。
(5)部门负责人面试 由被申请部门面试考察申请人的专业技术水平和潜力。如果无法判断面试者的专业取向，则可招集不同部门的负责人进行面试，以正确地评估申请人。面试之后由相关部门进行讨论决定是否录用申请者。面试的过程并不是要增加申请人的压力，而是为双方提供一个可供选择的机会。IBM公司进行挑选的同时，应聘者也要相应地考察公司的企业文化，决定自己是否适合在IBM工作。目前，公司招聘的比例是10：1。
以上的招聘程序主要是针对较低职位的申请，较高职位一般通过猎头公司进行挑选，人力资源部主要是进行背景的核实，并由相应的部门进行第五步面试决定是否录用。
二、培训
新员工进入IBM后，首先要进行四个月的入门培训，再经过一年的实习，通过师徒帮学，培养学习新技能、接受新观念、适应新环境的能力。
实习结束后，IBM提供的是“自助餐式培训”，由员工自选培训项目，以确定将来的发展方向。每年年初，员工要制定个人工作计划和发展计划，可以继续在现有岗位上工作也可以提出变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续留在现有岗位，可以提出自己还需要参加培训的内容，想参与哪个项目，也可以要求继续由一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新的岗位。IBM向员工提供管理和技术两种成长方向，为员工提供更广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出希望向管理方面发展，公司要首先考察该员工是否有这方面的发展潜力。如果通过考察，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还会交给学员一个具体项目，切身体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。
如果员工想做技术人员，在专业方面发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以逐级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：完成一定项目；带过新员工；在公司培训中教过一定课程，就可以参加公司专门组织的考试，进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。
为给员工的自选培训提供更多的便利，IBM建立了网上大学。网上开设了几千门课程，并向员工提供帐号，供学员根据自己的时间随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关，公司一般都会同意。IBM专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合。“自助餐式培训”体现了企业“尊重员工，协助自重；适才适职，发展潜能；人才培养，技能提升”的培训思想，在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值和满足感。
三、工作表现评估系统
评估通常是由员工的直属上司进行，并由更高一级的上司进行调整。在年末，每一个人都要做一份总结，并可以和上司讨论这份报告，当评估一个人的表现时，一般是与相同职位的人比较。根据其成绩是否突出而定。评估分为10到20个项目，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如：“在简单的指标下，理解是否快速，处理是否得当。”
IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工的工作情况。第一是win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM独自做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对于一些部门，如秘书、宣传、总务等部门，公司则需要设法把“感觉”换成数字。以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报道加以收集整理，把有利的报道与不利的报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力者，D等是生病或其他原因达不到标准者。一般来说，A等与B等有年终奖金，可以加薪，有训练和其他的机会。而C等和D等则没有年终奖，不能加薪，受训和其他的机会也会受到影响。
从历史看，65％-75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5％-10％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数的人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
