员工长期大面积流失是文明的震荡（共5篇）

第一篇：员工长期大面积流失是文明的震荡

酒店员工大面积流失是“被罢工”

这几天，刚刚过去的春节后，到处都出现了用工荒、员工大量辞职的信息满天飞，各种说法被炒得沸沸扬扬：

 年后集体辞职，甚至五星级酒店的员工都年后，可见整个服务行业年用工

荒的问题已经非常严重

 加薪也不好招人，出现了新贴出来一张招工启事，其中服务员和传菜员的月基本工

资为1800元，再加上满勤奖和提成，能赚到2300元。这家餐馆苗经理说，这个工资标准，已经相当可以了，但是招工情况并不理想

 普通服务员一般都是，他们对自己的职业生涯没有明确规划，还是抱着

干一天混一天的想法，其实很多人已经不太在意工资了，即便他们赚得少，爹妈也会每个月给寄过来补助。据了解，该酒店有着一整套员工晋职制度，只要对酒店有忠诚度、业务素质好的员工，都有提升的机会，但“90后”普遍缺乏职业设计，放弃这么好的平台真是可惜

 每年过完年，都是服务行业最缺人的时候，主要原因是回家过年的雇员还沉浸在家

乡浓浓的年味里，不愿意这么早就回来上班

 管人改成关心人

 餐饮服务岗位一直是当前最紧缺的岗位之一，最近几天各大人力资源市场到处可见

这样的“高薪”“急聘”信息，可就是招不到人。有酒店无奈之下将服务员岗位改成“服务嫂”，门童换成“门佬”，没想到很快就招到了人，而且还能少付不少工资

其实，这些信息早已不是什么新闻了。十多年来，几乎年年如此，大伙儿都听出老 茧来的老生常谈。

酒店员工大面积流失是“被罢工”

1第一节 传统分析即不专业又笼统概念化

一直以来，有各类专著文章对酒店员工做了大量流失分析，有来自酒店企业管理者自身体会之谈，也有来自院校酒店专业专家学者立论三段式八股，前者的分析视野狭窄，后者的分析空谈误人，不专业更不着边际。

这些分析大致归纳起来，总绕不开几种套路：

薪酬低

过严的休假制度

酒店业互相“挖墙脚”现象

酒店培训机制不健全，缺乏系统的人力资源管理体系。

经济处罚挫伤自尊，人才“自我流放”

10%待遇不满意

8%对工作环境不满意

51%对上级不满意

23%觉得现实的工作和想象的相差太远没有成就感        

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 6%做为在新城市发展的跳板2%其他特殊原因缺乏职业规划 缺乏良好心态 年龄问题 对自己不够了解

以上的分析，除了仅仅触及表面外，提出的解决方法更荒唐可笑，这些作者提出的观 点，好像是资方或某利益集团的雇佣文人，一副无耻的嘴脸。他们提出的解决办法，总的概括起来，无非是：

 把握好招聘录用关

.重视员工培训与职业生涯规划。

.加强绩效管理，实施合理的薪酬战略

 确立以人为本的管理思想，建立合理的制约措施

 建立与员工的沟通反馈，建立员工满意监控机制

请注意雇佣文人的以上每句话的开头用词：“把握好”、“重视”、“加强”、“确立”、“建 立”等等。

第二节 两种制度下的“文明震荡”

西方学者把社会的罢工现象称之为“文明的震荡”。

但东西方的两种“文明震荡”却有不同表现形式。

“占领华尔街行动”与我国来说（含酒店业），像是发生在万里之遥的外星人地球的新闻，但我国（含酒店业）长期的，大面积的员工流失，与西方国家又何尝不是同等效果呢？

当代西方以“文明的震荡”名义下的“后三十年现象”，深层揭示了西方一系列的社会尖锐矛盾，从“生态危机”、“信息革命”冲击高失业率、“全球化浪潮”加剧传统行业劳工的失业，这些，构成了西方社会的罢工运动一浪高过一浪。

