逼走员工的方法

第一篇：逼走员工的方法

推荐HR逼某员工自动辞职采取13种狠招

某员工，在公司业绩不咋地，还不得HR欢心，所以HR这时候得想法子让他自己辞职，那下面13种狠招，HR一定要学好了。

1、公司无意间把某员工的岗位调来调去，频繁切换，似乎显得此人多余。最终，让某员工在不同岗位间，感到无法适从，主动离职。

2、突然强加给某员工看某员工看似几乎无法胜任的任务，让某员工知难而退，或者出尽洋相，最终以“能力不足”收场走人。

3、调任某员工从事与专业和性格不相干，可能恰恰相反的工作，哪怕这份职位看起来有些“虚高”。最终，接手后，发现难以适应和协调。以“不适应工作”撒腿走人。

4、公司领导刻意忽视某员工的业绩，忽视某员工的感受，忽视某员工的建议，忽视某员工的加班。把某员工的合理表现视为无关紧要，让某员工感觉到没有以前重要了，或者没有其他同事一样重要了。

5、专门针对某员工设定新的考核标准。拔高要求，抬高任务，同时不给某员工资源和条件，甚至克减某员工所能调动的资源，让某员工无法完成公司“高标准、低成本”的工作，知难而退。

6、经常给某员工分配一些别人不愿干的垃圾型任务、或者一些投入大、产出少的工作。让某员工变成一个办公室端茶倒水的“保洁员”。

7、挪动某员工到大家不愿去的办公室位置。给某员工特别挑选一个角落或者隐蔽，不被人容易注意的位置。或者给某员工一个噪杂、办公硬件不完善的办公角落。

8、给某员工的任务设定不合理的期限。在某员工原有的工作上，给某员工加上一个不可思议的完成期限要求，让某员工去刻意去做一些“违背科学”的事情。

9、公司对某员工的评价越来越严厉，不近人情。对某员工的批评越来越多，表扬越来越少，横挑眉毛竖挑眼，落井下石，吹毛求疵。

10、公司另外派人来“帮助”某员工一起工作。表面上是来帮助某员工，实则是来学习某员工、交接某员工、监督某员工，继而取代某员工的。

11、非充分理由减少、克扣某员工的薪水。当某员工看不到工作的意义的时候，也就到了该离开这里的时候了。

12、对某员工宣布一些公司经营的负面消息，暗示裁员的可能。如经济危机、部门机构重组等等。事实上，这些都是借口。公司一般没有人专门对某员工说，如果公司想留住某员工，纵然如何经营困难，也会给某员工预留其他岗位。

13、当某员工表达辞职的时候，没有人拦某员工或劝阻某员工。即使有人嘘寒问暖，表面挽留，但是批准签字的手，飞快地签下“同意”，生怕某员工反悔。

第二篇：业绩逼走质量或成安信

业绩逼走质量或成安信“毒地板”真相

2012年02月23日09:39广东出版集团姜燕我要评论(1)字号：T|T [导读]一篇爆料网贴让安信“毒地板”事件持续发酵。虽然在政府质检部门检测结果未公布之前，安信地板是否甲醛超标尚难下定论，但安信地板与万科分别紧急召开的发布会上，对相关问题的解释却疑点重重。

一个署名“浙江李晓燕”的爆料网帖让安信“毒地板”事件持续发酵，万科等多个知名开发商深陷其中。

在政府质检部门检测结果尚未公布之前，安信地板是否甲醛超标尚难下定论。但安信地板与万科分别紧急召开的发布会上，对相关问题的解释却疑点重重。梳理安信地板的发家史，“诚信”曾为其创始人卢伟光赢得了巴西木材商的信任，也一步步将生意扩大。与此同时，凯雷(微博)等资本的注入，上市的欲望从未停歇，但面对金融危机及国家房地产调控政策的影响，业绩压力也与日俱增，如何向投资者拿一份漂亮的财务报表或许迫使安信地板为了冲销量，时常扮演“价格屠夫”的角色来抢占市场，在业界同行看来，这难免导致偷工减料、以次充好的可能。

安信地板如何进入众多知名品牌开发商的合作名单中？从万科承认的2009年安信的采购价为107元/平方米中可见一斑，业内人士向时代周报记者表示，即使是2009年，这个价格也是低于成本价的，正规厂家生产很难做到。

公务员蜕变成“森林大王”

卢伟光和夫人陈洁，原本一个是公务员，一个是中学的语文教师。1994年，卢伟光携父亲资助的30万元资金在温州市区人民路开了家28平方米的安信地板专卖店，这也是温州第一家地板专卖店。三年时间，卢伟光完成了资本的原始积累，并于1998年将公司迁往上海，进军地板制造业。

