管理的最高境界

第一篇：管理的最高境界

管理的最高境界

甄进茂

企业经营者如果不能对自己及各级下属的职权进行正确定位，是难以真正管好一个企业的。特别是总裁的事无巨细、事必躬亲，把自己等同于部门经理或销售人员，则根本没有精力和时间来制定应对市场竞争的策略，研究企业发展规则，最终把企业的前途葬送在自己手中。

那么，企业管理到底应如何运作呢？清华紫光集团总裁张本正主张“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。具体说来，企业至少应做到以下几点，才可望达到“去除管理”的境界：

一是树立具有凝聚力的企业文化。这是人本管理的基础工程。优秀的企业文化为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。用优秀的企业文化统一员工意志，比再严厉的管理制度都要管用百倍。

二是确立具有亲和力的层级关系。企业上下级关系应当体现平等、团结、友爱、活泼的原则，主要管理者应当统揽而不包揽、敢断而不武断、放手而不撒手、大度而不失度，其他各级各类管理者和普通员工也都要有各自明确的职责分工，相互之间进行协调、配合、沟通，立足自己的岗位把工作创造性地做好。这种具有亲和力的层级关系起着维系人心、增进团结、实现目标的粘合作用。

三是建立具有活力的成长环境。企业要为每个员工（包括各类各级管理者）架构施展才华的舞台，提供创造价值的机会。使人人都能与企业共同成长。这类激励举措包括加薪、晋级、配送股权期权，当然还包括送员工培训深造等精神激励办法。在这种充满活力的工作环境中，员工的思想和行为与企业目标自觉等高，员工为企业创造价值，企业也同时为员工创造价值，实现“双赢”。

“去除管理”所应达到的效果是使企业的生产经营活动形成一个“流”，生产经营诸要素在时间和空间上得到最优组合，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量。鉴于目前我们很多企业还缺乏科学管理理念和管理方式，充分认识管理科学的内涵，因企制宜进行管理创新，实在是迫在眉睫的事情。

第二篇：管理的最高境界

管理的最高境界——简单管理

十减一等于几？这道连幼儿园小朋友都会做的算术题，却难住了我们大部分基层管理者！你信不信？

记得上次公司开会，公司领导就给我们的基层管理者出了这么一道简单的算术题：十减一等于几？在座的人有的神神秘秘地说：“你想让它等于几，它就等于几”。有的人自作聪明地说：“十减一等于十一，还有的人说十减一等于二十等等各抒己见，争论不休。只有个别人回答等于九。为什么会出现这样的情况呢？原因其实很简单，现代企业管理崇尚简约、高效，不要把原本简单的问题人为地复杂化。14世纪，英国奥卡姆有一位很有学问的天主教教士，他曾在巴黎大学和牛津大学学习，由于知识渊博且能言善辩，被人称为“驳不倒的博士”，他就是著名的英国哲学家威廉。威廉提出了这样一个原理：“如无必要，勿增实体”。这句格言为他带来了很高的声誉，因为他是奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀定律”。它表达的意思是：只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到了伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，“奥卡姆剃刀”已被历史磨得越来越快，它早已超越了原来狭窄的领域，具有了更广泛、更丰富、更深刻的意义。许多成功、伟大的科学家用辉煌的成就证明了这把“剃刀”的功能。如 哥白尼、牛顿、爱因斯坦等，都是因为先用勇气使用这把锋利的“奥卡姆剃刀”“削”去理论或客观事实上的累赘之后，才“剃”出了精炼得无法再精炼的科学结论。“奥卡姆剃刀定律”自诞生以来，历经岁月洗礼，现已被广泛应用于各个领域。在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂。这个定律要求我们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好，才能达到管理的最高境界——简单管理。所谓简单管理就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。它是一种把“复杂简单化”的思维方式，本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合 一”、“理念天上飘，行为地上爬”的矛盾。

