让员工舍不得离职[五篇范例]

第一篇：让员工舍不得离职

让员工舍不得离职

让员工舍不得离职——做企业，就做到这一点。

又有比较优秀的员工离职，一批批的，最近走得我有点心慌。每一个离职的员工都有相同的或不同的理由，都有这样或那样的故事，而这些理由和故事，都是促进我做HR工作中逐步成长和成熟的宝贵经验和财富，也是让我近日郁郁寡欢的原由。

员工，是企业的血液，适当地更新和适度的新陈代谢是必要的，只有这样才能保证企业的生长力，促使每个岗位战斗力的提升。但是大量失血和频繁失血却是致命的，会直接导致企业的瘫痪，乃至倒闭。

给同事们做培训，平常和他们一起娱乐、交流，让我除了工作关系外，和大家建立了友好的朋友关系，所以我更能清楚地知道大家的心理生活和职业发展需求。每一个员工选择到一家企业任职，都是把信任乃至个人的职业未来托付给了企业，在我们计算人力资源成本，计算人力资源产出时，员工们在计算他们的生存！

最近频繁地和有离职意向的同事聊天，和几个部门的经理交流，我认识到要留住人才，我们要做的很多。

做企业，做职业经理人，一定要和员工做生活上的朋友。

薪酬高低，其实并不是决定寻求人才和留住人才的关键。只要符合岗位的薪酬标准，符合“能力决定薪酬”的原则，真正优秀的人才是不会因比其他企业同岗位低多少钱而流失的。薪酬之外，还有一种东西叫关怀。很多经理因为自身性格的问题，因为个人工作方式的问题，和员工之间形成了紧张的上下级关系，员工见了经理就尽量避开，有了意见和想法不敢提，有了困难和困惑不敢说，一旦这些意见和想法、苦难和困惑累积到一定程度，离开便成了他们的选择。原来我当老师的时候，正是教育理念改革得热火朝天时，我们主张老师无论是在课堂上还是在生活中都要学会转变角色，要“蹲下来”和孩子们交流，要走近孩子们的心灵，听得到最直接对象的呼声，感觉得到最直接对象的感受。虽然经理和员工的关系不能简单地和教师与**的关系类比，但这其中还是有互通之处。只有关系融洽了，只有员工觉得经理是在帮助他成长，是在关心着他，和他是朋友，才有可能实现员工潜能发挥的最大化，才有可能留住他。但单单是这样，还是远远不够的。我们还要清楚地认识到，只有帮员工解决了“后方”的种种顾虑，将对员工个人的关心推及到他的家人，稳定住了后方，员工才有可能在前线奋力拼杀。许多成功的企业都会在员工家人的生日那天寄送一份祝福，每年定期举办员工和家属一起参加的拓展或者是聚会，这样，在员工发生情绪波动产生消极心理指向的时候，他们的家属就成为了我们公司最有力的助手，其能起到的作用是无法估量的。只有留住员工的心，才能留着员工的人。今天上午有个要离职的员工打电话跟我说抱歉，说很舍不得同事们，说她考虑了很久很久才做出这样的决定。但综合分析她和其他几位有离职倾向的同事的情况，我知道，是我们做得不够好。

做企业，做职业经理人，一定要学会信守承诺，做员工的表率。

一个职业经理人之所以成为职业经理人，是有着必然的理由的，工作经验、工作能力等等都是很重要的砝码。而这些砝码都是普通员工所羡慕和期望拥有的，是纳入了他个人的职业规划纲要里的。但单单是这些是远远不够的，每个职业经理人都要有一定的人格魅力，要让员工在除工作能力外在职业素养，道德品质，为人处世等各个方面都视你为榜样，视你为模范。这样，两者之间就能产生一定的吸引力，而这样吸引力就能让整个部门拧成一股绳。而支撑人格魅力的核心就是信守承诺，作为一个企业，作为一名管理者，作为一名职业经理

人，这是必须具备的品质。不能答应的事不能为了一时之快给员工应允，无法完成的事不能在员工那拍胸脯做保证，决定了的事便不能随意更改，答应了的事就一定要尽力完成——这就是职业经理要坚守的“信”。一旦员工对他们的经理的信任度下降，要么造成人才流失，要么就是机构瘫痪。

做企业的职业经理人，其实挺不容易的，既要有过硬的专业素养作为保障，又要有较深的人格涵养，既要有一股斗志，又要有一番柔情。做企业的职业经理人，其实也挺容易的，加强自身的学习和提高，学会换位思考，注重上下级的联络和沟通，多用心，就能成功，就不会遭遇人才的大量流失，就不会使自己成为孤家寡人，纵使员工因其他原因不得不离开企业，他也会恋恋不舍，不舍这样的环境，不舍这样的机会，不舍这样的上司。

