酒店员工流失现状.

第一篇：酒店员工流失现状.

酒店员工流失现状酒店员工流失率高的原因分析

2.1 酒店员工流失的外部原因

2.1.1 受我国传统观念的影响 酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，并且不稳定，缺乏长期性，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。

2.1.2 东北地区明显的季节性的影响 酒店业本身就存在着一定的季节性，再加上东北地区四季较大，有明显的淡旺季，导致一些酒店采取裁员，减薪等措施，使员工的工作和生活无法保证。这也是沈阳市酒店员工流失的一个重要原因。

2.2 酒店员工流失的内部原因

2.2.1 与酒店员工的年龄结构有关 酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，想要离开。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。

2.2.2 员工对薪酬的不满 美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而对于国内外酒店业比较，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作，而导致国内酒店人员外流。

2.2.3 缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感 酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。

2.2.4 领导者缺乏领导魅力，对员工的管理能力有待提高 旅游饭店中领导者领导能力有限，魅力缺乏，素质低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，和员工之间的沟通更是缺乏。

第二篇：酒店员工流失现状

酒店员工流失现状预防酒店人员流失的基础性对策

员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展，更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好的为企业服务。

3.1 加强“流入”管理 所谓的“流入”管理，就是找与酒店匹配的员工。这就要在招聘员工时申明清楚酒店对员工的要求，以及对员工的能力、综合素质以及对各方面的接受程度等进行详细了解，以便能够保证做到酒店和职位与人员互相适合。

3.2 健全企业薪酬制度，完善人才选拔机制 薪酬福利直接影响着个人的生活水平，是员工工作的直接动力，是其生存的发展的直接源泉，也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以旅游饭店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重点的向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应薪酬，让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施，这些福利措施具有可选择性，员工可以根据个人的需求，选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔任用机制也是激励机制的一项重要内容。酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往并不满足于丰厚的薪酬，他们更关注的是自己的发展前景，这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划，让员工对未来充满信心和希望，同酒店共同发展。

3.3 建立良好的企业文化 有人说过，如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。企业文化是一个企业待人接物的指示灯，良好的企业文化可以使企业具有凝聚力，不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视，刚起步的沈阳市酒店业对此问题也渐渐有所关注。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。如今，酒店业正在迅猛发展，随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高，相信这种现象一定会有所改善。

第三篇：酒店员工流失现状研究

桂林工学院学年论文

饭店员工流失初探

——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店为例

姓名：吴筱霞（旅游管理07-1班）

指导老师：黄月玲

摘要：随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。而目前我国饭店产业却呈现出吸引力弱化且饭店员工流动率居高不下的趋势。因此本文从研究饭店员工流失这个现象的意义出发，以事实根据阐述目前饭店流失现状，简要分析造成这一现象的原因，并提出几点关于防止员工高流动的对策。

关键词：流动率；现状；原因；以人为本

中国经济快速增长和旅游业的蓬勃发展带来了中国饭店业的了迅速扩张。旅游饭店行业规模越来越大，根据《2005年中国星级饭店统计公报》，截至2005年末，全国共有星级饭店11,828家，拥有员工151.71万人。饭店数量的增加，加之国外饭店集团的触角进一步向国内延伸，使得饭店业的竞争日益加剧。目前技术日新月异、市场越发成熟，国际竞争加剧，这些因素都对人力资源提出更高要求，而我国饭店产业却呈现出吸引力弱化且饭店员工流动率居高不下的趋势。雇员的流动特别是优秀员工的流失问题是近年来困扰我国饭店人力资源管理者的一个难题。虽然从管理的角度出发，适当的员工流动率有利于饭店“吐故纳新”，淘汰低素质的员工引进高素质的雇员，从而提高饭店的服务质量和工作效率，但过高的流动率势必会对饭店的经营和管理带来一些困难。从酒店角度看，员工流失意味着酒店在雇员身上所进行的人力资本的损失，员工流失，尤其是高素质员工的流失，已经给酒店的经营及可持续发展带来了极大的负面影响。因此，对这一现象的研究及探讨并采取相关措施手段防止员工流动率继续攀升，已经成为酒店人力资源管理重中之重的课题。我国饭店员工流失研究意义