随着市场经济的不断发展，企业对自己的逐渐发展壮大越发感到迷茫，这种迷茫往往导致它在自身越来越庞大的同时，组织机构变得越来越臃肿，处理事务越发机械化和官僚化，管理越来越复杂，而效率却越来越低下。所有这一切都反映在一个逐渐提高的管理成本上，管理费用的增长比公司的利润甚至比销售量的增长还要快。这时候我们的很多职业经理人才开始逐渐认识到，我们的企业病了，得了一种以“复杂”为症状的病。

2003年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小的问题”。显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE的研究甚深。

杰克·韦尔奇，被众多媒体誉为“20世纪最伟大的CEO”、“全球第一职业经理人”的商界传奇人物，自1981年担任通用电气公司董事长与首席执行官以来，短短20年时间，韦尔奇把GE从一个痼疾丛生的超大企业改变成一个健康高效、活力四溢、充满竞争力的企业巨人。到2001年，GE市值高达4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位跃居第2位，这一梦幻般的成就是如何取得的呢？所谓“大海航行靠舵手”，正是杰克·韦尔奇优异的管理思想和领导艺术造就了“GE神话”。

杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。

世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”，这正是我们每一个职业经理人亟待思考的问题。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明确提出了管理的最高境界：“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”，治国尚如此，何况管理企业呢？两点之间直线最短，理性的企业管理就是在目标和实现这个目标的两点之间，找到一条既短又好的直线。杰克·韦尔奇说，“作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的”。简单管理的核心是要形成一种自然秩序。任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。

简单管理同时又是不简单的。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。要想把一件复杂的事情变得简单而有效，并不是件容易的事情，更何况“管理”这个永远令职业经理人头疼的词汇。“简单”并不意味着“放弃”，如果我们为了追寻简单而放弃管理工作一个礼拜，那我们就可以永远休息，永远不用管理了。简单管理境界虽高，但命悬“执行”，尽管有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但是，如果没有“执行”，一切都是空谈。所以，为了实现企业最终的“简单管理”，我们需要一批有良好理解力、执行力和非常高的专业化能力的人，有了他们才能使企业的整体生产力向更简单、更实用、更高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨转化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。

简单管理是是一门事半功倍的大学问，是管理的最高境界。但需要指出的是，简单会带来巨大的成功，同时也伴随着巨大的风险，简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”，它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。2011-8-28

第三篇：管理的最高境界：无为而治

管理的最高境界：无为而治

作为一个管理者，只有懂得“累死别人”的道理，才能更好地做好管理。即尽可能把任务工作当作包袱甩给别人，排除不必要自己去做的事情，而剩下的非管不可的事情才由自己来管理。自己把什么事情都做了，结果“累死了自己”，这叫做事；“累死别人”才叫管理。管理者应学会把工作分给别人。如果每一个人都有一个“累死别人”的理念，每一级的管理者都把自己没必要做的事情甩给别人，这样一级一级下去，反而人人都没有被累死，人人都做了自己应该做的事情，而且人人心里都很舒服。

管理就像吃自助餐

西方的管理思想强调理性管理，考虑的很多事情都从理性的角度出发，却不知“理性非管理”的真谛。所谓“理性非管理”，即理性地不去管理可管可不管、他人管也一样或差不多的事情。就算一件事情两个人做，对方做得即使比你差，也要让他做，这样可以锻炼下属。管理就像吃自助餐，先别急于夹菜，应先绕餐桌走一圈，看看哪些是自己最喜欢的，然后再去挑选。不要一上来就夹菜，光吃青菜就吃饱了，后面的美味佳肴就会吃不下去了。

管理的最高境界是无为而治

好的管理就是不管理，这叫无为而治。作为高管，应树立几个管理观念，即凡是重复的事都不干，“累死别人”就是人人不重复，重复就是没有效率，重复的事情让制度、政策、规则去干；凡是没有必要自己干的事，别人干也是一样，那就让别人干；没有信息就不要去作决策，让有信息的人去作决策；重复的事情整理成流程，这样才能弥补管理的空白。