时代周报记者从工商部门查询的资料获悉，1998年，卢伟光成立了上海安信地板有限公司，当时的注册资本仅有100万元。1999年，卢伟光又成立了上海爱威思特木业有限公司，注册资本为800万元。

然而，1998年，国家在12个省颁布了禁止砍伐森林的一纸通令，让正处在上升期的卢伟光遭遇了第一次事业瓶颈，因为做地板的国内原料被一刀切断。这也意外让卢伟光开始了全球化之路，卢伟光首先把目标盯向了巴西市场。1999年春节前夕，他从巴西预订了很多木材，但春节绝大部分装修工程都停工暂歇，没人买货，卢伟光就无法从存货中套现来支付订货的款项，而他的储备资金也用完了。当时印尼盾暴跌，大部分供应商都转向印尼采购，如果按照原来约定的汇率订货，贷款利率加上汇率损失，折合起来要亏损1500多万元，如果毁约，卢伟光在巴西的渠道和信誉则毁于一旦。最终，卢伟光发动全家借钱付清了木材款，虽然损失1500万元，但卢伟光获得的回报是巴西业界风传“上海安信讲信用”。

2002年，卢伟光收购了两家巴西木地板工厂，但他很快意识到，光有工厂远远不够，必须打通产业链，由地板生产商升级为木材供应商，拥有森林才能解决后顾之忧。但是，巴西法律严禁外国人购置森林、土地。

2003年，卢伟光把他的第二个儿子选在巴西出生，并加入巴西国籍。他作为监护人直接取得巴西的绿卡，合法拥有了购买森林的权利。2004年，卢伟光投资约1亿元，分两次购买拥有永久砍伐权的巴西森林，总面积超过1000平方公里，由此获得了“森林大王”的称号。

巴西收购森林是卢伟光拓展版图的第一步。2005年，他在中俄绥芬河边境置地60亩建造新工厂，投资额达8000万元。因为俄罗斯森林拥有量占全世界的40%以上，可以提供的原材料数量庞大。

5年上市未果对赌压力大

但绥汾河边境的木材加工厂投产后，安信必须要保证一年近5亿元的采购投入。卢伟光又一次遭到资金瓶颈。2006年，卢伟光尝试性地发布了一则寻求国际资本的融资广告。顿时，几十家全球性的基金和私募找上门来。

2006年，成为安信脱胎换骨的一年，凯雷投资集团宣布投资2750万美元，安信成为第一个获得国际战略投资的中国本土地板企业。

工商资料显示，当年6月7日，安信伟光（上海）木材有限公司在上海工商局青浦分局正式注册，营业期限到2056年6月6日止，为外国法人独资，其注册资金为2750万美元，这正是凯雷投资的数额，注册资金均由一家名为

WeiGuang Holding Group Limited 的公司出资，后者注册地为英属维京群岛，法人代表同为卢伟光。当时市场传言，凯雷约占20%的股权。

2007年，按照凯雷的要求，避免出现过多的关联公司，爱威思特和安信地板被相继注销，业务并入了安信伟光。从此，安信上市被提上了日程。由于打算在2008年初上市，为了做上市前的扩资，在凯雷的引荐下，在2007年9月和10月，Davidhill和罗素投资集团旗下磐石基金，先后投资857万美元和1250万美元，凯雷追加投资250万美元。至此，安信从海外融资达5107万美元。与此同时，卢伟光和凯雷达成了业绩“对赌协议”，但双方始终没有对外透露协议内容。

2008年突如其来的金融危机使安信的出口受到影响，美国、韩国市场下降了50%左右，安信香港上市的步伐推迟。2009年，经济开始复苏，安信一直在关注着外部环境的变化，希望选择最合适的时间上市为投资人带来最佳效益。凯捷咨询顾问刘争向时代周报记者表示；“地板业是房地产行业链条中的一个环节，最近两年的房地产宏观调控，地板业受到的冲击和压力比开发商要大，对成本波动敏感。销售量减少，利润水平降低。即使每年保持一定增长，但原本很多产品是要卖出去的，现在积压在仓库，对财务成本压力大，盈利下降，投资回报率不高的话，股东不会愿意上市。对赌协议有业绩要求，加之外部调控，竞争对手大自然等的市场份额赶超，对安信的管理层可能造成很大压力，逼着它想一些其他办法，否则活不下去。如果销售利润有保证，谁都不会去做假损害自己的品牌。”

卢伟光在接受媒体采访时称，“无所谓谁输谁赢”，对赌已经结束，安信完成了业绩，卢伟光及其家族占开曼群岛注册的安信国际51%左右的股份，凯雷完成了债券股持股30%多，其余股份由磐石基金和Strong Media投资基金持有。

