推行5S管理不简单[全文5篇]

第一篇：推行5S管理不简单

推行5S管理不简单

王彦龙

每当提到5S时，我们有的客户就经常说：“我们去年搞过5S、我们经常搞卫生大扫除和卫生大检查、我们的现场也有划线、也有物品标识和区域标识、现在都已经是10S了”。

执行5S不是一阵风，不是搞什么时尚，5S也不过时。后来不少人又在5S的基础上加了若干个S，实际上都是牵强附会，只要真正能够将5S做好了，后加的几个S就自然而然的做好了。

其实5S说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。但是真正实施起来却并不是那么容易的事。试想一下，又有几家公司或企业真正能够将5S执行下去的？推行5S管理也不简单。

本文仅从以下几个方面做一下阐述。

１、员工意愿力不足

从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业赚钱。但是企业的一些行动确实是与其初衷是背道而驰的。

作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。因为行为决定于意识，意识决定于信息。

我们知道，让想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。

有很多企业领导人却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判断或结论就有所不同了。

人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员工大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受；二是要采取一定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。

2、没有真正形成有效的推动组织

作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供有效的资源支持和坚强的后盾。

没有让各部门经理们作为5S管理的第一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为了第一责任人，但是真正的5S推行中没有有效参与到5S推行中来。

比如有一家企业，在推行5S管理的过程中，总经理的父母出现在5S工作现场阻挠5S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致5S推行人员无所适从。

最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同5S管理的基础上，从战略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

3、没有真正了解现场实况

就拿整理来说吧，没有认真考虑员工的实际工作环境。一般来说，管理层经常忽略整理最重要的意义，不仅仅是清理垃圾，同时他也是一种选择、一个决策。从员工的角度上来看，讨论垃圾的处理、征求一下员工的意见是表示对他们的尊重，这远比清理垃圾的意义大得多。如果他觉得还可以有别的用处，那时候我们就要考虑是不是生产过程的一些问题。

例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。所有工程师建议的方法都试过了，无效，因此员工只能寻找适合自己的“非正式”方法。

生产现场还有的员工的私人物品、工作服装、手套、工具等都到处乱放，原因可能是根本就没有让他们存放的地方或者是存放的地方非常不方便。

所有当你认为应该清除掉的东西，并不一定适合于实际操作现场。需要将现场存在的一切，认为是必须的，进行分类、清点，列出所有物品清单。在进行分析是否是必需品。

4、没有进行价值流分析

所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。

现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流道，就像湖水和岩石，由于湖水太多，导致湖中的岩石是看不到的，但是看不到不等于不存在。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。

要对整个生产环节有一个全局认知，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。

5、没有制定预算并坚决执行

进行5S管理，必定会购置一些看板、表卡、标识卡牌的物品、必然会规划各区域、必然会制作一些宣传标语等，这些都会用到钱。因此，很多老板，一提到花钱就想到控制成本，不想出钱，导致很多事情一拖再拖，从而半途而废。

有家公司就是这么做的，他们挤压各种成本，甚至到了工人必须共用工具的地步，而且机器也不维护，许多设备运行不起来了，整个工厂脏乱差，给人的感觉就像是已经破产了很多年，没有人管理的样子。

6、没有进行有效宣传和培训

有些公司搞5S没有充分的宣传和培训，就全面铺开让所有员工搞5S，急于求成。进行宣传就是要改变传统的以制度推行制度、以意识改变意识、一味强调员工意识改变的方式和做法；使员工掌握大量的公司期望员工了解和掌握的信息，尽可能使员工站在与公司同样地高度和角度去看待问题。从而会形成相同的意识判断，使员工自动自发的去按照公司的意愿和导向去做事。

要对全员进行5S培训，让所有人都知道5S是干什么的，有什么好处，你准备怎么样推行，你的每一项要求是怎样的，要达到什么样子才算OK。

7、没有有效的监督检查激励机制

没有进行监督检查用的标准化检查操作表，公司检查人员也是随机的，没有充分了解检查标准。

有些公司不管对哪个部门，都用统一的检查表，不适合于不同的部门或车间工序。也没有严格要求自己，认为八九不离十就OK了，不要找借口说你说不动他们。你放纵一次，就等于以后就全部放纵。0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = ？

