内部营销与以人为本的企业文化

第一篇：内部营销与以人为本的企业文化

内部营销与以人为本的企业文化

内部营销一方面诠释了以人为本企业文化的内涵，好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com另一方面为以人为本企业文化的实施提供了营销技术和方法，将内部营销理论如内部营销调研、内部市场细分和营销组合策略等营销技术和方法运用于企业内部来实现员工满意，即是以人为本的具体体现。

一、内部营销理论综述

内部营销的起源和发展皆是建立在这样的假设下：满意的员工产生满意的顾客，要想赢得顾客满意，首先让员工满意。早期西方学者对内部营销的认识是将员工视为企业内部顾客，如，对内部营销的定义是：将公司出售给内部顾客——员工，高满意度的员工将促使公司具有市场导向和以顾客为中心，有效的服务传递要求被激励和有顾客导向意识的员工。认为，为了理解组织内的营销，必须把公司看成市场。在这个市场内，交换发生在员工和组织之间，员工作为组织的内部顾客是一种被广泛接受的内部营销范式，；，。将员工视为企业内部顾客，他们认为“内部营销是吸引、开发、激励和保留优质员工，通过工作这一产品来满足他们的需求。”

随着内部营销理论和实践的发展，有学者对内部营销进行了重新界定。对内部营销将雇员视为顾客的观点提出了不同的见解：第一，与外部营销不同，卖给雇员的产品——工作可能是他们不需要的甚至是反感的。第二，雇员不可能去选择产品，而是产品选择他们。第三，由于雇佣的契约性质，雇员可能被强迫接受他们不想要的工作。第四，雇员作为顾客的概念还会导致的问题是，外部顾客的需要是否超越雇员的需要。最后，满足雇员需要所付出的成本需要考虑。基于这种质疑，一些学者对内部营销的概念进行了广义的界定，建议内部营销的概念回避将雇员作为顾客的说法，内部营销概念应界定营销技术在内部运用的界限。西方学者在对内部营销的广义定义中更少强调将雇员作为顾客，更多强调内部营销的任务和作用，即为获得顾客满意而必须注重在营销活动的有效执行中雇员的中心作用。对内部营销的界定是：用于在员工中开发和激励顾客意识的工具；另一种可选择的范式是：内部营销的目标是开发顾客导向的企业文化。根据这种观点，雇员被认为是通过组织中全方位的沟通，努力为买者提供产品和服务的组织伙伴，如，建议：内部营销是在雇员和管理之间的双向沟通，内部营销可被运用到决策过程和团队。

无论是将员工视为内部顾客，还是强调员工在顾客满意中所起的中心作用，内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在管理的中心地位，企业需要借助内部营销的理念、技术和方法来获取外部竞争优势。进行内部营销对企业的作用是显而易见的，内部营销虽然在服务部门首先被运用，但随后人们认识到，内部营销对所有的公司都同样重要，包括制造业、非赢利组织的政府机构。因为内部营销的目标和作用决定了市场经济中的任何一个组织都不可能忽视内部营销而能很好地生存。内部营销的目标是在员工中促进顾客意识，通过员工和顾客的交互作用实现顾客满意。甚至建议：内部营销“有克服组织对变化的阻力的作用，激励、整合雇员为组织的功能性战略的有效执行”。这种观点考虑了这样的事实，企业战略中的任何变化可能要求用内部营销去克服组织的惯性和去激励员工有效执行组织适应变化所要求的行为。面对现代企业人员流动率居高不下的状况，提出内部营销能减少员工流动，保持员工忠诚。

二、以人为本的企业文化

提到企业文化，许多学者自然将企业文化与以人为本联系在一起，原因在于企业文化理论的提出是缘于世纪至年代日本企业的迅速崛起。年代初美国学者对日美企业的管理方式进行了大量的比较研究，提出了企业文化的概念。与日本企业相比较，美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性”即战略、结构、制度，而日本企业则在不否认三个“硬性”的前提下很好地兼顾了其余的四个“软性”即人员、技能、作风和共同的价值观帕斯卡尔、阿索斯，；美国企业应学习日本企业的信任感、亲密度和凝聚力大内，这些研究的结论表明，日本企业管理中的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本的管理。这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样也是珍视企业至为宝贵的资源——人，通过人的潜能的发挥来提高生产率彼得斯、沃特曼。虽然企业文化理论的出现是与注重对人的重视的企业价值观相关联的，但企业文化并不等于以人为本。