用心做人，用心做企业。你才能做一个成功的人，才会是个成功的企业。

作者:何杰华

第二篇：让员工离职十八法

让员工离职十八法

一、不安排工作法（闲死法）

企业对想要辞退的员工调到独立的无任务的部门中，不分配任何任务，并从组织上进行冷落，心理上产生隔阂，从而使员工离开的常见方法。

适用员工：高层员工

达到目的：素质较高员工效果好

法律后果：无

二、加大工作负荷法（累死法）

在单位时间内，交给想辞退员工一个根本完成不了的任务，一便考查员工的真实实力的方法 适用员工：能力强而品格差的员工

目的等级：效果好，但需要过程的心理暗示

法律后果：无

三、频繁调岗法

频繁给员工换岗位，让员工无法适应新的人际关系与工作任务，造成心情情绪低落，从而离开的方法

适用员工：技术型人才，中层干部

目的等级：一定适合在劳动合同中没有特殊职业约定的员工

法律后果：轻，但容易引起纠纷

四、陌生事业法

交给员工一个根本不熟知的项目，让他在单位时间内完成，从而迫使员工离职的方法 适用员工：对公司有贡献，但现在落后而居功的员工

目的等级：注意心理启发

法律后果：轻，注意团队影响

五、更采用项目制（PM），约定如达不到目的，则整体项目离职的方法

适用员工：全体PM成员

目的等级：一定是全体成员离开，会造成部分优秀人员的流失

法律后果：中，提前约定最为重要

改项目法

六、注销公司法

公司管理一般会采用分公司制，分公司业绩达不到公司要求，则集体分解的方法，一般大型公司都会采用此法

适用员工：大公司员工

目的等级：注意赔偿

法律后果：中，国内员工一般需要适应，国外则非常常见

七、降级法（放风法）

对三次以上完不成任务的员工，一般采用降级法，降至员工的心理底线以下了职位，导致员工离职的方法

适用员工：中高层业绩型管理人才

目的等级：对以业绩为主的管理型人才作用大

法律后果：轻

八、退休法

又叫内退法，很多行业采用，达到一定的工龄，一次性补偿费用，然后离职的方法 适用员工：普通型员工

目的等级：退休合同一定要有法律性文件

法律后果：中

九、家族理论法

引入现代企业管理理念，从而让有家族背景员工离职的方法

适用员工：亲戚型员工

目的等级：离职后会带来管理风险

法律后果：重

十、政府调控法

通过行政干涉手法，让不能符合要求的员工离开的办法，适合于国营企业

适用员工：国营部门性企业

目的等级：一定要整体性调控，而不能留下管理型人员，政府要解决员工出路问题 法律后果：重

十一、约定法

员工工作时，己约定工作时间，如果达到工作时间优秀者，可以再续约，而不能达到的，可以离职

适用员工：任何员工

目的等级：注重法律性规定

法律后果：轻

十二、示弱劝退法

通过展示公司发展的难度，让员工感到工作艰苦而离职的办法

适用员工：战友级员工

目的等级：真实的表述会有帮助

法律后果：轻

十三、员工请假法

有的员工为了主动离开，长期请假，最后导致公司辞退的方法

适用员工：己在其它单位上岗的员工

目的等级：公司应及时发现

法律后果：无

十四、网站公布法

把犯错误的员工的法律认可的错误公布网上，员工离职时则取消，导致员工

适用员工：容易出错的员工

目的等级：建立诚信系统

法律后果：无

十五、任务法

特殊工作性质的员工，完成任务后拿到补偿后结束劳动关系

适用员工：体力型员工

目的等级：约定为重要的因素

后果：中

法律

十六、劳动合同法

一种正常的离职方法

适用员工：任何员工

目的等级：劳动合同的健全与制度健全

法律后果：轻

第三篇：员工离职

员工离职

在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。

当前员工离职管理面面观

离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。

调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。

许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：

1、认识上——恩断义绝

一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——担惊受怕

对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘

密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。

3、制度上——形同虚设

尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。

4、实践中——软硬兼施

许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。

首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。

其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。

雇主品牌理念下的员工离职管理

雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。

1、更新观念——离职员工价值的再认识

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。

2、重在实践——人性化的员工离职管理

①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。

与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。

②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。

③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一

段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。

总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。

第四篇：员工离职

员工离职

1、员工若在合同期内要求辞职，须提前一个月以书面形式通知酒店，经所在部门经理批准，转人力资源部及总经理审批

2、解除劳动合同

（1）劳动合同双方当事人协商一致，可以解除劳动合同。

（2）如员工有下列情形之一的，酒店有权解除劳动合同；A在试用期内被证明不符合录用条件的；

B严重违反劳动合同约定纪律或者用人单位规章制度，按照用人单位规定或者劳动合同约定可以解除劳动合同的，但用人单位的规章制度与法律、法规、规章相抵触的除外；

C严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的。D被依法追究刑事责任的。

（3）有下列情形之一的，酒店可以解除劳动合同，但应提前30日以书面形式通知员工；

A员工患病或者非因工伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事酒店另行安排工作的；

B员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

C劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，以当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；