第四篇：管理的最高境界不是完美

管理的最高境界不是完美

提交者： 温全华

创建时间： 2004-02-19

有时候，公司管理不规范、运作混乱自有好处，在特定的阶段里，只有残缺才是美。作为个体的集合，组织就如一个大树林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态环境。面对于此，有效管理决不是一个单纯过程，它应当具有针对性、包容性和灵活性，否则，管理就丧失了它的本质意义。

一、水至清则无鱼

有一个故事：在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，动物们开始慢慢萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什么？后来，通过观察才发现，那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到安全等等。这个故事就说明了一个道理，有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理。假如像故事中的饲养员那样，无视个体的差异，一味求看似完美的统一，这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致组织的解体或僵死。

作为组织的一个类型，企业就其性质而言，一方面具有经济属性，唯求其利；另一方面有具有社会属性，即企业也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活经历和习惯的，活生生的“人”组合在一起；不可否认，社会的混合性、庸俗性、复杂性同时被包容其中，构成了这个复杂的组织环境。可以想象，在这个环境里，祈求一个称心如意的状态，达到一个理想的完美境界，几乎是异想天开。仅举公司电话私用现象：70%的电话可能在被私人占用，你若想根除的话，可能你要被先根除。倒不如实实在在根据人们的习性和人的不同需求，因势利导，逐步改善，平和稳健，力求降低私用率罢了。

俗话说得好，水至清则无鱼。鱼缸里的水虽然清澈见底，但生长在其中的鱼长不大，活不长。江海的水虽然混浊，却能够容纳更多更大的鱼。从管理学的原理来看，组织的方方面面留有余地，互存不良，反而顺理成章，和谐有序。当你想水清一点，不妨浑一点；想图快一点，不如慢一点；想求好一点，不如差一点，这可能就是残缺美在管理实践中的表现吧。

二、管理的重心则在于培育企业的自我净化能力

但是否由于组织内个体的差异性、整体的不完美性客观存在，管理者追求改善的努力就会一无“适”处了呢？其实不然。管理的有效性恰恰体现在通过管理，使组织具备自我净化、自我改善的功能上。

记得上小学的时侯，每天都要经过一条小河。每到傍晚，那里的村民，不管男女老少都会聚在河边，洗刷物件。到了夏天的时候，河滨里更是热闹，洗的洗、刷的刷、游的游，把河里的水搞得一片欢腾。每当人们洗刷完毕离开河边之时，河里已是混浊一片了。可奇迹总是每天在发生。当你第二天清晨再经过那里的时候，你会惊喜地发现，河水依旧是那么的宁静和清澈！那时，幼小的我产生疑问：河里的水怎么会在清晨变得清澈、透明？后来，等自己大了，学到的知识多了，就自然明白了其中的道理：河水是活的，具有多种微生物的自我净化能力。不能因为眼前一时的混浊，而把河废掉，或者去做一些其他的无效之举。

假如把一个健康的企业组织比作这条河的话，我想，管理者的职责不在于花更多的精力清除不良因素，而是任其适当合理存在，管理的重心则在于培育企业的自我净化能力。

在这一过程中，管理者首先应该承认并学会欣赏人与人之间与生俱来的差异性。企业的功能之一，就是包容员工多样化的差异性，并将其揉合成一种向心力。比如在能力差异上，能力强的员工恰恰在能力较弱的员工那里获得自信感，而能力差的员工又以能力强的员工为荣耀，并从中获得安全感。双方的差异性在日常工作中保持着一种彼此依赖和满足的关系。如果在一个公司全都是“武林高手”的话，那么，就可能出现相互抵触的消极现象。从管理实用的原理出发，不妨有意或者无意地制造差异性，让组织自然地进入一个有序磨合的状态。