招标容易变成低价竞争

在爆料帖中，爆料人称，2010年1月至2011年11月万科采购安信实木复合地板总计56万平方米，面层厚度标志为0.6mm的柚木和栎木两个品种，但安信提供给万科的复合地板实际厚度不到0.3mm，平均售价仅为115元。“2011年10月份工厂送往‘上海国家建筑材料和装饰装修材料质量监督检验中心’检测的用于生产实木复合地板的基材，甲醛释放量高达2.5mg/L，是E0级地板甲醛释放最高限量≤0.5mg/L的5倍，可是卢伟光董事长却要求用这些不合格材料。”

万科集团副总裁周卫军在媒体沟通会上表示，2008-2011年，集中采购三年合同累计差不多5.6亿元，份额第一的是圣象，第二是北美枫情，第三是安信。圣象是2.1亿元左右，北美枫情是1.7亿元左右，安信地板是1.3亿元左右。“我们在2009年进行的全国集团招标，在那个时候安信中标价格确实如帖子所提到的107元，那个价格是2009年价格。我们在去年年底又进行一次全国招标，我们定期要招标，2011年底招标，安信投标价格也不是117元，是高于这个价格。”结果是，2011年底的招标中，安信并没有中标。

中山市嘉利木地板有限公司董事长兼副总经理孙书昆告诉时代周报记者：“虽然原材料涨价，但这两年产品的终端价变化不大。即使是2009年，115元也连成本都够不上，还要等半年到一年的回款，发票税额还有11个点左右，换了我们肯定做不了。地板商要么亏本赚销量，要么就是偷工减料。E0等级、0.6mm厚皮的话，万科如果取得价在150元/平方米，都算是低的，柚木一般在180-200元/平方米都算是低价了。按照E1等级的话，价格也是不合理的，至少在150-180元/平方米。安信没有必要用低价拼市场，技术含量方面也不是落后的厂商，这次看到这样一个价格让人吃惊。”

“在胶水方面，三聚氰胺改性胶和酚醛胶每吨的价差有几百元，一个平方米上的价差不到10元。厚度0.6mm的实木复合地板跟2mm厚度的成本差距每平方米几十元到一百多元不等，2mm厚的不含安装价，常规价格也要在250-320元/平方米。这些都会对降低成本有很大帮助。厚度一般没有硬性规定，只要是按照标明的，就不违规。0.6mm的厚度非常薄，表面很容易划伤，撞击试验完全没有办法做，如果做了，不但漆爆了而且连皮也破了。一般都被用在预算不高的工程上，很多会流于价格的考虑，很难说采购时是否严谨了。即使是0.6mm厚，砂磨后很多商家会越做越薄。” 孙书昆说。

周卫军给出选择安信地板的原因，一是质量，从跟安信合作来看，万科没有发现安信地板有甲醛释放量超标或者其他几个指标不合格的情况。第二，行业知名度，安信一直处于市场前十大地板供应商的位置。第三，经济标，合理竞价，双方共赢，在质量达标的前提下，选择合理低价的竞标供应商。

“招标时候，各家竞争的时候比较狂热，容易给开发商错觉，我可以选用最高的标准。但开发商不能说，我有这么多投标者，能不能给最低的价格。有可能企业觉得开发商投标不理性了，不打算中标的情况下，报个不负责任的低价，开发商这时候拿了一个完全不应该的最低的价格，那问题一定会出现了。万科给出了E0等级的要求，可能却给了最低的价格，这也应该承担责任。如果是不可能的价格，还成交这么大量的话，谁都会担心里面有问题。”一位行业协会的副会长向时代周报记者表示。

该副会长指出：“开发商面对调控，会把资金压力转嫁到供应商身上，不够稳定的供应商可能会做偷工减料。招标是最正规的做法，但很容易变成低价竞争，大家卖白菜价，明显价格低的会有优势。战略合作是很好的做法，实际上把供应商当成自己的一部分，供应商的责任也延伸到下游去，但是如果地板价格压到115元/平方米，再签战略协议，里面问题已经出现了。如果材料价格上浮非常大，房地产商真正把供应商当成战略伙伴去协商，共同消化增长幅度的话，才是真正的战略联盟，否则的话，就是用一个大量订单让供应商就范，逼迫压价，越知名的开发商议价能力越强。”

安信为了走量不惜牺牲质量

安信地板官方网站“工程案例”、“工程合作”栏目中曾经使用过安信地板的开发商合作伙伴关系名录已应开发商要求删除。但是“安信大事记”里，仍记录着“2008年8月，安信地板相继与万科集团、绿地集团、复地集团、东渡国际、富力地产、重庆龙湖、河北开元、中海地产、上海城投、江中置业、宝龙集团等中国房产百强企业结成伙伴关系。2009年6月，安信地板成功中标中海地产2009-2010木地板（实木地板、多层实木地板和强化地板）供货连安装集中采购合同，该合同涵盖中海全年的所有项目。2009年8月17日，安信地板与万科集团正式签署战略合作协议，安信地板顺利中标万科集团2009C级标准装修房多层实木复合地板工程项目。”

