员工为什么在培训后流失？

第一篇：员工为什么在培训后流失？

员工为什么在培训后流失？

三国时，曹操为留住关云长，三日一小宴，五日一大宴，馈赠美女和金银，还封关羽为汉寿亭侯。但所有这一切，关云长对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。为什么呢？因为关羽并不认同曹操的价值观。

“龙行2004”流产

飞步公司（化名）是一家制鞋企业，从创立品牌到跻身行业前三甲仅用了两年时间，成长速度极快，堪称行业黑马。

2004年，我们在为飞步公司服务的过程中发现，由于整个行业普遍处于一种较低层面的竞争阶段，暂时还没有出现垄断性的行业强势品牌，因此行业的营销水平亟待提高，市场空间非常大。在经过深入分析之后，我们认为，由于行业的销售渠道模式普遍为经销商制，企业的市场直接控制在经销商手上，经销商经营能力的高低决定着企业的市场地位与影响力，要保证企业的超速发展，充分挖掘经销商经营潜力是一条不错的途径。为了抓住潜在的市场机会，保持企业超越常规的发展速度，我们和飞步公司共同制定了一项名为“龙行2004”的经销商成长计划，着力于提升经销商的市场开发潜力。

协助经销商加强业务骨干的培训，帮助经销商建立现代企业制度，实现规范化运营管理来提升经销商的经营管理能力与区域行业竞争力，是此次经销商成长计划的重心所在。其主要内容包括：市场拓展、市场维护、分销控制、库存管理、新品上市促销、业务操作流程等经销商必备的管理策略。

培训计划实施半年后，经销商普遍反映他们的员工工作有了重心，库存大量减少，业绩大幅增长。受此激励，飞步公司很快开展了第二轮的培训。然而，在第二轮培训结束3个月之后，却接到了经销商的诉苦电话，反映第二轮培训之后，业务骨干出现了流失现象，更为要命的是，流失的员工恰恰都是他们的业务精英和管理骨干。由于该现象具有一定的普遍性，于是，我们策划公司和飞步公司依据手中的资料，寻找流失的当事人进行调查，才发现问题所在……

问题出在培训身上？

说问题出在培训身上，那是培训的方向或是对培训的认知出现了问题。

从宏观上看，培训是一个比较大的范畴，既包括外部力量培训，也包括内部自我培训；既包括系统性的企业文化培训，也包括零散的工作技巧培训。企业开展培训的目标无非是两个，一是提高员工的工作能力，二是提升员工对企业的认同感。对照大多数企业的培训现状我们就会发现，多数企业的培训都属于间歇性、无系统的状况。相对于跨国公司那一整套完整的培训体制，国内企业的培训显得随意了许多，自然也就无法承担企业对它的双重要求。

飞步公司的这些经销商也是这种情况。他们平时并没有系统的培训计划，所有的培训也仅限于周期较短且更具实用性的营销技巧培训，并没有安排相当重要的企业价值培训与文化培

训。如果说前期业务骨干还仅处于单纯的业务层面的话，经过系统培训之后，这些业务骨干大多认为自己已经成长为了管理骨干，能够为公司创造更多的价值了，因此，他们便提出了加薪的要求。而飞步公司的经销商们则认为，员工培训已经花费了他们的心血和投资，现在应该是员工加倍工作而不是加薪的时候。由此，双方的认知出现了严重分歧，最终导致了业务骨干流失之事的发生。

问题并非出在培训身上？

说问题并非出在培训之上，是因为骨干流失究其根本是企业的软环境和硬环境出现了问题，并非是培训的问题。在经过系统培训后，员工们真正意识到软环境和硬环境的差别与差距，从而产生离职现象。在这里，硬环境是指薪资待遇、企业增长势头、个人成长空间等较浅层面的问题；软环境是指企业文化等深层面的问题。

调查发现，大多数离职的业务骨干均认为，通过系统培训后，他们初步具备了综合管理的能力，而这一点老板们并不认可；相反，老板们的竞争对手却对他们伸出橄榄枝，给予高薪，委以重任。业务骨干们的这种认知，起缘于企业缺乏对他们进行系统的培训，他们并没有对原有企业建立起价值认同，也没有产生文化共鸣，在软环境上是与企业不相融合的。而在企业的硬环境上，又同时遭遇到“加薪遭拒”等事实，无法取得价值匹配。软环境与硬环境的双重障碍，自然造成了骨干员工离职现象的发生。

