如何让离职员工成为企业的财富

第一篇：如何让离职员工成为企业的财富

如何让离职员工成为企业的财富

离职员工：仇人or朋友？ 员工离职，往往令企业HR和业务部门领导非常头疼，特别是核心领袖人员的离职，往往给企业带来很大的损失，甚至带走一些“干将”和商业机密，因此离职员工常被视作企业的“叛徒”、“仇人”。特别是高科技企业，非常担心核心员工的离职。调查表明，选择非常担心的企业中，高科技企业占到了45.5%，排在第二位的是制造行业，比例为27.3%.高科技行业是知识密集型，核心人员的保留对于企业技术优势等核心竞争力的保持影响极大。仇人还是朋友？这对企业是一个挑战。

案例一：离职后成对簿公堂

2008年11月，腾讯公司正式向深圳福田法院起诉15名涉嫌集体跳槽的员工，原因是这些员工违反竞业禁止义务，跳槽到对手公司。腾讯对一批跳槽的基层技术人员提出起诉，诉状已寄到这些员工家中，给他们的工作与生活造成麻烦。腾讯强调，这是维护自身合法权益的正当行为。但相关员工认为腾讯未支付竞业禁止补偿，因此该协议并不成立。

点评：离职后员工与企业对簿公堂，这在目前越来越多这样的例子，泄露商业机密、违反竞业禁止义务，跳槽到对手公司。看起来主要是员工的错误，然而，如果如果当初公司能与员工签订竞业协议，并支付竞业禁止补偿。让员工“保证”不将自己的核心技术透露出去，又岂会如此不愉快呢？

案例二：离职时遭公司克扣

小刘在一家小广告公司工作，因为自身发展的原因，希望跳槽到一家大的媒体。广告公司的老板于是在各方面刁难她，例如故意拖拉，不给她办离职手续，屡次约定的办理时间均给她“放鸽子”；给他布置超级多工作量的事情，让她完成不了，然后“扣工资”。最后，实在觉得留不住，就用各种名目，扣除了她不少钱，小刘非常愤恨，只想早日离开。

点评：虽然公司占了点小便宜，扣了员工不少钱，但是员工怀着愤恨的心离开公司，肯定会散布企业的负面消息，破坏企业形象，给企业造成不良影响。而且会告诉在公司的同事，降低在职员工的忠诚度，或者恶意泄露公司的技术，管理等等机密。公司在处理员工离职时显然有失风度，该放手时就放手，善待员工，员工自然会带着感恩之心离开，或许以后还会再回来。

优秀公司的离职员工管理方法：

太和顾问公司资深顾问金可冶指出，离职员工也是一种财富，最好用人性化的方式，给离职员工留下良好的口碑，将员工当成好朋友看待，这样能使离职员工重新感受到企业的优越性，他们将可能成为公司最主要的“客户”。大家可以借鉴一下优秀公司的离职员工管理

办法：

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司——真心牵挂：人走心连

世界着名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主

管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区1000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

摩托罗拉——不计前嫌：好马回头

摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。

第二篇：让离职者成为企业的永久财富

让离职者成为企业的永久财富

面对年底年初，跳槽的高峰，HR还能做些什么，如何利用现用的资源

面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。但正如ANTAL国际集团总裁Graeme Read总结:“没有企业可百分之百地保留现有员工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越的环境,有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是,不把这部分人作为损失,反而继续发展成宝贵财富。”

何谓“离职管理”

传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分,是现代人力资源管理六大模块之一。通常,公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务,规范一些的再包含离职原因和意见的采集记录,程序简单粗糙:填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料存档等。然后这个员工与公司再无关系。而ANTAL认为,一个员工在一个公司供职可划分为四个区间:招聘期、试用期、工作期以及离职期,与多数公司不同,ANTAL国际不认为这是一条单行线,离职即句点,反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为“离职者管理”的核心思想(见图1)。

目前,一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性,专门设置了“旧员工关系专员/主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡(McKinsey)公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”,即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”,而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”,其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师个人的再发展,他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外,在1985年,贝恩(BAIN)公司就建立了一个前雇员关系数据库,其中不但包括其职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。