没有将5S与本职工作密切结合，没有纳入到绩效管理体系中去，将5S作为一项常抓不懈的工作事项。

8、对咨询师依赖思想严重，期望过高

目前有许多企业在实施5S时，将全部希望都寄托在咨询师身上。

造成角色错位，把咨询师放在了主要位置上，往往在启动会上老板强调要求各部门一定以配合好咨询老师，其实咨询师是外因，企业管理层是内因。最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进咨询，是为了引入一个系统和管理专业知识，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成咨询师安排的工作，在咨询师辅导时要主动提出问题。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，咨询师只是医生和教练，诊断开药并提供保健建议和落地执行辅导，企业自身的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。

第二篇：5S管理推行实施方案

一、5S管理内涵：

A、整理、整顿、清扫、清洁、安全素养。

B、（1）行迹管理；（2）、颜色管理；（3）灯（声）号管理；（4）对齐管理；（5）影象管理。

二、5S管理理念：

全员参与、人人品管、持之以恒、坚持不懈。

三、5S管理口号：

整理现空间、整顿省

时间、清扫来改善、清洁去乱源、素养成习惯

四、如何实施5S管理：

（一）目视管理——目标看板视觉化，看得到的管理是最好的管理。

（二）目的——可标示出管理的重点；(2)大家都看得到；（3）大家都可分辨出它的“好”和“坏”、“正常”与“异常”；（4）提醒或警示一些异常现象的征兆，使大家防患于未然；（5）简单易懂，使用方便；（6）易于遵守，便于改正。

五、5S管理意义：

实施项目

定义

改善对象

达到目标

效果

目的整理

区分要与不要的东西，把不要的东西弃置

空间

清爽的工作环境

库存量减少，把场地拓宽并有效运用，减少不安全的情形

减低库存

提高效率

提高品质

降低故障

安全无公害

提高干劲

整顿

安全规范场所使所需要的东西立即拿到

时间

一目了然的工作场所

清扫

使环境无垃圾、污物、异物

设备

高效率、高品质的工作场所

维持并提高设备的性能，并扫除设备的重要地方并给予检查消除安全隐患

清洁

不管卫生或公共方面都保持整洁

乱源

卫生、明朗的工作、习惯养成素养

养成遵守既定的习惯

纪律

全员参与、自觉行动的文明人

遵守相关的事，有良好的人际关系

六、5S管理推广实施方案：

1、5S管理推广宣传工作在2006年2月20日展开；

形式：标语、黑板报、到相关单位观摩、会议等。

2、具体实施分五步：

第一步：现在金工车间试点，在2006年3月20日前作出样板车间。

第二步：在2006年4月1日开始在电机车间实行，根据金工车间实施经验，逐步调整、完善。

第三步：在2006年5月1日根据金工、电机车间实施经验，在全厂范围内全面展开，包括办公室[后勤等。

第四步：在在2006年6月30日前结束，7月上旬召开总结表彰大会。

第五步：坚持、检查、持续。

3、5S管理推广主要资金投入：

1)周转箱

2)防潮垫板

3)基础设施整改（如金工车间仓库隔离间、货架、工具箱等）

4)车间宣传标语

5)奖励基金

6)培训工作的适当投入

第三篇：5S管理推行方案

山东骏腾医疗科技有限公司

5S管理推行方案

为营造干净、舒适、安全整洁的办公区及生产区形象，拟定推行公司5S管理，管理内容具体如下：

第一条

目的： 为规范公司办公及生产区域秩序及物品管理，营造安全整洁、明亮、舒适的工作环境，培养员工良好的工作习惯，提升职业操守。第二条

适用范围：山东骏腾医疗科技有限公司（商河工厂）。

第三条

定义：整理、整顿、清洁、清扫、素养。

一、办公区管理：

1、整理：

1.1把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，对所辖区域的设备、物品区分归类、区域定制：设备(电脑、打印机、传真机、电话、桌椅、沙发、茶几、复印机、投影仪、档案柜等），物品（个人用品、装饰品、办公用品、文件、书籍）。

1.2 把必要的东西按规定摆放在固定的位置并保持整齐。1.3 使用周期较短，更新换代且无需再用的设备、工具、零部件、报废工具及零件上报领导作出处理意见（丢弃、存放仓库、集中处理等）