骨干流失之殇

无论是培训之前还是培训之后，出现员工流失现象，带给企业的负面影响都是不容忽视的：

● 员工在决定辞职时，效率会明显下降；

● 员工跳槽后，职位的空缺使部门的工作效率大受影响；

● 业务骨干们的跳槽，使其他员工对企业也产生了不满情绪；

● 员工的辞职，使原本任务繁重的人力资源部又平添了一项招聘工作；

● 企业又不得不对新招聘的员工进行入职培训；

● 新员工在与企业磨合的过程中，工作绩效将大打折扣；

● 骨干员工跳槽，往往都掌握了企业的一些机密，转投竞争对手后，在带走企业的客户和技术的同时，还会带走企业的商业秘密，致使企业遭受重大损失。

六种“秘笈”化解危机

想减少或尽量规避员工特别是骨干员工的离职现象，企业必须加强自身的硬环境与软环境等方面的建设，更多地为员工提供在其他企业所无法获得的价值匹配与价值认同，增加员工离职的“心理成本”，方能化解因骨干员工流失而带来的危机。

一、加强管理，实现规范化运营

员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走企业的技术和客户资源。如果企业规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失降到最低程度。

另外，很多人员跳槽，都是因为企业的规章制度不健全，管理混乱，认为自己干下去没有前途。有这种想法的人，往往都是能力较强的人。从长远来看，加强企业的管理制度、激励机制等基础建设，是解决人员流失的根本出路。

二、科学建立有竞争力的薪资福利体系

追求高薪是引起员工跳槽的主要原因之一。为了追求理想的薪酬，许多员工在原有的企业实现不了自己愿望的情况下，就会转向企业外部寻找机会。况且，现在市场竞争如此激烈，外部企业往往以高薪为诱饵，或委托猎头公司向竞争对手定向挖人，这都会使企业的员工产生跳槽的想法。一旦时机成熟，员工跳槽就成为必然。因此，建立科学、合理、有竞争力的薪资福利体系，就显得尤为重要。

科学、合理的薪酬体系是指企业要根据员工职位的不同和对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。企业还应建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业内部的公平竞争。

另外，企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力。

同时，企业还应为员工及时办理各项社会保障福利，使员工对企业产生好感和信赖。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括房贴、交通补贴、通信费、带薪休假等非法定福利。

三、提供发展机会，规划员工职业生涯

职业生涯规划是指企业和员工一起，就员工的未来职业发展方向、发展目标等做出计划安排，并帮助员工逐步实现这一计划的过程。对员工进行职业生涯规划，可以使员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划时提高2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展。如果自己留在企业工作，一定会沿着目标明确的职业发展道路前行，并最终实现自己的理想。这样，员工跳槽的可能性就会大大降低。

在职业生涯规划这一方面，跨国公司颇有心得。麦当劳对见习经理有一套4～6个月的基本应用技能培训，见习经理升二级副理时又有一套5～6天的基本管理课程培训，从二级副理升到一级副理时同样有一套中级管理课程培训，当了3年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训。培训和晋升总是联系在一起的，既针对个人的具体情况，又体现企业的总体规划，同时还具有挑战性，使受训人的才能与企业的发展紧紧联系在一起的。

四、贯彻企业的战略目标，培养员工的归属感

在企业内部贯彻企业的战略目标，让员工对企业的发展目标、实施策略都有一个清晰的了解，有助于增加员工对企业发展目标的认同，使全体员工达成共识，团结协作，共同为实现企业的目标而努力。

企业战略目标的认同和策略实施的每一个步骤，都少不了企业内部的沟通。沟通不畅几乎是每个中小型企业都存在的问题，也容易造成员工在工作中因各种原因而产生怨气。如果这时管理者能够体察出这股怨气并及时与员工进行平等沟通，就能将矛盾化解在萌芽之中，不会产生丝毫危害。

平等沟通还能激发员工的创造性，培养员工的归属感。平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的，管理者必须是平等沟通的积极倡导者和实践者，久而久之，企业内部就会形成平等沟通的风气。