完整的离职员工管理是一项大型的系统工程,它需要收集、管理大量数据,需要IT技术的支持,但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是公司的朋友、公司的资源,永久感谢和肯定员工在职期间的工作,离职员工的价值才能体现出来。

离职员工价值几何

既然观念的转变最为重要,只有真正认识和认同离职员工的价值,企业才可能贯彻离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工,ANTAL国际认为,这类离职员工的价值可以体现在以下五点:

公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解,对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通,在这个时候会更愿意提出真诚建议。没有无理由的活动,其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。

行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业,无论是同类型公司还是行业内的不同方向,都会与原来工作有着千丝万缕的联系,而作为资深专业人士,对各类信息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说,离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平,不仅节省了购买薪酬报告的费用,而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动和各种公司变动,都可通过离职者了解,保证公司紧跟市场潮流,把握宝贵商机。

品牌宣传员。谁对企业最有评价权？恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服的来源了。也就是说,“再多的媒体报道,再贵的广告,也没有员工一句话管用。”当一个员工怀着感激的心情离开公司时,他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的,这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计,但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化,你会不动心吗？

可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作,为什么不能再为你工作一次？一项针对五百强公司的调查显示,返聘人才的工作效率比哪些真正“新入职”的人要高出40%-50%。这并不是没有根据的言论,对于公司流程与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险,可谓双保险。同时,我们常说“人以群分”,优秀人才周围往往也是优秀人才,由可靠渠道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。

无限生意机会。举例来说,一位曾经从ANTAL国际离职的员工,跳槽到某知名制药企业担任其中国区的招聘主管,而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务,双方皆知根知底,减少了大量介绍和建立信任的程序,又有好的离职者管理流程,公司与该员工的关系非常融洽,很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理,甚至让员工怀着怨恨离去,公司的服务再好,这次合作也是永远无法达成的。管理离职者这笔财富

从好的离职开始

好的开始是成功的一半,好的离职则始于好的结束。我们认为,一个好的离职,是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。要将这貌似有些 “难堪”的活动做好,其实并不困难。首先要及时响应,即在接到下属的辞呈时,立刻放下手中工作,先处理这件事,以表示对该员工的重视。虽然现代企业追求效益与效率,提倡办公流程化自动化,但对于离职这件事,还是提倡以人性化为主。一般应由该员工的直接领导或公司人力资源经理与其面谈,主要内容包括:肯定该员工的业绩,了解离职原因,根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议,同时征求他对公司的一些看法。当然还有保留完整联系信息:个人电话,个人邮箱,MSN,QQ等。值得注意的一点是,没必要在此期间就“逼问”员工去向,一般此时员工都不会谈论。这条信息迟早会流露,不应此时提出,破坏谈话气氛。此外,还需建立规范的离职员工面谈制度,设计离职员工面谈记录卡CRC(Communication Records Card of Leaving Employee),所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来,以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。当然,在规范执行的过程中需要灵活运用以上工具。

对于资历较老,对公司做出过突出贡献的员工,可以进行一个离职仪式,简单而不失温馨。送一束鲜花,简要做个总结,同时欢迎他随时“回家”看看或“回家”工作。公司开放真诚的态度可将这种核心员工离职对团队凝聚力的影响降到最低。

新启程 新关系

一个愉快的离职之后,雇主与前雇员的关系就进入了新一阶段,在此阶段需要雇主定期维护与更新。可以使用的方法包括:

建立数据库:更新员工就职信息和联系方式,便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。

在社交网络上建立公司毕业生组群:为所有曾在一个公司工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如,LINKEDIN这种职业网站,也可以是微博等较轻松平台。这样一来,在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会,使毕业生们源源不断地受惠于旧主,更便于雇主发布统一信息。