以人为本的管理思想可朔源到行为科学理论。年至年，以哈佛大学著名心理学家埃尔顿·梅约为首的一批学者，在美国西方电器公司所属的霍桑工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把工业中的人际关系问题提到首位，提醒人们在处理管理问题时注意人际关系的因素，并提出了“社会人”假说，认为人不是单纯追求经济收入，他们在生产中追求人与人的友情、安全感、归属感和受人尊重等。基于对人的需求的多

层面理解，梅约提出应满足人除经济需求以外的其他需求，认为管理者应注重员工之间的关系，培养他们的主人翁意识、全局意识和团队精神；强调集体荣誉、提倡奖励制度等。并提出新型领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。

从世纪末到世纪中叶，西方管理理论一般被认为经历了古典管理理论、行为科学和管理丛

林三个阶段。每一种新理论的出现，都是首先基于对人的认识的变化。在管理理论和实践的发展过程中，对人的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任的人”等假说，导致了对人的不同管理思想和管理方式，人在组织中的地位也随之发生了深刻的变化。随着社会经济的发展，人在管理中的地位越来越重要。在人类社会步入知识经济时代的今天，管理理论和实践都聚集在一个焦点上：人是企业发展的根本，如何实施人本管理以提高企业竞争力是企业面临的巨大挑战。因此企业树立以人为本的企业理念已是不容质疑的事实。

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。如何塑造以人为本的企业文化，企业文化特性怎样才能体现以人为本，这需要对企业中人的需求进行深入细致的研究。马斯洛有关人的需求五层次的实质不会改变，但在不同的经济、社会、文化等背景下，满足需求的方式和手段不尽相同，甚至在同一社会文化背景下的不同时期，实现各种需求的形式和手段也在不断地改变。这就要求企业在以人为本的企业理念指导下，立足于企业所处的社会文化背景，随着企业环境的不断变化而不断探索新的企业行为方式，来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本企业文化，即实施以人为本管理的根本是针对人的需求进行管理。内部营销是实施以人为本企业文化的重要手段。

三、内部营销是对以人为本企业文化的诠释

．内部营销的实质是企业要建立以人为本的企业文化

关于内部营销的种种界定虽然说法各异，但形成共识的是：满意的员工产生满意的顾客是内部营销的基本前提。内部营销的对象是企业内部员工，目的是通过满意的员工来实现企业外部顾客满意，从而获得企业竞争优势。员工满意可通过将营销原理运用于企业内部来实现。内部营销理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性，另一方面也为实施以人为本企业文化提供了具体的营销技术和营销策略。市场经济体制下，企业生产经营活动的目的是获取最大利润，然而在市场竞争日趋激烈的环境下获取利润的有效途径是什么呢传统营销理论认为是赢得一次性交易的顾客，现代营销理论则强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，如人力资源、资本资源、技术资源，信息资源，而归根结底是为了有效地利用这些资源去获取顾客这一现代企业的核心战略资产。因此谁拥有顾客谁将拥有竞争优势。而获得新顾客的成本比保持老顾客的成本要高得多，留住顾客是企业投入与产出比的最优选择，留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留顾客的关键是企