五、持续创造员工认同的企业文化和价值观

企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。良好的企业文化会使员工产生巨大的凝聚力和归属感。

通过在企业内部引导和建立团结协作、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化，为员工塑造一个宽松、舒适的工作环境，同时不断与员工就工作、生活中的各种问题进行沟通，并能认真听取员工的建议和意见，这样的工作环境必然会让员工加倍珍惜。

三国时曹操为留住关云长，三日一小宴，五日一大宴，馈赠美女和金银，还封关羽为汉寿亭侯。但所有这一切，关云长对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。为什么呢，因为关羽并不认同曹操的价值观。因此，管理者应谨遵这样一个准则：为员工持续创造可感知并认同的企业文化和价值观。员工往往因为在企业里获得了他所需要的价值而一直为企业效力，而这种价值必须让员工持续感受到并获得他们的认可。

六、岗位轮换，倡导内部跳槽

国外许多企业经常会张贴一些部门的“招聘启事”，企业内部职员可以自由且秘密地前往应聘，他们的上司无权阻止。这种内部跳槽式的人员流动方式，为人才提供了一种可持续发展的机遇。工作轮换不仅可以让更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位，使员工成为多面手。

内部跳槽制度不仅使有能力的职员找到了自己中意的岗位，还可以让人事部门发现部下频频“外流”的部门所存在的问题，及时采取措施进行补救。这样一来，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来，员工因为有了更广阔的舞台而对企业更加忠诚。

第二篇：受培训员工流失情况分析

T公司与员工叶某于1998年6月23日签订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。

1999年4月8日，T公司与叶某签订《出国培训协议》，由公司出资，选派叶某去美国培训，培训期限为1999年4月15日

至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限，直至1999年12月23日.但不久，叶某不辞而别且去向不明。

为此，T公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿1999年4月15日--1999年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效，T公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合《劳动法》第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见》(劳119951309号)第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”

仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿T公司自1999年4月15日--1999年7月15日在美国的培训费用4万美元。T公司虽然胜诉，但是叶某已经逃之天天，至今下落不明，叶某需赔偿的培训费用也无着落。

案例分析

在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。

但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。

本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。T电气公司把叶某送到美国去培训，叶某在培训过后却跳槽了，使T公司不仅蒙受培训费用的损失，还流失了一名人才。

任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。在本案例中，T公司蒙受了培训投资损失，无疑是值得同情的。但是，仔细分析该公司的培训过程，可以发现其培训管理漏洞很多，使得本来可以规避的风险发生了。主要表现在：

1.培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。显然，在本案例中T公司就犯了这个错误。该公司感觉叶某是个人才，投资大笔钱送其去美国培训。但是，叶某进入公司还不满1年，就企业来说还未对该员工的品德和能力进行深刻了解；而对叶某来说，其对企业的归属感不强，跳槽倾向比较高。选择新员工进行技术培训，无疑加剧了企业培训的风险。

2.培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。案例中，T公司本来签订合同培训3个月，但是，公司随意延长培训时间，把受训人员留在国外无人管理，也没有及时补签培训协议。即使叶某重新出现，偿还培训费用，延长培训期内的费用还得由公司自己承担。可见，T公司应明确究竟需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，受训人员很容易钻企业的空子。

3.培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员

工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员·。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。

案例中，T公司把叶某送出国培训，培训期间竟然无人管理，如果公司能够在叶某培训过程中，及时与培训机

构和叶某联系，了解叶某的心理状态和动向以及叶某在培训后的期望，并能及时适当满足叶某的要求，也许不会失去这个人才，更不至于到了培训结束的时候，才发现叶某去向不明。

4.法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了《劳动合同》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还1999年7月15日--1999年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。

预防培训后员工流失的原则

培训后员工流失让企业的决策者们头痛不已，一方面担心“给他人作了嫁衣”，另一方面又面临提高员工素质的迫切需求。在培训中，只要企业注意把握一些原则，就可以把培训员工流失风险降到最低。