及时通讯:雇主在重大节日和员工生日不仅可以向旧员工发送问候,也可以随时更新公司最新动向,甚至将新产生的职位信息告诉旧员工。

举办活动:公司可性举办新老员工交流活动,或非正式地举办聚餐活动,增进与旧员工面对面接触的机会。也可在本公司员工的内部活动时邀请一些曾经相关的前雇员,有助于继续加强感情维系。当然,作为部门经理和人事经理,积极参加前核心员工的个人聚会也十分重要。

用制度说话

规范的操作流程会提高执行效率,对于离职管理也是一样。设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理,员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时,对于返聘人员,公司可单独设立一套行政操作流程。这里以摩托罗拉公司为例:首先“返聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会,它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的返回,公司制定的相应的服务年限计算办法是:1.假如前雇员在6 个月之内被重新聘用,他/她以前服务年限将累计计算,如果超过6个月,仅按照他/她以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用,且在辞职前已经是正式员工,可以免除试用期。2.如果前雇员超过6个月才被重新聘用,试用期按照新员工执行。

功夫下在离职前

根据美国劳工部(The US Department of Labor)的调查显示,普通员工离职,再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。所以,我们绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组织发展得更好,是我们采取这些行动的根本目的。根据ANTAL国际在2011年初发布的雇主调查报告显示,员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况, 在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。

第三篇：让离职者成为公司的永久财富

让离职者成为公司的永久财富

今年七月,ANTAL国际(安拓国际)根据12000多名人力资源工作者的回答得出的《ANTAL全球雇佣调查第九期》数据显示,超过77%的中国企业 ,在2011年夏季对管理层和专业技术人员有招聘需求,而下一季度,这一需求上升至90%!同时,今年年初发布的《2011企业离职与调薪调研报告》显示,2010年,中国19个行业的员工离职率平均为18.5%,其中,员工主动离职的比例高达93.2%。面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。但正如ANTAL国际集团总裁Graeme Read总结:“没有企业可百分之百地保留现有员工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越的环境,有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是,不把这部分人作为损失,反而继续发展成宝贵财富。”何谓“离职管理”

传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分,是现代人力资源管理六大模块之一。通常,公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务,规范一些的再包含离职原因和意见的采集记录,程序简单粗糙:填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料存档等。然后这个员工与公司再无关系。而ANTAL认为,一个员工在一个公司供职可划分为四个区间:招聘期、试用期、工作期以及离职期,与多数公司不同,ANTAL国际不认为这是一条单行线,离职即句点,反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为“离职者管理”的核心思想。

目前,一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性,专门设置了“旧员工关系专员/主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡(McKinsey)公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”,即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”,而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”,其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师个人的再发展,他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外,在1985年,贝恩(BAIN)公司就建立了一个前雇员关系数据库,其中不但包括其职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。

完整的离职员工管理是一项大型的系统工程,它需要收集、管理大量数据,需要IT技术的支持,但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是公司的朋友、公司的资源,永久感谢和肯定员工在职期间的工作,离职员工的价值才能体现出来。

离职员工价值几何

既然观念的转变最为重要,只有真正认识和认同离职员工的价值,企业才可能贯彻离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工,ANTAL国际认为,这类离职员工的价值可以体现在以下五点:

公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解,对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通,在这个时候会更愿意提出真诚建议。没有无理由的活动,其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业,无论是同类型公司还是行业内的不同方向,都会与原来工作有着千丝万缕的联系,而作为

资深专业人士,对各类信息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说,离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平,不仅节省了购买薪酬报告的费用,而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动和各种公司变动,都可通过离职者了解,保证公司紧跟市场潮流,把握宝贵商机。

品牌宣传员。谁对企业最有评价权？恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服的来源了。也就是说,“再多的媒体报道,再贵的广告,也没有员工一句话管用。”当一个员工怀着感激的心情离开公司时,他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的,这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计,但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化,你会不动心吗？

可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作,为什么不能再为你工作一次？一项针对五百强公司的调查显示,返聘人才的工作效率比哪些真正“新入职”的人要高出40%-50%。这并不是没有根据的言论,对于公司流程与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险,可谓双保险。同时,我们常说“人以群分”,优秀人才周围往往也是优秀人才,由可靠渠道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。