山东骏腾医疗科技有限公司

2、整顿：

2.1对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。A、办公桌：桌面除文件、电脑、口杯、电话、打印机、传真机、文具及1-2件私人物品外，不允许放其他物品（办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、计算器）可以集中放在办公桌的一定区域内，具体位置由行政部门统一规定。电脑线、网线、电话线有序放置。人离开半小时以上应将桌面收拾干净。B、抽屉：抽屉里尽量不放办公用品。可以把抽屉的空间充分利用起来，放下面这些东西：个人的东西，个人的参考资料，文件卷宗（各种信息、草拟的文件材料等），空白稿纸、不常使用的文具等。C、坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内； D、电脑：部门统一规划位置； E、垃圾篓：罩塑料袋；

F、饮水机：放指定地点，不得随意移动； 2.2、文件、资料管理整顿：

A将文件按照待处理、处理中和已处理分类放置，此外还有机密类文件。根据应用情况应分为每日必用、常用和不常用三种，不常用的文件要尽快处置。

B硬盘里的电子文档、资料分类必须条理清晰，电子文件需要永久、长期保存的，应形成纸质或刻成光盘归档保存。

C、电脑桌面文件应排列有序，区分主次要文件做好规划分类。

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3、清扫: 3.1将工作场所清扫干净,每周进行一次大扫除。3.2保持工作场所干净、亮丽的环境。

A个人区域：桌面、地面干净整洁、桌洞内无垃圾、无杂物遗落，每天下班前10分钟清扫。

B办公设备：主机和重点部位的正面、背面、送风口无污垢，每周打扫一次，文档、桌面不能有失效文件，不可轻易看到机密文件，超过保管年限的表单及时集中销毁，保管年限内的表单装订好放档案柜归档，无破旧的卡片、册子、档案、报刊等无用的手稿与工作无关的文件，超过保管年限的表单及时集中销毁，保管年限内的表单装订好放档案柜归档。

4清洁：彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作。

5素养；培养文明礼貌习惯，按规定办事。养成良好的工作习惯。

二、生产区管理：

1、整理：

1-1把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，对所辖区域的设备、物品区分归类、区域定制： a、生产现场办公区物品

b、在工作现场的产品、半成品、零部件及机器设备 c、车间周转货架、半成品货架

d、仓库物品（办公用品、文件、零部件、生产工具）1-2对所在的工作场（范围）进行全面检查；

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1-3生产现场的各种生产工具及物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；

1-4清除不需要物品；例如：诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的废料、布头布尾、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、员工的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场 ；

1-6生产区域里各个工位以及生产区域间的各个死角，都要彻底搜寻和清理；

1-7每日自我检查。

2、整顿

2-1 把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

2-2物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；

2-3物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在生产区间的指定地点）；

2-4物品摆放目视化，使定量的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。

3、清扫

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把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、废料、垃圾等要及时清理，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；

4、清洁

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

清洁活动的要点是：①生产区间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证员工身体健康，提高劳动热情；②物品要保持清洁，而且员工本身也要做到清洁，如服装要清洁，仪表要整洁不得穿拖鞋进到工作场，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；③员工不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；④要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

5、素养

努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。要始终着眼于提高员工的素质。

三、部门考评

山东骏腾医疗科技有限公司

1考核以部门为单位标准，由部门主管安排专人，每天，每周，每月，每季对各部门进行定期与不定期的检查工作。对于不合规定的，做得差的部门按相应制度给予处罚。以上检查无论是定期的还是不定期的，都必须认真的做好纪录，及时上报或反馈，与“办公区5S判定标准”比较，凡不合格项必须发出5S标准改善通知，违反标准需在收到整改通知后一天内整改完毕，由5S管理人进行监督整改，直至合格为止。

四、考评总结

1.1周会考评：每周例会，将上周检查情况予以公布，简明的对上阶段“5S”检查情况进行小结，表扬做的好的，指出存在的问题和改进的方法。

第四篇：5S管理推行感想

5S管理推行感想

以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了……

以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？

昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。

晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。

从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。

5S管理绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范

5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。

5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；

在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；

在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；

在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。

在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进

通过４个月的５Ｓ管理活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化

通过５Ｓ管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。

实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争

通过开展５Ｓ管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。

我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。

5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持

在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。

我们公司在推行5S管理取得显著效果之后，2002年，我们又请顾问师继续为我们做MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003年我们准备推行TCM模拟成本管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营.