安信伟光合约管理部总经理兼新闻发言人胡娅告诉时代周报记者，安信地板去年的销售额大约7亿元，销售渠道很多，有的直接出口，有的面对卖场、专卖店消费者，有的面对开发商，其中工程这块占到20%左右，以后可能还会增长。“战略合作用词不准确，可能是我们有过合作，具体合作方式不一样。我们参加招投标，如果中标就合作，要看开发商采取什么方式。开发商为什么选中我们，我不能代他们来回答。” 公开资料显示，安信地板近年来曾经多次在全国多个地区同步发起“裸利价”风暴，或者“0”利润厂价直销活动，多个城市市场占有率名列前位。一位地板行业业内人士在接受时代周报记者采访时表示，安信地板一直有“价格屠夫”的称号，在招标采购中优势明显。“不仅是国内，前几年在国外安信也把市场价格砸得不像话，砸得同胞没法做。我们就不跟他竞争，等他砸完，规范一点以后我们再进入。不管是砸市场，还是降价，说到底都是为上市冲销量做准备，出口多在报表上会好看。2009年前后，安信在美国市场上的价格至少比我们低了1/10。”

去年，美国硬木地板商联盟正式向美国国际贸易委员会和美国商务部提出申请，要求提起对中国的实木复合地板反倾销和反补贴调查，指控中国复合地板倾销幅度高达242.2%，全国共有169家涉案企业。“为什么会有反倾销？美国指责一些地板商在中国卖得贵，在美国卖得便宜，总有人低价竞争连累到我们。我们只好应诉。安信刚准备上市那会，运营非常规范，口碑和品牌都不错，如果安信为了走量，不惜质量，对安信上市也是个考验，事件如果往不利方向发展，上市会受到影响。”上述地板行业人士说。

安信质量把关拷问

2月19日，安信在其官方网站发布《2011年安信地板主要产品国家检验报告》，报告公布了实木复合地板、强化地板、实木地板等三类产品23个主要品种的28份检测结果。

结果显示，所有产品所涉及的检查项目均符合检验标准。但关于近期争论焦点“甲醛超标”一事，多份产品报告均未针对此项进行检测。如海棠木实木复合地板、栎木(仿古)实木地板、栎木实木地板、香脂木豆实木地板等检测报告均不包含“甲醛释放量”一项。除此之外，其他产品检测报告所涉及的“甲醛释放量”一项，均符合E1或E0级相关规定。

万科称，产品进场时有严格的检查及飞行检查，也不存在飞行检查中通风报信行为。但多位接受时代周报记者采访的业内人士认为，地板商将公司的产品样本拿去检测机构检测，出售的产品是否能够与检测的样本保持一致，并没有办法规避，抽检很容易滋生寻租空间，使得产品顺利过关。但是如果开发商自己有检测抽查，不可能发现不了问题。

孙书昆说：“如果万科地板复检确实有问题，但抽查没有查出问题，可能性太低了，因为都是从工地上抽出来地板送检。只能怀疑它没有送检，或者要求别人去检，甚至检测费由别人出。”

沪上一位开发商告诉时代周报记者：“很多开发商都是总部集中采购，每个项目公司都会用战略伙伴的产品，因为是总部领导决定的，一旦中标后，很多项目公司不想惹麻烦，得罪总部，就直接把产品拿来用，不会再去检查是否合格。所以如果没有检出问题，要么就是没有价差，要么就是抽检的人被供应商买通。” 日前，凯迪社区一位网友称，安信在山东临沂设立基材工厂叫做协成木业，实则是安信总裁兄弟控制，这个临沂基材厂的90%以上甚至100%都是供应给安信上海和苏州工厂的，此山东工厂生产的基材无论是甲醛含量、甲醛释放量、多层地板基材的胶粘牢靠性等各项指标均达不到国家标准。“目前市场上的安信强化地板，有50%甚至更多的产品都不是苏州安信、上海安信工厂自己生产的，都是江苏、浙江、湖南、湖北等地的小厂家加工号换上安信包装。”

对此，胡娅称：“临沂厂生产的基材合不合格，我不能评价。我只能说我们采购的原材料是严格把关的。江浙、湖南的贴牌，其他人违规操作，我不清楚，我只知道我们自己的产品没有问题。”