其次，管理者还应学会巧妙利用组织成员彼此之间素质的落差性。很多管理者都希望组织内部的优秀分子、纯洁分子越多越好。“事实上，大概没有比会聚优秀人才于组织更可怕的事情。优秀人才的负面效果，往往使组织更加僵化，更倾向于争斗和本位主义。一般认为非优秀人才能起到中和作用。”这是日本经济学家屋太一先生在《组织的盛衰》中写到的一段话。

著名漫画家郑辛遥有一幅耐人寻味的漫画，题目上写道：“若能把‘绊脚石’变成‘垫脚石’，你就是生活中的强者。”就公司内部来说，难免有素质不良人员，也会有难缠的人。如果把他们当成仓库里的烂苹果一样，挑出来，扔出去的话，一切都显得简单了。问题是，人的关系复杂性远远不能等同于挑出烂苹果来的那么简单，实际情况要复杂得多。倒不如换一种不扔的思维，发掘“绊脚石”成员的长处，从而使其变成“垫脚石”。

三、也要欣赏残缺的美妙

前面曾说过，管理就是化腐朽为神奇的一门综合艺术。其实，再落后的人，也有被尊重的渴望，也有发挥自己潜能的意识。问题在于如何找到发现他、改变他的通道。有的时候，偶然调换了一下工作岗位，或是领导给与一次恰当的赞赏，无意之中就会把那个人身上内在深处的可贵要素释放出来，变成组织中的动力元素。柳传志在谈到处理不称职人的时候，不盲目学习西方的那种简单的辞退法，而是交给人事部门，寻求其他安排渠道。这样做，正是在承认人的差异性的基础上，相信“天生我才必有用”的古训，并积极为其寻找和搭建发挥自我优势的平台。

管理者在认同差异的同时，也要欣赏残缺的美妙。没了月亮的阴晴圆缺，我们就不可能欣赏到那些感叹人生悲欢离合，聚散无常的或婉约、或豪放的诗句；而没了问题的存在，管理也就失去了存在的必要性，组织也只会如一潭止水，平淡无奇，我们今天也就无从去高谈阔论那些或让人激动、或使人懒惰的管理案例了。

既然残缺是美，管理者就应学会利用其“美”。有时在组织内部故意制造一些摩擦，安插个别负面人物，目的是制造一些紧张，防止组织僵化；有的时候组织程序并不确定，然而在不确定的过程中反而容易出现生动创意和强劲动力，无怪乎创业期间的组织冲力最大，这就是残缺的互合作用。

从自然规律来看，不同的音符，才有乐章的美妙；不同的落差，才有起伏的壮观；不同的性格，才有生动的和谐；不同的所有，才有无尽的追求。

作为管理者不要被完美情结所困扰。完美是无止境的追求目标，一切都得从不完美开始，在不完美中进步。完美无极限，在你看来是完美的东西，换一个人、换一个时间，就是不完美了。奥林匹克精神是“更快、更高、更强”，如果换成“最快、最高、最强”，也就失去人们为之拼搏奋斗的价值了。在管理上也是如此，过分追求完美就会陷入狭隘的陷阱。

在这点上，联想柳传志很有独到之处，他在回答凤凰电视台提问时说过：“在我们这种情况下，计划经济向市场经济转化的时候，环境本身是很恶劣。我曾说，不在改革中犯错误，因为大环境是这样，我改造得了吗？改造不了。改造不了我们不要动大环境，我们改造小环境。小环境还改造不了我不动了。我不要冒死去为了改造环境去犯别的方面的问题。我宁可等着。”他告诉我们，在管理过程中应学会睁一只眼闭一只眼，容忍或宽容一些不完美现象的存在。

在管理实践中，常能听到员工抱怨公司管理不规范、运作混乱、组织架构不清晰，其实有的时侯，混乱自有混乱的好处，只要心里有章法。在特定的阶段里，只有残缺才是美，才是最合理的。难得糊涂比格外精明更重要。古人有训：水至清则无鱼、人至察则无贤。