D员工在合同期内，因故不能或不愿意继续工作，可向酒店提出辞职，但需要提前30天递交辞职申请书，工作交接手续办妥后方可办理离职手续，劳动合同即行终止。

E员工提出辞职申请不足30天，未经批准而擅自离职者按旷工处理，由此给酒店造成的经济损失，酒店有权按照有关规定要求给予补偿；F凡由酒店出资培训或派出学习、工作的员工，工作未满合同规定年限的，须赔偿酒店所付培训费用。

（4）员工进店、离店须到人力资源部办理有关手续，并要遵守相关规章制度；离职员工应在最后工作日后的7日内到人力资源部办理离店手续，如逾期未来店办理，店方将做清理更衣柜的处理。

3、关于员工离职工衣折旧扣款

进店所有员工都必须统一执行工衣折旧费。

（1）员工工作不满半年的扣工衣折旧费50，管理人员扣80元，半年以上一年以下的扣30元，管理人员50元，厨房部统一扣折旧20元，年满一年工龄的不扣折旧费；

（2）人事在当月工资表上扣除，由财务执行。

第五篇：HR如何做到让员工清白离职

HR如何做到让员工“清白”离职

员工离职不“清白”原因分析

虽然我们的人力资源部门可以推脱说车辆、办公用品、笔记本电脑、公款等是属于公司的后勤部门或者固定资产管理部门管理的，和人力资源部门无关，但实际上，公司是一个整体，公司发生这样的损失和人力资源部门有着很大的联系，尤其是在员工离职交接的时候，一定要等到所有的部门都交接结束了，人力资源部门才可以办理离职手续。在很多的企业中，员工递交辞职申请后就“玩失踪”找不到人了，陷企业于被动之中。由于物品、工作没有及时移交，产生了很多的后续问题，使工作出现中断，无法正常开展。往往这时候也是人力资源管理者最头疼的事情，欠员工的钱一分都不能少，又不能收取员工的押金，扣留员工的档案、材料、工资等，这些都是劳动法律、法规中所不允许的，即使暂时扣留，那也是缓兵之计，要是一但员工告到仲裁处，告到法院，企业肯定是没理的，何况现在的员工，维权意识越来越强了呢！

那么，为什么会发生员工离职不归还公司财产的事情呢？

首先一点就是对于公司财产，一定要产权清晰，公对公，私对私，来不得半点含糊的。对于一个公司来说，无论是从固定资产管理的角度还是从财务管理的角度，以员工个人的名义，由公司出资购买车辆总让人觉得有点不可思议的，尽管可能以个人名义购车会减免部分的费用或者手续，但公司显然没有预计到这样做可能会给公司造成什么后果，最终出现了小赵失踪，公司措手无策的局面。受损失的是公司，很可能损失的这笔费用比当初节约的费用要高出许多，得不偿失啊。退一步讲，即使以员工个人名义购买了固定资产，那也应有个相关的协议，给谁使用，怎么个用法，出了事故怎么办等等，应明确一下双方的权利和义务，不然就这么一笔糊涂帐，怎么说的清楚？

其次，人力资源部门所掌握的员工的个人资料、信息不完善，没能及时更新也是造成员工离职不归还公司财产的原因之一。人力资源部门从招聘开始，到培训、绩效考评，再到薪酬发放、缴纳养老保险等所有的操作过程都是在与员工打交道。公司里的每一个员工都是人力资源部的客户，是服务的对象。关注员工的需求变化，关注员工的动态，是人力资源部门的工作职责之一。我们很多公司都在讲“以人为本”、讲“人性化”，那么具体体现到什么地方呢，就应该在平时的一点一滴上，人性化是个很具体的生动的理论，它不是高喊的口号。比如，人力资源部门的人应多关心员工身体状况，家庭变故等等，多做暖人心的事情，这一方面体现了公司对员工的关心，另一方面其实也是为了更好的掌握员工的思想动态，及时发现问题，采取相应的措施，避免陷公司于被动。