1.必须明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。

2.明确培训对象的选择标准。如前所述，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。

3.对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。

4.培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。

5.及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。

6.把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。

第三篇：为骨干员工流失做检讨

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为骨干员工流失做检讨

作者：王 婕 太和顾问

来源：《职业》2005年第08期

案例：

G公司是一家民营企业，老板从两万元投入起家，仅用了14年的时间就将自己的企业发展成为一家年产值达二十几个亿的大型集团公司，期间通过资本运作的方式成功地收购了4家同行企业，公司的快速发展使员工人数从最初的一百多人发展到现在的八千多人，企业发展的势头和后劲非常喜人。但是公司的老板却总是在报怨：公司大了，人心散了，骨干员工都在翅膀硬了之后纷纷另谋高就。后来，老板在与同行交流时发现，不少企业家也正在为此苦恼。可以说这正是民营企业发展到一定规模之后出现的普遍现象。从流失的人才看，不仅有后来的新人，也有创业时的元老级人才。如果不能解决好这一问题，不仅会对公司带来不良影响，更有甚者会危及企业安全。

案例分析：

对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用说他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响了。骨干人才流失的原因，涵盖了企业运营及人力资源管理的各个环节所暴露和隐藏着的所有缺陷，是一系列牵一发动全身的连锁反应，企业的高层管理者和人力资源部门在分析其原因时，要系统诊断，而希冀以简单的加薪升职或调整工作范围等方法解决，常常会遇到按下葫芦浮起瓢的尴尬。造成人才流失的原因很多，最重要的是，企业要认真从四个方面进行检讨。直线经理的管理方法是否对路。主要表现为管理者缺少领导魅力，处事不公正，失信于团队，或者在管理方式上粗暴简单，一味施压，引起员工不满，大老板高高在上，内部又缺少沟通渠道，员工看不到讨个公道的途径，长期积怨没有宣泄的出口，不得已只有干脆离开。管理沟通是否到位。管理上出现的所有问题都可以归结为沟通不畅所导致,这也突显出管理沟通在企业中的重要性。没有问题是最大的问题，能否在第一时间察觉员工情绪与工作绩效的波动，及时地进行沟通是解决人才危机最有效的一招。但管理沟通不到位则会表现出员工报怨、消极怠工、人际关系失调，严重者会导致员工与管理者成为对立者，激化内部矛盾。公司内部的诚信机制如何，承诺是否兑现。客观地说，劳资双方从利益上是对立的，而员工又处在相对的弱势，一方面需要凭借工作表现体现自身价值，另一方面需要在组织中寻找到安全感，最害怕的就是公司经营战略变化无常，年初的计划没过第一季度就做调整，年中的奖惩没待兑现就已作废，长此已往，员工只有选择黯然离去。工作压力与人员分工是否合理。人力资源管理的目标就是要维护内部的公平与公正，如果出现目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等现象，必然会种下人才危机的隐患，长期得不到改善更会导致员工流失。

对策：

员工的流失最终是企业和员工之间两方面问题综合造成的。从员工角度来看，理性的员工在打算离开企业的时候，通常对利弊得失做了权衡，其最终决策取决于他对企业各种利弊的预期，而不是仅仅建立在对利弊的现实分析之上。对员工流失具有决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果。

做好薪酬福利与业绩管理，以待遇留人

企业工资水平的差别是员工流失的重要原因之一。据调查，在人才流失的成因中，工资待遇高居于首位，约占人才流失的68%。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必需外，薪酬的高低还是员工自我价值的体现。健全合理的薪酬应该满足其公平性、竞争性和激励性，即企业薪酬标准要有吸引力，要在内部适当拉开差距，体现按贡献分配和按劳分配结合的原则，确保薪酬的横向、纵向公平。值得一提的是，业绩评估不力也是影响人才流失的重要原因之一，而业绩评估往往和薪酬挂钩。业绩评估对员工个人来说，是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效的改进与能力的提升，管理者应该更多地担任起引导者与教练员的角色，只有通过考核使员工能力得到了提升，个体受到了尊重，绩效得到了改善，员工工作才会有干劲，才能不断进步。

为员工成长铺好组织通道，以事业留人

对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业兴趣，规划员工的职业发展；对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略；制定与生涯计划相配套的培训计划；必要时可以修改生涯计划。对员工的职业生涯管理还应该延伸到关注员工身体健康、帮助处理员工生活和工作的矛盾、帮助部分员工做好再就业和退休计划等等方面。企业正是通过为员工设计良好的个人发展计划和职业发展通道，来吸引员工，降低员工的流动率和流动倾向。必须强调的是，在进行员工的职业生涯规划和开发工作过程中，一定要保持企业与员工双向交流的顺畅。另外，企业可以针对成长类指标对员工的成长状况进行实时的检查和调整。