上述行业协会副会长表示，如果说基材厂本身是安信老总控制，迫于领导压力，下面的生产厂商接收了不合格的基材生产，是符合逻辑的。

相关链接

万科：“压价致质量下降”无事实依据

2月20日下午，万科企业股份有限公司就网上有人发文质疑安信伟光（上海）木材有限公司向万科楼盘提供质量不达标产品公开回应。

万科总裁郁亮在接受采访时表示“如调查发现产品质量确实存在问题，万科将承担全部责任”。

同时，万科方面表示，从目前所调查的情况看，公司的采购系统在管理控制上是有效的，不存在系统性风险。但另一方面，不断升级改进的空间也是永远存在的，这次事件也将是促进万科升级改进采购管理的一个契机。

万科董事会秘书谭华杰在会上表示，万科管理层在16日下午获悉署名为“李晓燕”的网络文章内容之后，立刻召开紧急会议。公司初步判断，公司的采购管理、质量控制体系是有效的，出现系统性风险的可能性极小。但网上“爆料”中所谓“内幕”有多少真实性，公司没有能力100%的进行验证。为消除该信息可能给客户造成的疑虑，公司决定迅速启动紧急调查程序。具体的措施包括：立刻暂停采购安信地板，对已采购未安装的安信地板全部封存，邀请质检机构对采购的所有批次安信地板进行复检，要求安信木材对相关质疑作出全面说明，约谈了全集团所有涉及安信地板采购安装的员工。

对于网络所传的关于公司员工“通风报信”的情况，万科方面表示，对于爆料网帖中包含的信息，公司已经进行了核实，可以判断，网上“爆料”中邮件截图所包含的信息，不能说明相关万科相关员工存在与安信人员不正当的往来，文中所述关于飞行检查的沟通为正常的工作联系。

谭华杰表示：“我们和安信地板采购工作的相关人士进行了谈话，安信木材公司也全面配合我们的调查，目前没有发现表明员工存在舞弊行为的证据。我们在内部也启动了调查程序，要求所有参与过安信地板采购工作的员工配合公司调查，目前也没有发现存在异常情况。”

会上，万科执行副总裁周卫军对万科精修产品的地板采购情况进行了介绍。据了解，万科对地板的集中采购始于2008年。由于万科的业务规模巨大，任何一家单独的供应商都不可能满足万科的采购需求，所以公司历来是与多家供应商共同合作。

事实上，安信并非万科唯一的地板供应商，也并非最大的供应商。2008年后万科与圣象、北美枫情、书香门第、巴洛克、大自然、大庄、德尔、宏耐、吉林森工金桥等木地板供应商都进行过合作。从采购比例来看，万科集团近3年的集中采购金额累计5.53亿元，其中安信地板的采购额为1.31亿元，在万科地板采购的总量中，大约只占23.7%，低于同期圣象的37.5%和北美枫情的30.3%。针对有关“万科压低采购价格导致质量下降”的传闻，周卫军表示，这种说法并无事实依据。万科在供应商选择中并非只考虑价格，而是将产品质量作为是首要指标。在采购招标中，万科对抽检质量不合格的执行“一票否决”制度，直接取消其入围资格。只有在质量达到要求的大前提下，才会以合理低价作为选择标准。

据周卫军介绍，万科内部的采购并不是一个部门说了算，而是商务、技术、经济“三权分立”，相互协作，相互制约。

第三篇：新进员工指导方法

新进员工指导方法

□ 如何使新进人员有宾至如归的感受

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。

新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那工作需要他，不然他就不会被雇用，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

□ 新进人员面临的问题

1． 陌生的脸孔环绕着他。

2． 对新工作是否有能力做好而感到不安。

3．对于新工作的意外事件感到胆怯。

4．不熟悉的噪音使他分心。

5．对新工作有力不从心的感觉。

6．不熟悉公司法令规章。

7．对新工作环境陌生。

8．他不知道所遇的上司属那一类型。

9．害怕新工作将来的困难很大。

□ 友善的欢迎

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。

使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。

给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。□ 介绍同事及环境

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。

当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。

□ 使新进人员对工作满意

最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。

这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。

回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推己及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。

□ 与新进人员做朋友

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

□ 详细说明公司政策和法规

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉，第一件必须做的事，就是让他明白与他有关的公司各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。

□ 以下政策需仔细说明

1．发薪方法。

2．升迁政策。

3．安全法规。

4．休假规章。

5．员工福利措施。

6．工作时间及轮值规则。

7．旷工处分办法。

8．冤屈申诉的程序。

9．劳资协议。

10．解雇的规定。

11．在职雇员行为准则。

上述政策务必于开始时，即利用机会向新员工加以解释。

□ 如何解释公司政策

对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处在威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。