专家处方

第一，该公司要吸取财产产权不明晰的教训，一定要严格区分公司财产和私人财产，切不可为了贪图一点点小便宜而放弃了原则。无论是公司的什么人，都不可以以权谋私，把公司的财产划到个人的名下。由公司出资购买的公物，任何人均只有使用权，而没有所有权。同时在领取公物、办公用品的时候一定要做好出入库登记，每一件物品的来龙去脉都要清楚，哪怕是低值易耗品，也必须有个领用清单。采用严格的出入库制度，不仅保证了公物、办公用品的安全，对现今社会所大力宣传的节约增效也是有好处的，至少不会有人借公司的名义来处理私人的事情了。

如果说已经发生了公司财产所有权不清的状况，那就要及时采取补救措施，尽早和公物的使用者签定相关的协议，明确公物的使用者、使用方式、使用期限，使用权限等等。需要注意的是在明确使用者的权利的同时我们也不要忘了规定使用者的义务，必须对他们有一定的约束。同时，一定要采取白纸黑字，双方签字的形式，这既是为了保护公司的财产，也是公司对员工负责任的表现。

第二，无论公司是大是小，都必须建立和完善各种规章制度，尤其是财务制度，考勤制度、固定资产管理制度等等。案例中的公司在长达4年的时间里，竟然一直以分期付款的形式给公司的员工支付着各种车辆费用，而没有提出异议，可见该公司的财务制度是多么的形同虚设。在这4年里，难道人力资源部门就没有发现这样的事情？要知道，在没有专门设立审计、监察等部门的机构里，监督、检查的职责很大一部分是由人力资源部门来承担。人力资源部门应该主动和其他业务部门进行沟通和协商，了解即将和正在发生的和公司、个人有关的事情。那么在人力资源部得知公司以小赵名义购买了车辆，并且还款期限到2006年4月后，就可以顺势追加小赵的服务期，把劳动合同期限延长到2006年4月，这样既保护公司财产，避免带来损失，对小赵也是个强有力的约束。

第三，人力资源部门既然是和公司内部所有员工打交道的部门，那么他就有责任去搜集、完善员工的资料和信息，多留意员工在八小时之外的动态，多方面去关心员工、爱护员工、帮助员工，这一方面也体现了公司的“人性化”，展示公司良好的企业文化，让员工感到公司的温暖，同时另一方面也是对员工信息的及时更新和掌握，建立起良好的沟通机制，在必要的时候能够及时发现苗头，采取措施，保护公司财产。我想，案例中小赵终止劳动合同，不归还公司车辆，肯定事先是有“预兆”的。遗憾的是，人力资源部没有及时发现这个“预兆”，在发生事情后，根据小赵曾经登记的记录又是查无此人，“销声匿迹”了。这就提醒我们人力资源管理者，在登记员工个人信息时，要及时主动地更新员工最近的信息，在登记时，尽量多掌握员工固定的资料和信息，比如，家庭住址、固定电话、身份证号码、配偶子女情况、父母情况等等，以便在发生事情后，能迅速地找到员工或者直系亲属，防止事件的进一步恶化。

第四，人力资源部在办理员工离职手续的时候，一定要等所有的公物、公款、工作都移交清楚后再办理相关手续。尤其是对劳动合同即将到期的员工，尤其要注意其动态，应在合同到期前30天内书面发出是否续签合同。如果员工希望继续续签，那么就要及时做好准备；如果员工不愿再继续续签合同，那就要及时和部门沟通，安排换岗、调整工作等事宜。

还有，对于员工离职，离职面谈是个不可缺少的环节。一般来说，员工选择离开公司，那么他是很愿意把心里话说出来的，这些话是人力资源部门人员在平常的工作中很少能听到的，而这些话对于今后公司在管理、经营上都是很有裨益的。更关键的是，在与离职员工进行面谈的时候，会了解员工离职的真正原因，还有就是工作、公款、公物的移交情况，如果没有移交清楚，那就一定要等所有移交结束后才能出离职证明，结算工资、转出公积金、养老保险，进行终止合同备案等等，让他们“清清白白”地离开。

那么对于已经发生员工离职不归还公司财产的事情，公司在多次寻找未果的情况下，一是可以与当地的公安机关联系，希望他们帮助公司一起寻找和解决问题，二是可以采取刊登报纸、发公告、请公证人员公证，征求证人，搜集证据等手段来维护自己的权利。应该强调的是，公司出现了一个小赵，如果处理不当，很可能会出现两个小赵、甚至三个小赵等，所以公司在处理这个问题是，手段一定要强硬，也算是起到杀鸡骇候的效果，避免发生重复类似的事情。