随着饭店业竞争的日趋激烈，员工高流动率一直居高不下，经常地更换人也给饭店的部门运作带来了巨大的影响，同时给饭店的培训工作也带来了很大的难度。员工高流动率，特别是优秀的员工、管理精英的流失，对旅游饭店的正常运营、高质量的服务、直接经济效益等方面均会带来负面影响。为了能在日益激烈的酒店业市场竞争中生存发展，建立有效的人力资源政策已经成为酒店工作的重点。一方面，企业致力于构建一只高素质的员工队伍，另一方面，企业也实践中不断探索和思考如何减少员工流失。企业的长期健康发展需要一支稳定的员工队伍作为支撑。因此，对员工流失的深层次研究不仅能棒子企业认识到自身存在的不足，同时还能促进企业有针对性地调整策略，改善管理。

1.1 稳定的员工队伍有利于提高饭店服务质量，增强酒店竞争力。

由于员工的高流动率，服务质量的不稳定，尤其是熟练员工的频繁离职使饭店的服务质

量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉服务业务以保证原有的服务水平。因此，稳定、优秀的员工队伍能提高饭店的服务质量，在竞争激烈的市场经济条件下，能增加酒店的行业竞争力。

1.2 稳定的员工队伍有利于降低培训和经营成本。

一名员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出，随着培训日益受重视，此类的成本还将会大大增加。同时，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的能耗必将会增加。稳定的员工队伍不仅能降低培训和经营成本，还能发挥其主人翁意识，为饭店尽可能地节约成本，减少损失。

1.3 稳定的员工队伍有利于维护饭店品牌的形象，提高企业凝聚力。

员工的流动，特别是优秀员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满，从而引起不必要的揣测和人心的浮动。而在饭店外部也会对饭店自身带来负面影响，会损害饭店的形象。人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，从而影响到酒店的整体凝聚力。所以，酒店若有一只稳定的员工队伍，对于维护饭店品牌形象，建设企业文化，提高企业凝聚力会有很大的贡献。饭店员工流失现状——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店为例

旅游饭店员工流动性大不仅仅是一个区域性的问题，而是整个行业普遍存在的问题。在其他行业，正常的人员的流失一般应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店，员工流动率也不应超过20%。据国家旅游协会人力资源中心对国内23个城市2至5星级饭店人力资源的一项调查，这些饭店员工年流动率高达23.95%。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。在此，本文以浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店为例，简要阐述目前我国饭店员工流失现状。

2.1 浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店概况

索菲特世外桃源度假酒店位于杭州湘湖旅游度假区内，由法国雅高集团管理，按照国家五星级标准和国际品牌酒店要求建造的豪华度假酒店，亦是杭州首家国际管理的度假酒店。酒店开业时间 2006年 4月17 日，目前有员工529人，有行政办公室、财务部、人力资源部、市场销售部、前厅部、客房部、餐饮部、工程部、保安部共9个部门。

2.2 索菲特世外桃源度假酒店员工流失现状

杭州索菲特世外桃源度假酒店2009年9月各部门员工离职情况及累积年离职率情况汇总如下表所示：

Remarks 备注：以上人数不包含实习生 Above data is not including trainees

由以上表格内的数据显示：至2009年9月，杭州市索菲特世外桃源度假酒店的市场销售部、工程部、保安部、餐饮部中厨房这些部门的累积年离职率都达到了50.0%以上，意味着在前三个季度里，已有超过编制人数的半数以上离职，离职率居高不下。而行政办、财务部、前厅部、中餐厅、宴会部的累积年离职率也高于年累积目标离职率，在25.0%至40.0%之间。人力资源部、客房部、餐饮办公室、西厨房、酒水部、管事部的累积年离职率低于目标离职率。其中，9月份保安部、餐饮部中厨房的月离职率也达到了20.0%以上，除行政办公室、人力资源部、市场销售部外各部门都有不同程度的离职情况（餐饮部作整一个部门统计，不计分部门）。