从去年开始，IBM公司采用了新的评估系统。把员工分为三类，除了犯了严重错误的人以外，大多数的员工，都属于第二类人。第一类人一般指没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现。第二类人指能达到目标定额，第三类人是指取得了非常好的成绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误。在这种新的评估系统下，每一个职员都会发现，除了年末他的直属上司的评估之外，还会有其他六个同事匿名对他的工作表现作一个评估。
除此之外，每一名员工每年还要自己设立一个目标，为了使这个目标可行，他可以和他的上司讨论。事实上，有些类似自己和上司定下了军令状，你的上司非常清楚你的工作情况和你来年的工作目标。你自己知道需要什么，应该怎么做才能执行你的计划。年末的时候，你的上司就会根据你定的目标，来评估你的工作表现。当然你的上司也要被评估，他也有自己的目标计划，没有人能例外。IBM公司的经理有权力进行评估，在他负责的那一组他有权力决定分配薪金的增加比例。
如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two Way Communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈(ExecutiveInterview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。第二条通道是员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。第三条通道是直言不讳(Speak Up)。第四条通道是申诉(OpenDoor)，IBM称其为“门户开放”政策。
IBM的四条特别通道，可谓纵横交叉，密而不漏，直达员工，大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密，运行高效的企业，也总有层次复杂，偶有漏洞，对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范，组织就越庞大，越容易促成官僚之气形成，不利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理，员工的情绪对企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅是金钱是不够的，必须了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。所以无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。特别通道将企业制度界面人性化，给员工一种心理上的安全感和随和感，人在放松的情况下才有活跃的思维，特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级 关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从低层向高层流动。Internet的最大特色是信息传播平民化，现代企业无法逃离技术带来的信息新流向。所以开通企业上下级的特别通道，是未来企业在组织模式中极具活力和极其重要的部分。
曾经有人著文批评中国企业缺乏对员工的关心，大量人才流向外企的事实时悲叹道：哪怕企业给员工一点点“温柔”就够，可是事实总是哪怕一点点“温柔”都是奢求。和员工建立直接通道在IBM作为一种文化影响着IBM中的每一个人。任何一种制度的实施，在很大程度上依赖员工对这项制度的价值的真正理解和接受，如果一项制度将员工推到不可信任和需要教诲的对立面，真正的沟通是无法形成的，只会形成相互的不信任，失去信任感的企业很难将一种很好的管理制度执行下去，好的沟通渠道，能够形成通达的企业氛围，人和企业制度达到互动，就会激发员工开动脑筋，改进工作，形成健康活泼的企业文化，这将从根本上保留一个企业的价值。这就是IBM当初为什么吞并Lotus后仍保持其独立性的主要原因。重视企业文化的建设，相当于给企业作保健操。
四、薪酬和福利体系
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。IBM的薪酬和福利主要由以下四个部分构成：
1．基本福利 只要作为IBM的员工都有权力获得这一项福利。主要包括失业补助、住房补贴、养老、保险、医疗以及继续教育等。
2．基本工资 同福利一样，每位员工都可以领取基本工资，但是每个人的工资水平是根据个人工作的重要性和难易水平分别制定的。具体来说根据各个部门的不同情况分为A到E五个等级，在五个等级内又分别规定了工资的最高额与最低额。其中A是最简单价值最低的工作。从B到E则难度和价值逐步增加。A中的最高额并不是B中的最低额。A中的最高额相当于B中的中间偏上，但又比C中的最低额稍高。