业内部员工的满意。而满足员工的需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。

．内部营销诠释了以人为本的内涵

本文认为内部营销首先是一种管理概念，该理念对企业与员工的关系进行了重新认识，即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，不断地发展壮大，必须转变传统企业与员工关系的模式。从西方企业发展的历程我们看到，企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系。传统管理模式下，企业雇佣雇员，雇员只有接受工作的权力而没有选择工作的权力；企业对雇员进行管理，雇员必须在组织各种制度的管理和制约下为组织目标而工作，雇员处于从属地位。内部营销理论的前提是，企业需像对待外部顾客那样对待员工，即坚持将人放在管理的中心地位，从员工的需求出发，对员工进行管理。企业与员工双方的地位将发生深刻的变化，从企业占主导地位发展到员工占主导地位，具体表现为：随着社会，经济的迅猛发展，知识经济时代的来临，知识将取代传统经济时代的主要生产要素——资金资本成为核心的生产要素，而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中，人才选择企业，企业渴求人才的时代已经来临。有学者预言，世纪将是人才主权的时代。在管理关系中，企业的目标必需与员工的目标相契合，企业的各种管理制度、行为准则须在以人为本的前提下来制定，而非传统管理中仅仅将员工看成管

理的对象，从管理者的角度，对员工采用强制的手段、硬性的制度等进行约束式管理。企业的诱因与员工的贡献应保持平衡。

．内部营销理论的运用是对以人为本企业文化的实施

以人为本企业文化的价值观是倡导尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，而企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本，在具体的企业行为文化中，如企业的管理制度、行为准则等方面如何体现以人为本，即人本管理运作模式的实现问题是企业最为关注的焦点。内部营销理论将为此提供指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的关注和满足，且在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位，即企业应主动针对员工需求进行投资，这样自然会得到员工的回报，而非传统管理中，企业期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论去建立以人为本的企业文化，在于在员工与企业交互作用的全过程中，管理人员运用营销理论如，营销调研、市场细分及营销组合策略等来实现以人为本。

一内部营销调研是实施以人为本的前提。以人为本的前提条件是了解人。人的需求和欲望是什么，是实施以人为本首先要关注的问题。关注员工的需求和欲望不等于了解员工的需求和欲望。传统管理是从不关心员工的需求到依据管理者对员工需求的假设来确定员工的需求，而假设代替不了现实，特别是在人类社会将要进入知识经济时代的今天，人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化，人的需求个性化将更加突出。因此，必须运用营销调研技术，准确了解员工的情感和需求，这将是企业能有效地实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可被用于了解员工的情感和需求，如可运用一对一的访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗，只有真正了解了员工需求和情感，以人为本才能得以实施。

二内部市场细分是实施以人为本的基础。员工需求的差异性、变化性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在对员工需求分析的基础上，根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分，这种细分是基于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。传统管理下的这些活动对所有员工是无差异的。如在培训、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异，而是千人一律，这就是许多企业的困惑：为什么花了巨大的成本去培训、激励员工，而收效却并不明显。企业一相情愿的管理行为，如果没有针对员工的需求，员工并不会买账，也不可能体现以人为本。有许多优秀企业对员工管理中开始运用细分的思想，如，对员工的培训按不同职位、职能分别进行。但对员工的管理按其需求细分的企业还不多见，当然，这里有企业不得不考虑的成本问题。按员工需求对其进行管理，如，根据员工不同的需求采取相应的激励措施，有针对性的沟通方式，适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等，是企业实施以人为本的必由之路。知识经济时代，企业希望员工将拥

有的知识资本或称智力资本奉献给企业，但员工对企业的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感资本的满足程度，即企业实施以人为本的程度。与知识资本同样重要的是员工的情感资本，信仰、情绪和动机等是情感资本的基础，情感资本决定着员工是否建设性地将其知识用于支持组织目标。以人为本需对员工的情感资本予以高度的关注，因此，在对员工进行细分可选择的变量上除了采用通常的一些人口统计变量，如年龄、性别、职位、职能等，还需更多地考虑根据情感变量对员工进行细分。惟有如此，才能真正地针对员工的需求进行有效的人本管理。