显而易见，杭州索菲特世外桃源度假酒店的员工离职率很高，而这仅仅是一个酒店真实的数据，可以代表整个杭州地区甚至是全国酒店业的人员流动情况，我们不难发现，我国饭店的人员流失率居高不下已经是个不争的事实。索菲特世外桃源度假酒店员工高流失率的原因分析

3.1 旅游饭店劳动强度大，是造成员工流动的直接原因

由于饭店业本身是属于劳动密集型行业，因此，饭店越是缺人的岗位，劳动强度就越大；同时由于在饭店长期从事单一的岗位，这使得一些本来不想辞职的员工由于工作劳动强度大、工作岗位单一而提出辞职。

3.2 员工薪酬低，是造成员工流动的主要原因

据了解，近三年来到酒店工作的应届本科大学生员工的月薪基本在800元左右，即使是在酒店前厅工作了大半年的员工，其月薪也不超过1200元；而与他们同期毕业但是到外企就

职的大学生，一年之内他们的月薪基本达到了2000元左右。这种反差下，饭店企业的大学生员工很有可能“穷则思变”，另谋他职。而且，酒店把新招聘的员工都安排在最基层的岗位，很多学生从“天之骄子”突然转型到普通服务员，很多人无法承受这其中的反差；从饭店的角度，与学生缺乏必要的沟通，只追求高学历的引入，忽视对他们的职业规划和设计。

3.3 另有发展方向，是造成员工流动的间接原因

随着国内的经济发展，人民的消费水平提高，新的饭店如雨后春笋般的开业，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员，由于总体上供不应求，这也在一定程度上加剧了行业内“互挖墙脚”。在当今产品丰富的年代，行业内企业间的竞争是不可避免的，高新技术企业行业竞争性尤为激烈，这必然会导致员工的流失。防止员工高流动率对策

在饭店业这个劳动密集、员工流动频繁的行业里，任何留得住员工，特别是留住优秀员工以及如何保持整个员工队伍的稳定性？这对每一个星级饭店来说，都显得十分迫切。对此，我认为旅游饭店应加强以下几个方面的工作：

4.1 建立一套动态的人力机制

饭店行业之间的竞争，说到底就是人力资源的竞争，饭店要适应新的形势和任务，必须以科学有效的人力机制来保障。如完善选拔培养机制，建立内部选用制度，通过内部招用制度，可为饭店内部员工提供发展的机会，增加对员工的信任，调动员工的积极性，如果饭店一味追求招聘外部员工，认为“只有外来的和尚会念经”而不重视给内部员工发展的空间，那么内部员工（特别是优秀员工）自然会流失；其次帮助一个确立职业发展方向，为员工树立明确的追求目标；实行岗位流动，职务流动的人事体制，赋予所有员工发挥各自才能均等机会；完善奖惩制度，真正体现按劳分配，奖勤惩懒、论功行赏的原则。同时，在留才方面，饭店应设法满足员工的合理需求。对一个饭店来说，如果辛辛苦苦培育起来的员工不愿意留下来工作，这是饭店最大的损失。在市场经济条件下，员工越来越注重个性和能力的发挥，越来越注重自我价值的实现，饭店在给员工提供发展舞台的同时，尽可能让多的员工实现自我价值，这可大大增强员工的归属感、荣誉感和成就感。