所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。

假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。除非让他知道制定政策的理由，否则他势必会破坏规章，同时对政策也将表示不支持。

新进人员有权利知道公司的每一项政策及规章制定的理由，因为当一个新进人员在参加一项新工作时，他是着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作是愈密切。

去向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由，是主管人员的责任，这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。

□ 给予安全训练

1．配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安全训练的内容是：

(1)工作中可能发生的意外事件。

(2)各种事件的处理原则与步骤。

(3)仔细介绍安全常识。

(4)经由测试，检查人员对“安全”的了解程度。

2．有效的安全训练可达到以下目标：

(1)新进人员感到他的福利方面，已有肯定的保证。

(2)建立善意与合作的基础。

(3)可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件。

(4)人员可免于时间损失，而增加其工作能力。

(5)可减少人员损害补偿费及医药服务费用的支出。

(6)对建立公司信誉极有帮助。

□ 解释给薪计划

新进人员极欲知道下列问题：

1．何时发放薪金。

2．上下班时间。

3．何时加班，加班工作能赚多少钱?

4．发放薪金时，希望知道在保险、公共安全等不同的项目上已扣

除多少？

5．额外的红利如何。

6．薪水调整情况如何。

7．薪金在何处领取。

8．如何才能增加工资所得。

9．人事部门负责处理的事务为何。

10．休假、请假的规定。

因此把公司给薪制度详细地告诉新进人员，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

□ 升迁计划说明

几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：

1．对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵

循些什么方法在做。

2．很坦白的告诉他，晋升是根据工作表现而定的。

3．使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备

功夫。

4．提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。

5．很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私员而获得。

6.升迁之门对好员工是永远开着的。

第四篇：员工考勤制度处理方法

员工考勤制度处理方法

1、凡幼儿园安排的各项活动（集会、学习）迟到一次扣款5元，早退一次扣款10元，病事假扣款15元，无故缺席扣款30元。

2、上班迟到早退一次扣款10元，超过30分钟按旷课一节扣款20元，并扣发一个月10%的全勤工资。

3、旷课一天扣除2天日平均工资，并扣发一个月全勤工资；旷工超过2天（含2天）以上者，扣发一个月全勤工资，并扣除实际旷工天数两倍的工资，按合同规定给予纪律处分。

4、病事假扣除日平均工资，病事假一天（半天折半）、两天、三天分别扣发一个月全勤工资的10%、30%、50%；病事假三天以上扣发当日工资和一个月全勤工资；病事假经过批准，时间在两小时以内且不影响工作的不扣工资，但每人每周不超过一次，超过部分则按请假的时间比例扣款。

5、凡星期五请假者，星期六算作请假，凡一周请假超过两天（含两天）者，且与星期

六、星期日相连，星期

六、星期日也算作请假天数。

6、法定婚假，丧假原则上发给基本工资，超假必须办理续假手续，并按事假处理，下列情况视为旷工处理

（1）未办请假手续而误课、误工者；

（2）请假未经批准而离岗者；

（3）逾期未归而未办理续假手续者；

（4）未请假私自调课或请人顶上课者；

（5）各单位组织活动缺席者（含教师外出听课，培训学习，参加会议

等）。

第五篇：员工分类方法及其分类管理

员工分类方法及其分类管理

2010-04-30 22:55:39 作者：佚名 来源：《管理学家》 浏览次数：76 网友评论 0 条

栏目主编王圆圆： 尽管从泰罗开始，我们就一直在提倡“科学管理”，但是“经验管理”从来没有让位给这种新的管理主义。究其原因，还在于“经验管理”很顺手、很简单、很符合逻辑，它所关注的“成本”更直观、更现实，而“科学管理”关注的“绩效”更模糊、更遥远。以员工管理为例，我们一般将员工按照高层、中层和底层，男性和女性，核心和非核心，技术类和非技术类等常规标准进行分类管理。但是，这些大家都习以为常的分类方法科学吗？有没有更好的分类方法可以借鉴？

企业与企业的惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工的管理方式。因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”？要打造出优秀的人才，需要对员工进行科学的分类和管理。

常规分类方法

◎职能分类法

职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序，先横后纵地归入不同的等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。该分类方法的最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。

职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。处于不同的横向类别之中的员工，其工作职责肯定有所不同。对不同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。

◎品位分类法

品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素，以员工所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格的等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单

一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用的。比如以销售为主导业务的企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。因为，“事”作为企业有序运营的根本，是无法严格地划分出等级的。

◎混合分类法

总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法，也得到了实践的认可。企业在人力资源管理实践中，更多的是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。这种混合分类法，在大规模、集团化运作的企业中运用得尤其频繁。