三营销组合策略在企业内部的运用。实施以人为本的企业文化，企业需对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识。根据营销理论，需以整体产品观念来看待“工作”这一产品，即“工作”本身是核心产品，那么，管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品，企业形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加产品层面。企业要吸引、激励员工，必须致力于为员工提供整体产品，特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。“工作”产品的价格——薪酬是实施以人为本的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，使薪酬制度对员工更有吸引力及对外更有竞争性。企业理念、目标、战略、管理制度的执行需要员工的理解、认同和支持。沃森·怀亚特在调查了名美国员工后得出结论：员工理解组织整体目标的公司，其股东收益要高出个百分点。英国设菲尔德大学工作心理学院的一项研究也表明：员工态度与公司的获利性和生产率之间有直接的关系。研究者指出：“不同公司在获利性方面的差异，有％可归因于员工对组织的支持程度方面的差异。”显然企业建立员工对其目标的高度理解、支持和拥护至关重要。一些营销与沟通机构调研发现，提高拥护程度可以通过有效沟通来实现。有效沟通的关键

取决于通道的有效性和信息发送者与接受者之间的相互正确理解。将营销理论中的分销和促销策略运用到企业向员工传送其理念、目标、战略、制度等的沟通活动中，改变传统管理中将企业目标、各种管理制度强行让员工执行的状况，即选择员工能接受的方式和通道，以说服、诱导的方式促进企业理念、目标、战略被员工理解和支持，无疑会形成企业和员工双赢的格局。

第二篇：内部营销与以人为本的企业文化

内部营销与以人为本的企业文化

内部营销一方面诠释了以人为本企业文化的内涵，另一方面为以人为本企业文化的实施提供了营销技术和方法，将内部营销理论如内部营销调研、内部市场细分和营销组合策略等营销技术和方法运用于企业内部来实现员工满意，即是以人为本的具体体现。

一、内部营销理论综述

内部营销的起源和发展皆是建立在这样的假设下：满意的员工产生满意的顾客，要想赢得顾客满意，首先让员工满意。早期西方学者对内部营销的认识是将员工视为企业内部顾客，如，Gronroos(1981)对内部营销的定义是：将公司出售给内部顾客——员工，高满意度的员工将促使公司具有市场导向和以顾客为中心，有效的服务传递要求被激励和有顾客导向意识的员工。Day & Wensley(1983)认为，为了理解组织内的营销，必须把公司看成市场。在这个市场内，交换发生在员工和组织之间，员工作为组织的内部顾客是一种被广泛接受的随着内部营销理论和实践的发展，有学者对内部营销进行了重新界定。Rafiq and Ahmed(1993)对内部营销将雇员视为顾客的观点提出了不同的见解：第一，与外部营销不同，卖给雇员的产品——工作可能是他们不需要的甚至是反感的。第二，雇员不可能去选择产品，而是产品选择他们。第三，由于雇佣的契约性质，雇员可能被强迫接受他们不想要的工作。第四，雇员作为顾客的概念还会导致的问题是，外部顾客的需要是否超越雇员的需要。最后，满足雇员需要所付出的成本需要考虑。基于这种质疑，一些学者对内部营销的概念进行了广义的界定，无论是将员工视为内部顾客，还是强调员工在顾客满意中所起的中心作用，内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在管理的中心地位，企业需要借助内部营销的理念、技术和方法来获取外部竞争优势。进行内部营销对企业的作用是显而易见的，内部营销虽然在服务部门首先被运用，但随后人们认识到，内部营销对所有的公司都同样重要，包括制造业、非赢利组织的政府机构(Cahill，1995)。因为内部营销的目标和作用决定了市场经济中的任何一个组织都不可能忽视内部营销而能很好地生存。内部营销的目标是在员工中促进顾客意识，通过员工和顾客的交

二、以人为本的企业文化

提到企业文化，许多学者自然将企业文化与以人为本联系在一起，原因在于企业文化理论的提出是缘于20世纪60至70年代日本企业的迅速崛起。80年代初美国学者对日美企业的管理方式进行了大量的比较研究，提出了企业文化的概念。与日本企业相比较，美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性S”即战略、结构、制度，而日本企业则在不否认三个“硬性S”的前提下很好地兼顾了其余的四个“软性S”即人员、技能、作风和共同的价值观(帕斯卡尔、阿索斯，1981)；美国企业应学习日本企业的信任感、亲密度和凝聚力(大内，1981)，这些研究