无限生意机会。举例来说,一位曾经从ANTAL国际离职的员工,跳槽到某知名制药企业担任其中国区的招聘主管,而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务,双方皆知根知底,减少了大量介绍和建立信任的程序,又有好的离职者管理流程,公司与该员工的关系非常融洽,很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理,甚至让员工怀着怨恨离去,公司的服务再好,这次合作也是永远无法达成的。管理离职者这笔财富。

从好的离职开始

好的开始是成功的一半,好的离职则始于好的结束。我们认为,一个好的离职,是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。要将这貌似有些 “难堪”的活动做好,其实并不困难。首先要及时响应,即在接到下属的辞呈时,立刻放下手中工作,先处理这件事,以表示对该员工的重视。虽然现代企业追求效益与效率,提倡办公流程化自动化,但对于离职这件事,还是提倡以人性化为主。一般应由该员工的直接领导或公司人力资源经理与其面谈,主要内容包括:肯定该员工的业绩,了解离职原因,根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议,同时征求他对公司的一些看法。当然还有保留完整联系信息:个人电话,个人邮箱,MSN,QQ等。值得注意的一点是,没必要在此期间就“逼问”员工去向,一般此时员工都不会谈论。这条信息迟早会流露,不应此时提出,破坏谈话气氛。此外,还需建立规范的离职员工面谈制度,设计离职员工面谈记录卡CRC

(Communication Records Card of Leaving Employee),所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来,以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。当然,在规范执行的过程中需要灵活运用以上工具。

对于资历较老,对公司做出过突出贡献的员工,可以进行一个离职仪式,简单而不失温馨。送一束鲜花,简要做个总结,同时欢迎他随时“回家”看看或“回家”工作。公司开放真诚的态度可将这种核心员工离职对团队凝聚力的影响降到最低。

新启程 新关系

一个愉快的离职之后,雇主与前雇员的关系就进入了新一阶段,在此阶段需要雇主定期维护与更新。可以使用的方法包括:

建立数据库:更新员工就职信息和联系方式,便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。

在社交网络上建立公司毕业生组群:为所有曾在一个公司工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如,LINKEDIN这种职业网站,也可以是微博等较轻松平台。这样一来,在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会,使毕业生们源源不断地受惠于旧主,更便于雇主发布统一信息。

及时通讯:雇主在重大节日和员工生日不仅可以向旧员工发送问候,也可以随时更新公司最新动向,甚至将新产生的职位信息告诉旧员工。

举办活动:公司可性举办新老员工交流活动,或非正式地举办聚餐活动,增进与旧员工面对面接触的机会。也可在本公司员工的内部活动时邀请一些曾经相关的前雇员,有助于继续加强感情维系。当然,作为部门经理和人事经理,积极参加前核心员工的个人聚会也十分重要。

用制度说话

规范的操作流程会提高执行效率,对于离职管理也是一样。设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理,员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时,对于返聘人员,公司可单独设立一套行政操作流程。这里以摩托罗拉公司为例:首先“返聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会,它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的返回,公司制定的相应的服务年限计算办法是:1.假如前雇员在6 个月之内被重新聘用,他/她以前服务年限将累计计算,如果超过6个月,仅按照他/她以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用,且在辞职前已经是正式员工,可以免除试用期。2.如果前雇员超过6个月才被重新聘用,试用期按照新员工执行。

功夫下在离职前

根据美国劳工部(The US Department of Labor)的调查显示,普通员工离职,再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。所以,我们绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组织发展得更好,是我们采取这些行动的根本目的。根据ANTAL国际在2011年初发布的雇主调查报告显示,员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况, 在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。

根据北大纵横管理的报告,80%的中国企业有详细的招聘流程,而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。ANTAL国际认为:对于离职者,首先公司的态度要端正,这个开放的市场中早已不存在“背叛者”,双赢才是永久的主题;保持一定的员工流动率是组织健康的体现,如我们人体的新陈代谢一样;离职时,员工在时间、环境、压力上的成本与公司无异,在充分理解这点后,沟通会更为有效;每一个“重新招聘”都是独一无二的,需要悉心分析和谨慎操作;对于 “回家的孩子”,公司应公平公正对待之,既不偏袒高升,也不要怀有不信任之心。