营造良好的组织氛围，以感情留人

尊重员工，强调员工对企业的价值，关心员工的自我实现是人本主义管理的实践，这也为人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。员工是工作的主体，掌控着直接生产产品或者提供服务的第一关口，正是鉴于员工的参与和主导作用，企业应该建设“员工第一”的管理文化：平等、尊重、信任、合作、分享。通过培育员工的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。综上所述，为了从根本上解决企业人才流失所导致的危机问题，企业有必要思考如何在自己的公司里建立一套人才危机管理系统，并形成一种机制和文

化，使人才效益得到最大发挥，促进企业对人才管理的战略性投入与开发，保证企业和员工的生存和发展，最终达成双赢的局面。

太和是谁？

太和顾问是本土最著名的人力资源咨询公司，致力于为企业提供高端的人力资源管理咨询与薪酬福利数据咨询服务。太和顾问以北京为总部，上海和深圳两家分支机构成熟运作全国各区域各行业业务，以独特的业务模式和专业的服务水准持续服务于数千家中国本土及外埠企业，并与之建立了稳固的长期发展战略合作关系。

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第四篇：一线员工流失

[摘 要] 本文围绕对某超市一线员工流失率过高的现象进行分析,并阐明了此现象产生的原因及对企业的正常经营所造成的不利影响,想以此来督促有类似问题的企业改善管理,建立合理的薪酬体系、企业文化,拓展员工的职业生涯和发展空间,从而增强员工对企业的认同感、归属感,使企业用好人才、留住人才,降低员工流失率。

[关键词] 一线员工 员工流失 高流动率一、一线员工高流动率现象

一家好的企业往往能将自己的员工流动率控制在一定的范围内。通常一线员工的年流动率应当控制在10以内,这样的企业才会有良好的发展趋势。而某超市的员工年流动率已经大大超过了这个范围,达到了30。这里所说的流动率是针对一线员工而言,并未包含该超市的管理层。在这里平均每月至少会有10人以上递交辞职报告,一年下来就会有超过120人陆续离开这里。试想在一家400人左右的企业里一年就有将近三分之一的人要离开,那会对企业造成怎样的影响?入职的人也就更多,面试的人是一批接一批,人事部几乎每天都要忙着面试,办理入职与离职手续。就某个部门来说,每天都会有新同事的出现,这就意味着又有人离开了。谁拥有了使用人才价值的智慧,谁就找准了撬动地球的支点。谁能激发人才的潜能,谁就能创造光辉灿烂的明天。在知识经济时代,人的因素在企业中已经被提高到了无以复加的地步,在企业所有的生产要素中,人的作用是第一位的,是决定一切事情成败的关键。只有高素质的人才,才能担任重要的工作岗位,才能生产出高品质的产品,建立高效的渠道,塑造独一无二的品牌。21世纪最宝贵的是什么?是人才。电影《天下无贼》里的这句台词已经成了大家的口头禅。然而,现在很多企业能得到人才,却留不住人才。如何留住人才,已成为中小企业的一个关键性问题。

二、高流动率的原因分析

一个理性的员工在打算离开企业时,常常要进行很痛苦的抉择,对各种利弊进行权衡。从目前情况来看,导致该超市一线员工产生离开的念头,主要有以下几个方面的因素。

1.薪资报酬过低

员工流失率与企业的薪资报酬有密切的关系。该超市的一线员工工资在该地区同行业中算是比较低的,调查了解到该超市生鲜部的员工一个月只有930元,而其他一些部门甚至只有800元左右。然而在该地区的其他同档次的超市一线员工的月收入已将近1200元左右,可见,在同地区该超市在薪资报酬这方面已经与行业水平有了一定的差距。这样的一种差距会给员工带来心理上的不平衡。当看到所在企业薪资报酬低于同行业水平时,大多数的人都会因为这个原因而选择离开。