管理的最高境界不是完美，而是残缺中的和谐！

第五篇：“无为而治”的管理最高境界

“无为而治”的管理最高境界

太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。——老子《道德经》

这段话的意思是：最好的领导者，部下并不感觉他的存在；其次的领导者，部下亲近并称赞他；再次的领导者，部下畏惧他；更次的领导者，部下轻蔑他。领导者的诚信不足，部下不信任他，最好的领导者是多么悠闲，很少发号施令，事情办成功了，众人说“我们本来就是这样的。”

老子这段话，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“无”——即“不知有”。“有”指的是宇宙万物的自然状态，“知”指的是宇宙万物与人的关系。而心法的要求是把“有”和“知”统统去掉，从而达到“无”的境界。对于心法，有信与不信的问题。老子认为，对心法若取“信”的态度，就能够达到“无”的境界并找到“信”；反之，对心法若取“不信”或“不足信”（将信将疑）的态度，就不能达到“无”的境界，并且也找不到“信”。

做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，这就是管理的最高境界！管理一家企业，如果能达到“太上，不知有之”的“虚无”境界，不仅是企业领导者孜孜以求的，更是企业员工所渴望的！

这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”，要实现“无为而治”的管理境界，需要具备三个条件：一是企业领导者的领导素质，二是授权艺术，三是员工的自我管理能力。

首先，企业领导者本人的素质是至关重要的管理基础。古人说“内圣而外王”，只有企业领导者内心的精神力量非常强大，才可以统帅王者之师，行王者风范。如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。”领导者必须以自身的诚信赢得部下的信任和拥戴，不下就会乐于听命于你，即使不发号施令，员工也乐意追随你做事。也就是说，企业领导者要提升并善于运用“非权力性的影响力”。

其次，学会授权是企业的领导者所必须具备的基本素质。因为你无力控制所有事情，也无法制定全部决策。当你试图控制所有的事情的时候，往往会做得既效率低下，又造成混乱。因此，你最好能让自己的下属去执行，因为他们可能比你更加了解情况。

诸葛亮可谓是一代英杰，身在茅庐之中，就已经看到三分天下的鼎足之势，并且制定了辅助皇叔刘备匡复汉室的宏伟计划。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留下了“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的遗憾。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。其个中原因与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，三国时代的历史也许将会改写。

正确而且有效的授权不但不会削弱领导者的权力和地位，还能够使下属创造出更科学、更出色的解决办法。通常，导致人们无法正确授权的因素主要有：对下属不信任、害怕削弱

自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。归根到底是人们对于领导的作用缺乏正确的认识。领导不是简单地等同于一般的管理，领导的工作属于战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。

第三个至关重要的因素，是员工的自我管理能力的高低。只有善于自我管理的员工，才能考虑“无为而治”。

万科董事长王石，可以说是最典型的“无为而治”型的企业领导。1984年创立万科的王石，22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：

1.不断变革的战略创新能力。每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

2.国内首倡职业经理制度。王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务。

3.独特的做秀方式和生活方式。王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

王石被誉为“中国第一职业经理人”。万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习。

1999年始，王石辞去万科总经理的职务。自此开始，王石主要以董事长之职管不确定的事情，而总经理而主要负责确定的事情，所谓确定的事情，就是董事会已经做出决议的事情。

王石正逐步地把权力放给管理层。在万科团队中，80后已经成为一支非常重要的力量，总数占公司全体员工的80%左右，最近，王石表示会给管理层更大的权限。“实际

上到现在，万科的管理团队不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。就是说现在我份内的工作，他们已经切入，但他们的事情，我绝对不会切入。”

我们可以看到，王石独特的领导风格和管理境界的形成，与王石个人的领导素质、王石的授权艺术以及万科80后员工快速成长三大要素，是密不可分的。王石以“化实为虚”的管理艺术，实现了“无中生有”的管理境界。