日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。人才发展是一个组织发展成长的关键,凡是资源都是有限的,当人力资源经历了“开源招聘”与“节

流保存”的挑战之后,如何对离职者再利用将成为新的挑战和契机。今天,人才资源愈加受到重视,人才流动也愈加被普遍接受,离职者将成为企业不可忽视的重要财富。

第四篇：如何让老员工成为公司的财富

如何让老员工真正成为公司的财富？ 滚筒修复|深圳和鸿成|文

|也有话要说，老员工是祸是福要因人而异，有的老员工是企业的顶梁柱，是企业不可多得的财富，然而有的老员却是企业的毒瘤，是埋藏得最深的害群之马。为什么这样说以下一些事例中可以说明

|有一朋友，他们公司的员工待遇要说在深圳也算中上的了，底薪1380，周六、周日及节假日工资全部按劳动法算，平时加班工资也是1.5倍。可就是这样的一家公司，每每留不下好员工，有的年龄小一点、动作快的来了十天半个月就会领了工资偷偷的走掉。刚开始老板总想着是自己的伙食和环境问题。所以对这二方面还着手改善了几次。但效果还是不见有所好转。

有的员工来1天2天就走了。老板想是不是附近的厂都是这个招工难、留工难的呢？结果一打听，并非如此，有的厂待遇明明比他厂里差一些，人员却比他的稳定了多。老板百思不得其解。最后是他一个侄女初中毕业不想上学了，要到他公司上班。于是他本来是想锻炼一下侄女的能力。叫侄女不要告诉任何人她是他的侄女，把公司地址给她让她自己找人事，人事直接把她侄女安排到了流水线上去上班。

就这样这位侄女上班没有半个月时间，知道厂的事情大大小小的多得不得了，特别是负面消息，当然有的并不是事实，有的老员工可能怕新员工来多了对自己不利，所以想尽一切办法，危言耸听。有的自己已在那里做了4-5年了便说：“在这里做得再久也没有一点出息。公司里这乱那乱的。她正打算什么时间辞职不干了”事实上她是在动员新来的或是其他的员工离职的。

看看这样的老员工要不是正好有一位侄女去到公司最基层与这些人生活在一起直接接触到这些老员工的话，恐怕至今他还不知道员工真正流失的原因所在。这样的老员工伪装的最好，埋藏得最深，你要没有人接触到她们，你还真找不着她们任何的把柄。更有甚者：老员工拉结派的，直接排挤或赶走新来的员工。故此种种。可以看出并不是所有的老员工都是公司的顶梁柱或财富，而是一个十足的祸害。

当然有的老员工也确实是公司财富，干着难度大的活，无私分享自己的工艺经验，帮助新员工，严格要求自己从细微处为公司发辉着正能量。有这样的老员工真的是公司的福分。当然员工的好坏与其所发辉的作用与员工自身的心态素质有关以外还与公司的管理和培训教育及管理的洞察力也有密切的关系。所以滚筒修复|认为老员工工作态度和心态的教导非常重要。老员工是福是祸就看你怎么管制和教育了。

尊重原创。如有转载请明出处：深圳和鸿成滚筒修复

官方网站： http://chunhuatc.cn.alibaba.com

第五篇：离职员工的财富价值

离职员工的财富价值

许耀东

2012-7-31 10:46:21来源：《企业改革与管理》2012年第1期

无论你提供多好的机会，多高的薪酬，或者多么优越的环境，有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。所以，没有企业可以百分之百地保留现有员工。但企业可以做的是，不把这部分人作为损失，而是发掘成企业的宝贵财富。

传统意义上的“离职管理”属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分。通常，公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务，完整的离职员工管理是一项大型的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的支持，但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源，永久感谢和肯定员工在职期间的工作，离职员工的价值才能体现出来。