2.发展空间狭小

一线员工—领班—主管,这是该超市每个部门的晋升体系。其中前两个阶段大概都需要一年多的时间去锻炼,但里面还夹杂着一些不确定的因素。如果你的上一级一直没有调动,你也就没有往上晋升的机会。还有即使调动了,也不一定会轮到你,因为该超市会经常从其他一些地方的门店调配一些优秀的员工来接任这个位置。久而久之,这样会使一线员工感觉到前途渺茫,他们还得从事原来比较简单和重复性高的工作,根本无法满足一线员工更高层次的需要。

3.管理体制不规范

该超市还缺乏有效的绩效考核,没有形成一个有效的上级对下级的监督过程。从考勤这方面讲,表现出的是一种懈怠的现象。上班迟到几分钟一般是没关系的,别人代打卡也会出现。奖惩制度不够明确,两个一样的员工,不一样的表现,但他们的待遇却是相同的。这些方面,对工作表现优异的员工来说会是一种打击,会刺激他们的离开去选择更好的企业。

三、高流动率对企业的影响

一线员工过于频繁的流动总会给企业带来一定的影响,这种影响肯定是弊大于利的。虽

然有好的一面,但过于频繁的员工流动所导致的消极影响肯定会更严重。这是企业所不想看到的。

1.经营成本受损失

企业对员工的招聘、培训都要承担一定的费用,这将会是一笔不小的开支。招聘需要通过各种媒介进行宣传,培训则需要发放各种资料和其他方面的一些东西,这些都需要一定的成本。一旦员工选择了离开,企业就不得不重新开始招聘新的员工,这样就形成了一个恶性循环。新来员工由于种种原因表现出的不适应性,会给企业在管理上带来困难,这就在一定程度上增加了企业的管理成本。企业员工的离职率越高,那么企业所承担的成本费用也就会越大。

2.工作绩效受干扰

这也可以说是一个间接的成本损失。员工在决定离开企业之前的一段时间往往会表现出工作效率低下、心不在焉的样子。而在离开之后,一旦企业来不及招聘新的员工,就会造成岗位空缺,不得不由本部门的其他人来代替完成辞职者所遗留下来的工作,这就会导致代替者自身工作的不堪重负。新来的员工由于对工作的不适应性,可能会直接影响消费者的购买欲,特别是对一些老顾客来说, 新来的员工让其感觉到陌生, 没有老员工的亲切感, 很有可能会使消费者放弃购买,影响企业的销售额,甚至对企业的品牌产生不良的影响。

3.员工士气受伤害

员工频繁的流动对在职员工的情绪肯定会产生影响,很有可能会带到工作上来。员工离职可能会引起其他员工多米诺骨牌式的离职,因为部分员工的流失不仅向在职员工暗示了还有更好的工作机会在等着他们,而且也向他们说明了本企业肯定存在一些问题。在职员工难免也会产生自己的一些想法。当他们看到流失员工得到了比原企业更好的发展机遇或其他方面待遇的时候,可能从来没有考虑过离开的员工,他们也会因为看到这种现象去寻找更好的工作或企业。

四、高流动率的解决方法

一线员工对于该公司的发展来说是非常重要的。他们的服务质量直接决定了顾客的购买欲。毕竟,直接接触顾客的都是一线员工。因此该超市应加强对一线员工的重视程度。

1.提高员工的薪酬福利水平

现阶段,薪酬的高低仍然是员工选择企业的一个重要标准,没有好的待遇工作就没了激情、少了动力。对于该超市一线员工而言,即使他们所做的工作都是比较简单的,但也应得到合理的报酬和福利,而不能一味的压低一线员工的工资。建立一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度。这能更有效的激励员工工作,取得更好的工作效率和业绩。

2.拓展员工的职业生涯

许多员工在进入企业后可能没有一个明确的目标,企业通过为员工制定合理的职业生涯规划,能使员工有一个明确的奋斗目标,认清自己在企业中的发展道路,而不是单单只为了工作而工作,让员工拥有更高的追求目标,不要让员工感觉到地位和未来前途的渺茫,这样有利于降低员工的流失率。企业应根据员工个人需求、能力等多个方面为其制定系统和科学的职业生涯规划,使员工切实感到在企业能够实现自己的理想和抱负。