打开或浏览西方报纸、信息，关于罢工的消息就层出不穷：美国好莱坞影视编剧的罢工**还未解决，百老汇舞台工作人员又开始举行罢工；大西洋对岸那边厢，德国铁路员工罢工导致数千列列车停运；法国铁路和能源企业的工会正计划举行新的大罢工，法国公务员也发出了罢工的警告，工人运动的领袖，马克思的故乡德国将进入罢工旺季„„罢工成了西方国家一个常见的社会现象。

而我国进入“人均收入一千美元到三千美元”漫长的进程时期（十年到三十年不等周期），“由于劳动关系主体双方都有不同的利益追求，在经济利益上的固有矛盾决定了劳动争议的发生总是难以避免的，尤其是集体劳动关系处理不当，将会对一国社会经济发展和社会秩序稳定产生直接的影响。”这论断揭示了我国劳资双方冲突讲长期处于紧张躁动状态（酒店业也不能只身度外）。

西方社会采用的是“古老斗争方式”，以集群的，有组织的，即上街举行罢工，而没有自己工会的酒店员工，虽然是以个体的、分散的方式流失，由于其长期性、高流失率现实性，虽然如此，我们不得不承认亦是一种变相的罢工。

我们再简单诠释“罢工”词意，是指“为了表示抗议，而集体拒绝工作的行为”。所以说酒店员工长期性的，大面积的离去，何不也是拒绝工作呢？

第三节 缺乏契约精神的“温暖施舍”

西方社会下的“文明震荡”，可以通过释放、谈判、契约的轮回良性过程，使劳资双方都不必非要“铩羽而归”。

我国酒店员工长期性、大面积的流失，正是由于缺乏西方社会劳资双方的“轮回良性过程”，本质上是资方自视为对员工的“温暖施舍”。

2010年末我在深圳与一位来自喜来登酒店的人力资源总监闲谈，她说“今年集团整体效益都不好，但是郭爷（她解释说酒店大伙儿都敬称郭鹤年为爷）发话了，今年日子过得紧再紧，员工的年终双薪照发”。

即使五星的国际酒店，为了挽留员工，员工餐竟然到了四菜一汤，还配饮料水果。还有本文最开始有高管说到要改变“管人改为关心人”等等。

透过这些林林种种表面现象，其骨子里却是资方自视的“温暖施舍”，缺失西方社会劳资双方都需遵守的契约精神。

比如，双方都遵守游戏规则：“郭鹤年日子再紧，员工双薪该发就必须发，不该发就不发”，“四菜一汤加饮料水果”餐标摆在那里本来如此，不要等员工快大量流失，就赶紧加餐讨好起来；如果高管都成了机会主义分子，等员工要诀别而去，赶紧虚伪一声“关心人”的噱头来，那员工永远都与你隔着心窝子。

员工有血有肉，有情有义，你劳资方或酒店管理层虚伪与真诚，人家心知肚明。更重要的是，员工需要尊严，而非施舍，需要的是承诺，而不是随心所欲的“发善心”。

一个泱泱人力资源大国，竟然会出现“用工荒”，与隔壁的韩国，或地区台湾、香港那些“小国寡民”相比，人家从来少见“长期性、大面积流失”现象，反而是员工安居乐业，敬业乐业的稳定。其根本原因就是有一种劳资双方都遵守的契约精神。