一、离职员工的价值

既然观念的转变最为重要，只有真正认识和认同离职员工的价值，企业才可能搞好离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工，这类离职员工的价值可以体现在以下几点：

1.公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解，对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通，在这个时候会更愿意提出真诚的建议。没有无理由的活动，其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的有用信息。

2.行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业，无论是同类型公司还是行业内的不同方向，都会与原来工作有着千丝万缕的联系，而作为资深专业人士，对各类信息和资源的把握会更胜一筹。至少，离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平，不仅节省了购买薪酬报告的费用，而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动，都可通过离职者了解，保证公司紧跟市场潮流，把握宝贵商机。

3.公司形象宣传员。谁对企业最有评价权？恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服了。当一个员工怀着感激的心情离开公司时，他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的，这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计，但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么人性化，你会不对其产生敬意吗？

4.可靠的低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作，为什么不能再为你工作一次？一项针对五百强公司的调查显示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%～50%。这并不是没有根据的言论，对于公司流程与组织的熟悉会让他更快地进入高效工作状态，而曾经对企业文化的高度适应又减少了其不称职的风险，可谓双保险。

5.无限的合作机会。当员工在不同公司间流动，他们常常与旧同事保持联系。这是信任与亲近的表现，所以员工流动能够创造一种信息渠道，让知识在企业之间流动。这些关系还能成为将来公司间业务往来的基础。在日后合作中由于知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，省去了许多关系成本。有些离开的员工是加盟了当前的和潜在的“合作者”，诸如客户公司、供应商，这样的流动其实更有助于你建立和加强同这些企业的业务联系。如果没有良好的离职管理，让

员工怀着怨恨离去，新的合作是难以促成的，甚至出现相反的结果。

二、离职员工的管理策略

传统上，对于员工跳槽，企业会采取两种类型的应对策略：预防型和报复型。第一种策略，经理们会采取一些措施降低员工跳槽的动机。而采取报复型策略的企业，则用一些行动威胁或伤害跳槽的员工或者雇用他们的企业。例如，在用人合同中强加非竞争条款，对挖人的企业提起诉讼，或者对这些企业进行报复性挖人。其目的就是要让挖人的企业付出高额成本，并限制跳槽员工运用有价值的知识和关系，这样就降低了其他企业雇用他们的动因。

正确的做法是采用关系型策略。它与传统策略的不同之处在于，它不是试图阻止员工流动，而是专注于利用员工流动所创造的潜在社会资本。运用关系型策略的企业会采取积极的做法与跳槽员工保持良好关系。方法之一就是采用正式的“同事会计划”，已经采取这种方式的公司包括宝洁、微软、毕马威、埃森哲、麦肯锡以及壳牌。通过这样的计划，企业赞助各种论坛（比如会议、社交聚会）以鼓励前雇员相互之间以及与现雇员之间的互动。

在得到有效的实施之后，关系型策略可以为企业带来至少三方面的好处：一是加强与潜在客户的联系，二是增加人力资本的储备，三是树立企业的好名声。关系型策略还能增加利用非常规的人力资本来源的机会，从而减少与招聘有关的行政成本。人们辞去工作常常是为了寻求他们在当前公司里所没有的职业机会，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地点变动，照顾孩子或者年迈的父母）而离开。但随着时间的推移，这些问题可能变得无关紧要，或者企业里可能出现了新的机会，对他又有了吸引力。

目前，一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性，专门设置了“旧员工关系主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”，而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”，其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师个人的再发展，他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外，在1985年，贝恩公司还建立了一个前雇员关系数据库，其中不但包括其职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。

三、保持与离职员工的关系

离职员工关系的培育首先就要从员工提出离职开始，因此离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持“员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈。专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写。人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

离职面谈通常应在HR部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则是：（1）面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足。然后针对这些原因进行改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化、表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企

业的人文关怀来。（2）安排足够时间，供离职员工畅所欲言，记住要适时保持沉默。让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。（3）让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的原因、导致离职的直接原因是什么、今后打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

为保持与离职员工的关系，企业应根据员工的不同背景对离职员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际关系。