市场价值导向的分类方法

◎基于人力资本视角的分类法

D.Lepakt和S.Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。

核心员工：高价值－高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。

独特员工：低价值－高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。

通用员工：高价值－低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。

辅助员工：低价值－低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。

对于这四类员工的管理，应有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程；在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗；在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理，投入较少。

◎基于波士顿矩阵的分类法

波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1，横轴是“员工对企业的贡献”，纵轴是“企业对员工的控制力”，可将企业的员工分为以下四类：明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。

明星类员工：贡献大－控制力强，包括研发人员和市场开发人员等。

问号类员工：贡献大－控制力弱，主要来自于战略部门的员工。

金牛类员工：贡献小－控制力强，包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。

瘦狗类员工：贡献小－控制力弱，包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。

对于明星类员工，要进行整体管理（holistic management），即为他们提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度，能够提升他们的工作满意度并赢得员工忠诚。但是要获得他们的组织承诺，就需要通过实现共同愿景来达成他们的职业发展需求，使他们产生“主人翁意识”；对于问号类员工，要更多地关注他们的工作环境，在管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友，给予更多的信任，甚至在必要的情况下提供更多的服务，比如为他们提供培训机会，提供沟通、交流的平台等；对于金牛类员工，要在人力资源管理中引入营销观念，把他们视为内部顾客，研究并满足他们的需求，最终赢得他们的满意；对于瘦狗类员工，实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成，对于这类员工的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来实现。

上述两种分类方法及其管理有些相似，但是不得不承认，这两种员工分类管理方法是管理者必须重视的。因为员工忙碌并不等于创造了价值，即便创造了价值，这种价值的本质与公司的核心能力是否相关呢？科学确立分辨各类员工的标准，是实施这两种员工分类管理方法的关键。

人本管理导向的分类方法

以人性为中心、按人性的基本特征进行管理，就是“人本管理”。这种管理方式能够实现员工与企业的双赢，因此也是最有可能成功的管理方式。

◎基于企业和员工价值观匹配的分类法

马云始终强调“对于阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是其最大的财富”。研究证明，员工价值观在所工作的企业得到实现的程度与企业价值观通过员工贡献价值的实现程度匹配较高，就会对企业与员工产生积极促进作用，反之则不然。按照这一标准，可以将员工划分为三大类：一类是与组织价值观匹配的员工；第二类是与组织价值观不匹配的员工；第三类是与企业价值观弱相关的员工。

与企业价值观匹配的员工，他们的价值观与组织目标、经营理念相一致，希望在实现自我职业理想的同时达到组织发展的目标，他们能够与组织同甘共苦，拥有一种强烈的企业“主人翁”意识。对于这类员工，要给予充分的信任，建立授权机制。

第二类员工指的是那些为了实现自身职业理想、经济利益等目标，不惜违反企业制度，甚至是损害企业利益的员工，必须将这类员工清理出企业。2002年，马云在创业初期，给自己的公司立下了这样一个规定：所有销售人员都绝不能以任何形式向任何一个客户发放回扣。几个月后，公司的销售冠军公然违反这项规定。尽管他的年销售额占到整个公司年销售额的70％以上，马云仍然毫不犹豫地开除了他，理由是：“价值观不相同的员工，我们一律不留！”

第三类员工是那些价值观与企业价值观有所不同，但不会造成冲突的员工，大部分是由于他们对企业缺乏深入了解而形成的。对于管理者来讲，他们是游离的，需要通过专门的培训、无形的企业文化来渲染、渗透，尽量使他们的价值观与企业价值观相一致，成为第一类员工的后备梯队。

◎ 基于员工特性的分类法

基于大五人格理论，员工的性格特征可以分为尽责程度、外倾程度、神经质程度、开放程度、宜人程度五个维度。尽责程度高的人富于胜任感、条理性、责任心、事业心、自律性、审慎性，做事有条理、有计划，并能持之以恒。外倾程度高的人在团队里经常是领导者，渴求刺激，喜欢明亮的颜色和喧闹的环境，很容易结交朋友，能熟练地应付社会环境，积极参加团体活动。神经质程度高的人具有情绪不稳定和难以调节的特征。开放程度高的人想象力活跃、自发接受新观念、发散性思维、好奇心强、感情丰富。宜人程度高的人乐于助人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不强调竞争、往往具有利他性。基于大五人格理论，可将员工按照这五个维度划分为五类，分别管理。

第一类：尽责程度较低的员工，主要是违反企业规章制度者和不胜任岗位工作者。对于前者，一般都是毫不犹豫地辞退，因为留下这类员工会引起其他员工的不公平感，影响企业氛围，危及整个企业的利益。对于后者，必须使他们认识到，他们勉强留在企业，既耽误企业业务进度，也耽误个人发展。因此，要么设法提高他们的胜任能力，要么劝退他们。