在契约精神四条内涵中，员工最在乎其中两条，即平等精神和守信精神。

例如前面提到的：

.重视员工培训与职业生涯规划。

.加强绩效管理，实施合理的薪酬战略

 确立以人为本的管理思想，建立合理的制约措施

 建立与员工的沟通反馈，建立员工满意监控机制

都存在严重的“施舍”虚伪，而非“平等、守信”的精神。

在这些句子的开头必须全部冠以“遵守的……承诺”。

例如：遵守重视员工培训与职业生涯规划的承诺。

遵守加强绩效管理，实施合理的薪酬战略的承诺。

一直以来，对于员工的流失，虽然议论纷纷，但多偏向于一种现象，即员工流失后给酒店管理造成困境，减少了营业收入，白白的培训浪费等等。

其实，员工辞职的损失比酒店方更大，并不是每个人都能立刻找到新工作，新工作的入职试用期工资的贬值，以及新环境对团队融入性，职业成长的资历资本都是隐性损失。

西方社会可以选择“轮回良性过程”罢工，没有辞职、流失这些莫名其妙，所以他们不会“自损”；我们酒店员工明知“自损”的冷酷无情结局，他们仍然义无反顾而走人。

资方或酒店仅仅用“温暖施舍”是栓不住员的，还需要高屋建瓴“平等与守信”契约精神。

2012年2月8日星期三完稿

第二篇：好员工是怎样流失的

好员工是怎样流失的一进办公室门口，主管日常工作的副总就兴奋地宣布：“我发现一个好人才了！”此话令我汗颜不已。身为人力资源管理者，居然身边有好人才都不知道？！

不等我询问，副总就来了个痛快。原来昨天他专门把各部门近期到岗的新人全部叫来面谈，仔细地筛了一遍，发现综合服务部的文员居然是做PMC出身的，对物控、生产环节跟单都非常熟悉，结论是她只做些打打下手的杂事太浪费人才了。

原来是她。我的第一反应是小心地提醒副总：“老板专门交待过了，此人非常有发展潜力，要向综合服务部经理助理的方向发展，将来万一那个功高盖主的女经理打个喷嚏、生个孩子什么的好有人接替工作。”

副总却一付胸有成竹的样子：“调到仓库管物料正好可以熟悉产品，对将来工作更有好处呢！”

谁都知道客户服务和仓库的差别，但副总已经做了决定，我只好执行。

说起此女，大有来历。最初招聘时是按生产部的跟单员的标准收回的简历，却因为副总一句话“个个部门都要配文员，以后成本如何控制？”，好不容易有了空缺，面试时变成了应聘办公室文员的职务。再好不容易进公司入职了，在办公室里上了几天班，因为在走道上和女老板打了个招呼，引起了老板的警惕，亲自过问，于是演变成“办公室一定不能增加文员，身为部门负责人，一定要有成本意识”。董事会一致通过的决议被老板一句话否定了，真是六月飞霜啊！当时感觉自己比窦娥还冤。

那个可怜的文员马上成为心头大患，何去何从，颇费思量。办公室不能用，就让她为开发服务吧，把一些不重要又重复性的工作交给她，人家也无怨无悔地做了，态度非常好。才刚做了几天，公司的结构发生了巨变，拆掉又重组了个别部门，独立出来的综合服务部人手紧缺问题马上出来了，于是她顺理成章地到部门报到。这次做的时间比较长，十几天，初步评价“人够机灵、工作积极主动、有发展潜力”，结果副总拍拍脑袋又要调动。好在此女保持了一贯服从组织需要的良好工作作风，很快就到仓库报到了。公司的仓库正在大盘点，几千种物料待盘，4个人对着那些需要用放大镜才看得到的芯片直摇头。再难也要盘！副总下了死命令。三天后，该员工静静地站在我面前：“仓库不合适我发展，我不想做了。”此时她正好做满一个月。

另一个要走的是老员工，男，辞职前的职务为总务后勤，公司上下一致认可的忠诚员工。当仓库的女孩子赌气辞职后，老板某天郁闷加冥思苦想的成果就是：仓库一定要有个老实可靠的人把关，此君为不二人选。

此君也不简单。因为在总务岗位上工作出色，加班加点无怨无悔，随叫随到，给老板和领导留下了深刻的印象。但其之前无任何仓库工作背景，既往职业生涯中与仓库打交道的次数都屈指可数，且未受过任何财务管理方面知识培训，个性擅长沟通协调，讨厌在办公室里整天对着电脑，喜欢外出与人打交道。