4.2 营造一种以人为本的饭店文化氛围

“以人为本”的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想，其管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，致力于人与企业的共同发展。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。在现代饭店业中，“以人为本”这不仅是旅游饭店的经营理念，同时也是现代饭店管理的真谛。显而易见，忠诚的顾客群源于忠诚的内部员工，只有忠诚的员工才能为饭店造就大批忠诚的外部顾客群。如果说饭店凭借良好的薪资待遇、畅通的职业发展通道、完善的培训机制能使员工达到满意的话，那么，以员工为本的饭店文化则有助于实现饭店管理的最高境界。凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。酒店要持续发展，要在剧烈的竞争中处于不败之地，首要任务就是要抓“人”，即“以人为本”。酒店要在“以人为本”管理上做到充分彻底，只有坚持“以人为本”，才能充分发挥、调动员工积极性、主动性，才能为各类人才的脱颖而出、大

显身手、施展才华提供广阔的平台，也才能根本保证饭店的员工队伍的稳定。

4.3 提高管理者队伍的领导艺术

饭店的管理，说到底是人的管理、人才的管理。而在现代饭店管理中最难管的也就是“人的管理”。饭店员工的积极性的高低、凝聚力的大小，在一定意义上来说，就是取决于饭店管理者的素质高低。饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧，缺乏创新意识，尤其是基层管理者的素质较低，缺乏人力资源管理方面的理论知识，很少主动与服务人员沟通，片面地认为服务人员理所当然地应该服从他；这样服务人员的意见不能表达，又得不到尊重和重视，难以调动其积极性等，也是导致服务人员流失严重的原因之一。因此，作为饭店的管理者，一方面应注意以身作则，身体力行，不断提高自身修养，改进管理方法，提高领导艺术，另一方面，广开言路，充分理解员工，增强员工的自尊意识，正确对待员工的建议和意见，要有虚心、诚心、诚恳的态度，从而使员工安于工作乐于工作。

4.4 造就一支稳定、优秀的员工队伍

现代饭店一般实行三级管理，最高层为少数高级管理者，中层是指各个部门的负责人，基层才是直接对客服务的服务员，三者的关系中最密切的是中级管理和对客服务层，最远的是高层和基层的关系，应拉近高层和基层的关系，加大中层和基层使命感和主人翁意识。饭店应对人力资源除进行合理的利用外，还要，最大限度地发挥每一个人的作用，这个可以确保员工队伍的稳定，员工队伍的稳定是饭店可持续发展、经济效益稳定提高的重要保障。要及时抓住各种时机进行人才建设，积极网络重要的中层岗位人员，广招贤人，在积极引进外来人员的同时，注重培育，提高内部员工的素质，建立内部人才生成机制，提高人才培养起点，拓宽培训渠道，不断完善制度，切实把人才培训工作做好。建立最优的劳动组织，做到职责分明，物尽其用，人尽其才，形成一个有序、高效的劳动组织。饭店要用完善的制度来管人，约束人，以人为本，知人才能善任，用人的长处，积极造就一支稳定、优秀的员工队伍。

总之，饭店员工流失原因是多方面的，它所产生的消极作用也是多方面的，因此，放在员工流失的对策也是多方面的。任何问题要想从根本上得到解决，必须追根溯源，找到其症结所在，对症下药，才能达到治疗的目的。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视，如今，酒店业正在迅猛发展,随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高，相信这种现象一定会有所改善。

参考文献：

1.《中国饭店业人力资源研究报告（2006）》 和泰盛典酒店管理网 2009-4-1

2.殷红卫 祝晔 赵志霞《星级酒店员工流失诊断与对策》 公文易文秘资源网 2009-1-14

3.《酒店员工流失率研究》 游谈网

第四篇：酒店人员流失现状

我国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔。但是目前各地的餐饮业都面临着同样一个问题，就是餐饮行业员工的流失率非常高，尤其是一线服务员，招聘也很困难。据有关部门统计，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6%，一线员工的流失率为27.1%。员工的高流失率，严重制约了餐饮企业的发展，尤其是在餐饮业发展和竞争日趋激烈的今天，餐饮企业要想立于不败之地，解决一线服务人员流失的问题已经成为了各个企业都要正视和必须解决的一个问题。