第二类：外倾程度较低的员工。必须引入竞争机制，在规范竞争中激发他们的潜力。要给他们设置具有适当挑战性的任务，因为这可以激发他们的潜力和寻求其他员工合作的主动性。

第三类：神经质程度高的爱抱怨员工。员工抱怨有两种类型，一种是对企业的不合理现象向上级反映，这是正常的抱怨；另一种是在同事中传播不良情绪，影响企业氛围。对于第一种抱怨，管理者要进行认真调查并予以及时答复，加强沟通以消除误解，进行改进以消除不合理现象。这种抱怨其实是企业持续改进的催化剂，是企业发展的动力而不是阻力，因此，管理者一定要保持开放宽容的态度。对于第二种抱怨，则要与抱怨者沟通，了解抱怨者的真实想法，化解误解并动之以情、晓之以理，让他向第一种抱怨者转化。必要时要对第二种抱怨者进行劝诫，防止不良情绪蔓延。

第四类：开放程度较高的具有领袖气质的员工，要设法发掘他们的领袖能力，培养企业接班人。这主要通过授权给此类员工管理一个完整的团队的方式来实现。例如，柳传志培养出的杨元庆（联想集团）、郭为（神州数码）、朱立南（联想投资）、陈国栋（融科智地）、赵令欢（弘毅投资），已经成为联想系的联合舰队驰骋商海。

第五类：宜人程度较高，工作认真负责，任劳任怨，但不善言辞的勤恳型员工。对于此类员工，管理者要在企业规章制度范围之内，维护他们的合法权益，建立公平公正的团队文化。管理者必须认识到，这一类型的员工是企业的中坚力量，他们勤恳地执行任务，优化企业氛围，即使他们不具备领袖能力，但对于企业的稳定具有重大作用，必须高度重视。

特殊意图的分类法

上面的分类方法，都是针对企业全体员工的常规分类管理模式。但是，在企业管理过程中，对于核心员工、中高层人员的管理日益重要。随着社会分工越来越明细，企业越来越注重培养在某一领域的核心竞争力，与企业核心竞争力相关的员工也将得到更大程度的重视与关注。基于这一实践背景，本文着重搜集并整理了一些优秀企业的具备特殊意图的员工分类管理方法。

◎ Google的离职意愿程度分类法

据2009年5月20日的联合早报网、台湾联合新闻网报道，为防止优秀人才流失而影响竞争力，搜寻引擎龙头Google公司开发出一套人力评估演算公式，测评旗下2万名员工的跳槽潜力指数，并按照指数大小实施分类管理。

2009年，人才流失问题已成为Google的一大隐忧。跳槽的员工包括广告业务主管阿姆斯壮（Tim Armstrong）、显示器业务主管罗森布拉特（David Rosenblatt）等高层主管，几位中层主管也相继跳槽到热门新创公司Facebook与Twitter。其中，还包括Google中国区总裁李开复的离开。

据此，Google执行了这套名为“留才A计划”的演算公式，以协助Google留住优秀工程师、设计师与业务高手。通过搜集所有员工的访谈、升迁与薪资资料、问卷调查，以及同事间的互动报告，输入电脑后运用独门的演算公式，推算出每位员工可能的离职机率。并对离职指数较高的员工依次开展员工培训、协助评估人才的主管会议，以及正式员工沟通。

◎微软以获取优秀员工为目的的分类法

一般情况下，微软的员工粗分为3类。第一类是非正式员工（vendor employee）。这一类员工存在两种情况，一是员工的条件和资质已经达到要求甚至超出要求，但是企业或部门今年没有正式员工（full-time employee）的指标和预算，只能暂时提供非正式员工职位；二是员工本身的条件和资质还不能达到要求，但企业认为在未来的3～6个月，经过一定的培训和熟悉业务可以达到要求，那么在这段时间会先提供非正式员工的职位。第二类是正式员工。第三类是外包业务、临时性项目的员工（subcontract employee）。

对于非正式员工，企业以V-的前缀作为标识，其电子邮件别名（E-mail Alias）即V-打头，可以访问企业大部分的网络资源，但在待遇和福利方面会有所差别。要想成为微软的正式员工,首先要进行至少两轮以技术为主的面试，以决定你的技术背景、项目经验和编程水平。如果通过，则进行一至两轮以商业为主的面试。如果通过，则再进行一轮由部门主管举行的面试。通过之后，由部门和集团主管进行最后一轮面试。通过如此严格的筛选之后，正式员工将得到微软“无微不至的关怀”。至于第三类员工，一般是企业的外包项目的合作伙伴，这一类员工随着项目终结而消失，对他们的管理主要是按照严格的劳动协议进行。