3.开展企业文化的建设

企业文化,是企业全体员工所形成的共同价值观和企业经营宗旨。用企业文化教育员工不仅能增强企业内部的凝聚力,而且还使员工感到自己是企业的一员,自然产生报效企业的集体主义精神,从而也可以降低员工流失率的功效。现在许多企业根本不关心员工导致人心涣散,所谓得人心者得天下,所以我们要树立以人为本的思想,建立良好的企业文化。

4.扩大员工的发展空间

加强对一线员工的培训,挖掘员工的内在潜力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的发展空间。不要让一线员工局限于简单而重复的工作,否则他们容易在长时间的工作下产生厌

倦和疲劳,从而对工作失去兴趣,最终导致流失。

有德有才破格使用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无德无才坚决不用。企业应该遵循这样一种选才制度,特别是对于人力资源部来说,因为员工的招聘、培训都是在这里完成的。

五、总结

一线员工作为该超市的重要资源应得到足够的重视。毕竟所有的基础性经营活动与服务都是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展。因此,该超市应从各方面来改进自己的经营管理理念与制度,稳定一线员工队伍,获得持续稳定的发展。

参考文献:

[1]谢晋宇 王 英 张再生:企业雇员流失:原因、后果与控制[M].北京经济管理出版社,1999.4

[2]熊勇清 王小玲:百货零售业一线员工管理探讨[J].商业经济,2007.8

[3]程文文:未来人力资源管理大趋势[J].人才开发,1995.12

[4]谢晋宇:雇员流动管理[M].南京大学出版社,2001.1

[5]陈维政 余凯成:人力资源管理与开发[M].高等教育出版社, 2004.5

第五篇：员工流失案例

员工流失案例：

深圳某公司是获得双软认证的高科技IT软件公司，公司最大的资产就是服务器和人才，人力成本的支出占了大头。因此，如何控制人员流失率，稳定员工队伍，尤其是关键人才和核心骨干员工的稳定性就显得非常重要了。最近一段时间，公司人员的流失率过高，甚至有些关键员工也在流失，让公司有些措手不及。老板要求HR部门建立一套“关键员工流失的预警管理机制”来未雨绸缪，减少公司的不必要损失。如果你是该公司HR负责人，该如何做好这个关键员工流失的预警管理？

案例解析

当核心人才的流动达到某种程度时，警示企业保证核心人才保持在警戒线以上。一般可以从以下两方面预警：

一、人员配备预警--建立人员数据库

根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的质量和数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。

二、部门管理预警

1、提升业务部门的管理能力，加强内部沟通与跟踪；

2、将部门绩效与员工的流动率挂钩；

3、员工活动反馈（如员工的参与度、活动中表现出的动向等）

除预警管理之外，企业还要加强内部激励机制及人才梯队管理的健全与完善。

1、薪酬福利等激励政策的优化；

2、用企业文化代替高薪留人--雷尼尔效应，创造企业舒适的工作环境及企业文化氛围

3、做好人才延续性管理--完善企业梯队建设，将核心人才的流失损失降到最低。

（1）对核心知识的延续进行评估

找出企业里最不能流失的营运知识与技能。通过计算离职率、离退休的人数以及企业有哪些职务需要参与延续管理，评判现任员工与继任员工知识延续与否的程度。

（2）决定延续管理的计划范围与目标

广度：有多少职务牵涉到重要的营运知识；深度：每一个职务所获得的营运知识是多少；技术的复杂程度以及支援程度；组织文化或奖励制度是否支持延续管理。

（3）规划延续管理的执行方案

延续管理的执行方案主要包括以下内容：分析竞争环境，找出迫切需求；成立延续管理的指导团队；展望延续管理的远景，和相关人士沟通远景；分析策略和需求；消除障碍；奖励短期成功；找出可以推行延续管理的人。

（4）制定获得、转移重要营运知识的方法

建立组织内部知识库。对照知识库，企业可以找出即将流出组织的关键知识，并了解继任员工是否已掌握重重要营运知识。

（5）转移营运知识

找出关键知识后，企业必须转移给继任者，并创造出知识交换的机会。

延续管理可以说是企业的脑力保险箱，保住流失人才脑袋里的知识，就等于为企业留下可用资源，即使留不住优秀的员工，也一定要把他们脑袋里的知识留下来。