第五篇：5S现场管理及推行步骤

5S现场管理法起源于日本，5S即日文的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个单词，又被称为“五常法则”或“五常法”。

5S现场管理法的内容

5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：

革除马虎之心，养成凡事认真的习惯

（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）

遵守规定的习惯

自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

文明礼貌的习惯

5S现场管理法：整理

将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

腾出空间，空间活用

防止误用、误送

塑造清爽的工作场所

生产过程中经常有一些残馀物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。

棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

实施要领：

自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的制定「要」和「不要」的判别基准

将不要物品清除出工作场所

对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置

制订废弃物处理方法

每日自我检查

5S现场管理法：整顿

对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

明确数量，并进行有效地标识。

目的：

工作场所一目了然

整整齐齐的工作环境

消除找寻物品的时间

消除过多的积压物品

注意点：

这是提高效率的基础。

实施要领：

前一步骤整理的工作要落实

流程布置,确定放置场所

规定放置方法、明确数量

划线定位

场所、物品标识

整顿的“3要素”：场所、方法、标识

放置场所

物品的放置场所原则上要100%设定

物品的保管要定点、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品

放置方法

易取

不超出所规定的范围

在放置方法上多下工夫

标识方法

放置场所和物品原则上一对一表示

现物的表示和放置场所的表示

某些表示方法全公司要统一

在表示方法上多下工夫

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

定点：放在哪里合适

定容：用什么容器、颜色

定量：规定合适的数量

5S现场管理法：清扫

将工作场所清扫干净。

保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

稳定品质

减少工业伤害

注意点：责任化、制度化。

实施要领：

建立清扫责任区(室内、外)

执行例行扫除，清理脏污

调查污染源,予以杜绝或隔离

建立清扫基准,作为规范 5S现场管理法：清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：维持上面3S的成果

注意点：制度化，定期检查。

实施要领：

落实前面3S工作

制订考评方法

制订奖惩制度，加强执行

高阶主管经常带头巡查，以表重视

5S现场管理法：素养

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的：

培养具有好习惯、遵守规则的员工

提高员工文明礼貌水准

营造团体精神

注意点：

长期坚持，才能养成良好的习惯。

实施要领：

制订服装、仪容、识别证标准

制订共同遵守的有关规则、规定

制订礼仪守则

教育训练（新进人员强化5S教育、实践

推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）

5S现场管理法的推行步骤

掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

步骤1：成立推行组织

推行委员会及推行办公室成立

组织职掌确定

委员的主要工作

编组及责任区划分

建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由

副主任负责活动的全面推行。

步骤2:拟定推行方针及目标

方针制定：

推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场•现物、提升人的品质

方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。

目标制定：

先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查

例一：第4个月各部门考核90分以上

例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备

目标的制定也要同企业的具体情况相结合。

步骤3:拟定工作计划及实施方法

拟定日程计划做为推行及控制之依据

收集资料及借鉴他厂做法

制定5S活动实施办法

制定要与不要的物品区分方法

制定5S活动评比的方法

制定5S活动奖惩办法

其他相关规定（5S时间等）

大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

步骤4:教育

每个部门对全员进行教育

5S现场管理法的内容及目的5S现场管理法的实施方法

5S现场管理法的评比方法

新进员工的5S现场管理法训练

教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

步骤5:活动前的宣传造势

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果

最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）

海报、内部报刊宣传

宣传栏

步骤6:实施

前期作业准备

方法说明会

道具准备

工厂“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）

建立地面划线及物品标识标准

“3定”、“3要素”展开

定点摄影

做成“5S日常确认表”及实施

红牌作战

步骤7:活动评比办法确定

加权系数:

困难系数、人数系数、面积系数、教养系数

考核评分法

步骤8:查核

现场查核

5S问题点质疑、解答

举办各种活动及比赛（如征文活动等）

步骤9:评比及奖惩

依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。

步骤10:检讨与修正

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。

QC手法

IE手法

在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。

步骤11:纳入定期管理活动中

标准化、制度化的完善

实施各种5S现场管理法强化月活动

需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

5S现场管理法实施要点

整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」

整顿：正确的方法---「3要素、3定」+整顿的技术

清扫：责任化---明确岗位5S责任

清洁：制度化及考核---5S时间；稽查、竞争、奖罚

素养：长期化---晨会、礼仪守则

5S现场管理法与其他管理活动的关系

5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。