以人为本的管理思想可朔源到行为科学理论。1927年至1932年，以哈佛大学著名心理学家埃尔顿·梅约(Elton Mayo)为首的一批学者，在美国西方电器公司所属的霍桑工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把工业中的人际关系问题提到首位，提醒人们在处理管理问题时注意人际关系的因素，并提出了“社会人”假说，认为人不是单纯追求经济收入，他们在生产中追求人与人的友情、安全感、归属感和受人尊重等。基于对人的需求的多层面理解，梅约提出应满足人除经济需求以外的其他需求，认为管理者应注重员工之间的关系，培养他们的主人翁意识、从19世纪末到20世纪中叶，西方管理理论一般被认为经历了古典管理理论、行为科学和管理丛林三个阶段。每一种新理论的出现，都是首先基于对人的认识的变化。在管理理论和实践的发展过程中，对人的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任的人”等假说，导致了对人的不同管理思想和管理方式，人在组织中的地位也随之发生了深刻的变化。随着社会经济的发展，人在管理中的地位越来越重要。在人类社会步入知识经济时代的今天，管理理论和实践都聚集在一个焦点上：人是企业发展的根本，如何实施人本管理以提高企业竞争

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。如何塑造以人为本的企业文化，企业文化特性怎样才能体现以人为本，这需要对企业中人的需求进行深入细致的研究。马斯洛有关人的需求五层次的实质不会改变，但在不同的经济、社会、文化等背景下，满足需求的方式和手段不尽相同，甚至在同一社会文化背景下的不同时期，实现各种需求的形式和手段也在不断地改变。这就要求企业在以

三、内部营销是对以人为本企业文化的诠释

1．内部营销的实质是企业要建立以人为本的企业文化

关于内部营销的种种界定虽然说法各异，但形成共识的是：满意的员工产生满意的顾客是内部营销的基本前提。内部营销的对象是企业内部员工，目的是通过满意的员工来实现企业外部顾客满意，从而获得企业竞争优势。员工满意可通过将营销原理运用于企业内部来实现。内部营销理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性，另一方面也为实施以人为本企业文化提供了具体的营销技术和营销策略。市场经济体制下，企业生产经营活动的目的是获取最大利润，然而在市场竞争日趋激烈的环境下获取利润的有效途径是什么呢?传统营销理论认为是赢得一次

2．内部营销诠释了以人为本的内涵

本文认为内部营销首先是一种管理概念，该理念对企业与员工的关系进行了重新认识，即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，不断地发展壮大，必须转变传统企业与员工关系的模式。从西方企业发展的历程我们看到，企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系。传统管理模式下，企业雇佣雇员，雇员只有接受工作的权力而没有选择工作的权力；企业对雇员进行管理，雇员必须在组织各种制度的管理和制约下为组织目标而工作，雇员处于从属地位。内部营销理论的前提是，企业需像对待外部顾客那样对待员工，即坚持将人放在管理的中心地位，3．内部营销理论的运用是对以人为本企业文化的实施

以人为本企业文化的价值观是倡导尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，而企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本，在具体的企业行为文化中，如企业的管理制度、行为准则等方面如何体现以人为本，即人本管理运作模式的实现问题是企业最为关注的焦点。内部营销理论将为此提供指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的关注和满足，且在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位，即企业应主动针对员工需求进行投资，这样自然会得到员工的回报，而非传统管理中，企业期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论去建立以