以上引自《餐饮企业一线服务人员流失的原因及对策分析》——唐山学院 陈婷婷

一、问题的提出

3月份一般是酒店行业流动率最高的时间段，厦门许多酒店也进入用工荒的状态，缺员幅度可达20%-40%。人力资源市场摊位紧俏，但招聘效果又不佳，而酒店员工持续流出，出现恶性循环。仅笔者所在酒店从1月份至今，递交辞职书或已离职的员工累计近50人，这对一个员工人数在240人左右的酒店来说已吃不消，个别部门甚至出现人员缺岗。人力资源部门每天都要面对各个部门和酒店领导的补员追讨，实在有捉襟见肘之感。事实上，这不仅仅是酒店行业的用工难问题，而是酒店人员流失控制问题，也是一直困扰酒店业的一大难题。

二、背景现状

据统计，近年来酒店的人才流动越来越频繁。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市部分星级酒店的调查统计显示，近5年酒店人才流动率最低在2.56%，最高在25.645%，平均为23.95%，人才流失现象十分严重。从管理者的角度出发，适当的员工流动有利于酒店的“吐故纳新”，淘汰低素质的员工，引进高素质的员工，从而提高酒店的服务质量和工作效率。但目前的情况是，一方面，酒店劳动力市场资源相对不足，另一方面，一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象，因此如何应对员工的高流动已成为业内人士关注的焦点。

笔者所在酒店属于国有企业相对稳定，但是仍然存在较高的人员流动率，以去年为例，全年平均人员流动率达14.38%，超过服务行业正常8%-12%的平均流动率，且有4个月的流动率超过20%，给人力资源管理带来很大的压力。酒店基本上每年一线服务人员均有80%-90%的轮换，每月均需要开展一期新员工入职培训，有时候甚至是两至三期，培训期间还会出现边有新员工离店的现象。员工流动给酒店带来较重昂的管理成本，还给酒店的制度化管理和标准化操作带来一定的障碍，出现投诉和经济损失屡见不鲜，不仅造成招聘、培训和业务等显性成本的损失，而且还对酒店的声誉、员工士气等隐性成本造成损失。因此，如何做好人员流失控制、降低员工流动率对一家酒店甚至整个行业来说具有重要而且实际的意义。

以上引自《关于酒店人员流失控制的几点思考》——陈嘉敏 国立华侨大学 工商管理学院

第五篇：员工流失现状及其解决方案

员工流失现状及其解决方案

正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。

现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢?

1、现有体制使员工无归属感

2、现有薪酬体系使员工感到不公平

3、缺乏合理的激励机制

4、缺乏科学的管理体系

5、缺乏必要的职业生涯规划

当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?

1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进娶团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。

2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。

对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础 给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱，而培训的方式也可是多种多样的，只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。

3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展，同样，领导的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。

用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心，所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。

尤其是在背后别说员工的不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行，实际上当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。

别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员工就会选择离职。

敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做的后果是自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是没有给员工足够的支持，没有不合格的员工，只有不合格的管理，也许这句话听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从身身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能称之为困难。

对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，有的工厂还请其他员工对之进行监视，但是他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响，再说员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

4、提供有竞争力的薪酬水平，住宿条件、福利待遇等等 首先要调查清楚同行业的薪酬水平，福利待遇，如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造业，你就必须弄清楚制造行业的薪酬水平，福利待遇，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平及福利待遇;另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在同行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。对骨干员工、重要岗位员工，要舍得付高薪，即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样才可能留姿心员工，普通员工流失随时可以找来，但重要的核心员工一旦流失，因为员工知道只要有付出就有回报，于是在以后的工作中将会更加卖力。

5、强化对离职后的员工管理

把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，很多的企业对离职后的员工不闻不问，实际上离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用，如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传，同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

员工离职后常打打电话，欢迎他常回家看看，打电话也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动了离职的员工，最重要的是以你的实际行动感动了在职的员工，感化潜在的离职员工。

别说好马不吃回头草，好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，对在职的员工心理上产生震撼是不可限量的。