IBM一直坚持一流的企业支付一流的工资，所以IBM的工资水平一直都是同行业中最高的，为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整。3．奖金和补贴只有完成了目标或具有更高潜力的员工才有机会获得。该项奖金或补贴可分为两种，一是短期的奖励，通常是现金或旅行。二是长期的荣誉项目，又被称为成功者计划，候选员工将有机会参加领导能力或专有技术培训。
4．股票期权对公司做出突出贡献或有着杰出表现的员工将给予股票期权的奖励。他们主要是高级管理人员和一部分非高级管理人员及技术人员。在亚太地区的50000员工中仅有300名高级管理人员，他们当中有25％的人员不能获得期权，原因可能是他们已经达到了职业的顶点，或者是他们已经获得了足够的财富。针对于非高级管理人员，公司重视的是他们突出的技能和未来的管理才能，他们将是公司未来的主要支柱。
股票期权的发放并不是一次性发放的，举例来说，以100美元的价格发放给某员工10年期的1000股，分四年发放，意味着第一年后，该员工只可以支配250股。如果该员工这时离开公司，则他将丧失其余的$75000。
IBM并不是完全依靠高工资来吸引和留住员工，同时公司很注重为员工创造一个公平、安全和成功的环境，使员工相信，在这里他们可以实现自己的梦想。
五、分析和总结
IBM能够成为全球最优秀的跨国公司之一，离不开公司一流的人才，而公司一流的人力资源管理为公司招募、激励和留住人才打下了坚实的基础。从以上分析我们可以看出，公司的人力资源管理部门已经不仅仅作为公司的一个职能部门出现，我们很难将人力资源的工作与其它部门严格分开，它已经成为公司发展的“战略伙伴”。
IBM完备的人力资源管理满足员工从物质到精神方面的全面需求。公司员工提供了全行业最好的工资；如果没有犯下重大失误，公司极少解雇员工。为了更好满足员工娱乐需要，公司提供多种俱乐部活动，IBM仅每年在此项上的预算就达人均2000元。同时提供各种免费服务和网上在线大学。自助餐式的培训使员工更好地发现自己的潜力，发挥自己的作用。完善的评估和双向沟通系统更好地体现了公司公平的原则，更大的激励了员工。
在愈来愈激励的全球竞争中IBM想一直立于不败之地，就需要有最优秀的员工作为支撑，需要最杰出的人力资源系统保证人员和公司运作的良性循环。虽然IBM的人力资源系统已经几近完备，但也仍需要与时俱进，不断调整，特别是支撑这样一个庞大的系统需要高昂的成本花费，随着竞争的日益激烈，IBM必须要考虑这一成本问题，如何在更好地控制成本的同时提供最好的人力资源管理，寻找最佳的平衡点，将是未来IBM人力资源管理的主要挑战。
第五篇：人力资源管理研究观后感
《人力资源管理研究》观后感
曾有一份调查表明：在国内有60%以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率；更有80%以上的公司人力资源管理工作者认为自己所在公司的绩效考核执行流于形式，没有发挥应有的效用。相信大多数人力资源管理工作者对此现象都有深刻感受，它为我们提出了一个挑战——如何打造绩效管理的执行力，使绩效管理成为企业管理者有效的管理工具，成为企业发展强有力的推动力。
我们知道，一件事情的有效实施都需要四方面的保障——拥有正确的观念、赋予必要的技能、按照正确的规范、给于适当的监控，这件事情就可以有效地执行。对于绩效管理在企业的实施，也遵循同样的道理。
一个企业从成立到长大的过程中，他运用各种各样管理工具的最终目的在于促进企业的发展，绩效管理作为一种管理工具，他和其它管理工具一样，其最终目的是为了企业的发展。企业员工由于所处位置的不同，对发展的认识也有所区别。
如果在绩效管理实施中用“发展”的观念去指导我们的行动，就会发现，绩效管理在现实中存在的种种误区就会避免。例如，企业常常在业绩考核指标的设定方面犯的一个错误就是所设指标没有针对性，如果我们用“发展”的观念去指导我们的行动，我们就会很自然的建立这样的指标设计思路：企业要发展——完成设定的企业目标——要完成企业目标我们应该关注那些领域——这些领域可以用什么指标进行有效的评估，从而再根据岗位职责的界定，清晰各岗位的绩效考核指标。
根据绩效管理的思想与设计理念，我们应该明确，要使绩效管理能够有效的实施下去，应该遵循怎样的流程与步骤？应该关注那些关键环节？应该运用那些绩效评估的工具？应该让那些人参与进来？他们在其中扮演什么角色？怎样才能规范适合企业的发展等等？只有这样，我们才能制定出适合企业发展的绩效管理制度，界定清晰企业各岗位在绩效管理中的角色及责任，并能够按照正确的流程去执行。
再适合的制度与流程，也会在实施中出现这样或那样的问题，执行就会不可避免的会走样、延误或抵抗，如果缺乏适当的监控，就不能及时地发现问题、消除误解与冲突、纠正路线与思想，引导员工沿着正确的方向、按照正确的方式有效地执行绩效管理。所以在绩效管理实施中，特别是在导入新的绩效管理制度时，适当的监控与在此基础上的奖惩是绩效管理有效实施的保障。
小结：在打造绩效管理执行力的过程中，正确的观念是前提，必要的技能是工具，正确的规范是基础，适当的监控是保障。
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