(1)内部营销调研是实施以人为本的前提。以人为本的前提条件是了解人。人的需求和欲望是什么，是实施以人为本首先要关注的问题。关注员工的需求和欲望不等于了解员工的需求和欲望。传统管理是从不关心员工的需求到依据管理者对员工需求的假设来确定员工的需求，而假设代替不了现实，特别是在人类社会将要进入知识经济时代的今天，人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化，人的需求个性化将更加突出。因此，必须运用营销调研技术，准确了解员工的情感和需求，这将是企业能有效地实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可被用于了解员工的(2)内部市场细分是实施以人为本的基础。员工需求的差异性、变化性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在对员工需求分析的基础上，根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分，这种细分是基于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。传统管理下的这些活动对所有员工是无差异的。如在培训、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异，而是千人一律.(3)营销组合策略在企业内部的运用。实施以人为本的企业文化，企业需对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识。根据营销理论，需以整体产品观念来看待“工作”这一产品，即“工作”本身是核心产品，那么，管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品，企业形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加产品层面。企业要吸引、激励员工，必须致力于为员工提供整体产品，特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。“工作”产品的价格——薪酬是实施以人为本的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，使薪酬制度对员工更有吸引力.

第三篇：“以人为本”与企业文化

“以人为本”与企业文化

上海盈加广告有限公司董事长 袁洁平

每个企业讲到企业文化，总离不开 “以人为本”、“诚信为本”、“价值为本”等等。在盈加“以人为本”体现在这么一句话上：“在盈加你为兴趣而工作”。兴趣是工作的原动力，没有兴趣你就不可能爱岗敬业。

“以人为本”我的理解不是只做表面文章，而是将“以人为本”贯彻在整个企业文化中：

一、良好卫生的办公环境是“以人为本”的骨骼；

要有良好的工作环境，一方面可以有好的心情，另一方面也可以提高工作效率。

二、轻松融洽的办公氛围是“以人为本”的血液；

信任员工，不搞监视，在规定范围内该用的、该看的都各取所需，建立烫锅理论，不论谁触犯，一律按规处罚。

三、透明公平的竞争机制是“以人为本”的肌肉。

合适的人做合适的事！把每个人的能力发挥到最好，优留劣汰。

四、平等互爱的人际关系是“以人为本”的灵魂。

不论职位高低、本地外地、临时正式工、退休在职，所有福利一律平等。因为人格是平等的。人与人之间平等互爱。

盈加的企业文化中的另一个重点是“道德建设”。“万事德为首”，“品德高于能力，性格大于才干”，德才兼备是盈加人的唯一准则。

现代企业，因为通讯的发达，交流的及时与方便，企业的保密工作越来越难做，企业员工个人的道德品质直接关系到企业的命运。

本文刊载在2011年12期《浦东之窗》杂志

第四篇：企业文化以人为本

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中营造一种团结友爱、互相信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现目标的重要组成部分，使企业步调一致，形成统一的整体。

共同的价值观念使每个员工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。企业愿景——树科学服务理念，架科技领先、服务一流的管输畅行金桥。

企业价值观—— 共创 共赢 共享

企业精神——自强自律 创新超越

企业经营宗旨———立足主业 拓展市场

创先科技 优化服务

安全环保 健康发展

企业形象定位——管输畅行第一桥

——技术服务首选提供商

誓词———

我们是石化精神的传承者，艰苦创业、勇担责任、诚以待人，我们是自律自强的金桥人！

我们是忠诚事业的信奉者，忠诚信实、执着顽强、不惧挑战，我们是信仰坚定的金桥人！我们是理性睿智的开拓者，市场导向、科学管理、和谐发展，我们是知行合一的金桥人！我们是与时俱进的实践者，居安思危、超越创新、走向世界，我们是勇往直前的金桥人！

我们是金桥事业的开创者，发展是我们的理想，强大是我们的责任，我们从不停歇追逐的脚步。我们是金桥荣誉的缔造者！我们是光荣的金桥人！

在以人为本的企业文化氛围中，共同的价值观念使每个员工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。In people-oriented atmosphere of corporate culture, common outlook on values makes everyone feel that they are the master here, self-actualization of the value of life is the highest spiritual needs, thiswill become a powerful incentive.

第五篇：企业文化－－以人为本

企业文化－－以人为本

很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。”学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。

1、我是员工，员工不是我：员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。

2、标准员工是不断变化的：标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。

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