不幸的是，在此之前没有任何领导征询过人力资源部门的意见，我不但是最后一个知道消息的人，还要马上执行老板的指示。副总为了表示对老板的支持和拥护，居然要将其升到仓库主管的位置。是可忍孰不可忍！我再次提醒副总：“一下子升这么快，恐怕难以服众。而且此君在仓库管理方面的能力尚有待考究，若真有才干，到时再升也不迟。一步到位是否仓促些了？”结果就是此君到仓库报到，加了薪水，再戴个准仓库主管（有权行使主管的职责，无实名）的帽子。

为保证平稳过渡，我专门找此君谈话。他对公司的加薪升职调动的一系列举动大感意外，却也表示欣然接受新的工作挑战，有决心把工作做好。

在随后的两个月里，此君放弃了所有的休息日，起早贪黑泡在仓库里。刚开始，他很快学会了成品的收发货，再需要进一步管理的时候，知识结构缺陷和个性岗位冲突逐渐显现，最终记帐工作和辨别生产物料变成了大苦恼。仓库的人整天忙来忙去，就是出不了活，帐也不清楚，物也没管好。老板是有心人，每次出差回来，一早先进仓库看她的财产，进门时笑眯眯地打招呼，不久后咬牙切齿地出门口找副总算帐。同样的故事一再上演，准仓库主管的心理压力越来越大，几次向我表态不愿做下去了。某天，趁着老板心情好，我大胆指出了此君下仓库的若干问题和长期以往存在的隐患，其结果是老板马上和我翻了脸！并往我头上扣了顶“官僚”的帽子，花了宝贵的两个小时教育我做人力资源工作要公正公平，不能以个人喜好和偏见用人。

为了说服老板和预防潜在的风险，我一方面向董事会申诉，一方面加紧招聘工作，很快既有工作经验又有原则的新人到岗了。这时候形势已经很接近现实，除了老板外的所有管理者达成了共识，仓库很重要，让一个不懂管理的人来指挥是风险非常大的。经过董事会的艰苦努力，老板终于放弃了自己的主张和强硬的立场，由新招进的有经验的人做仓库主管，此君重回总务后勤岗位。

企业的利益得到了维护，我却高兴不起来。一进一出，一升一降，短时间内发生的这些事情对一个普通员工意味着什么？他如何面对来自各方的猜测和质疑？他能顶得住压力么？

今天收到了他的辞职信一个忠诚员工也要离开了。

都说私企的人力资源难做，现在是深有体会。在这个“人治”而非“法治”的小社会里，老板和领导的个人意志高于一切，有“法”不依，人力资源部成了执行部门，没有起到应有的规划和参谋职责。在维护企业利益的过程中，职业经理人不得不花大量的时间来“曲线救国”，最终还要忍受企业短期利益受损的现实，并义无反顾地承担起来自各方的责难。

还有一条就是执“法”不严。公司用人向来有制度，新增岗位必须经过董事会商议决定。一个新员工在短短的一个月时间里几乎走遍所有部门，人力资源部难辞其咎。首先是在和部门、公司主管领导沟通不够充分，按跟单员的标准招聘，但情况的变化导致入职后做的是普通办公室文员的工作；其次在老板干涉时无力制止事态发展，又不想随便流失一个员工，采取了折衷的办法，令其多走了一个部门；当新部门急需人员的时候，人力资源部吸取了教训，征求了董事会的同意，此人的定位基本清晰了，却被副总的一句话调到了不相关的部门，最后导致一名有能力、有发展潜力的员工向企业摊牌的结局。由此说明企业人力资源管理制度已基本失效，至少是在“强权”面前不能发挥应有的作用。

“知易行难”，当今社会，老板都知道用人力资源是重要的概念，但具体运用上，却有两种截然不同的表现。企业最喜欢喊的口号是“以人为本”，但在不同的企业里，对以人为本有着不同的理解。一种是以人为“资本”，认为人是最大的资源。美国著名的钢铁大王卡内基曾有句名言：“你可以剥夺我的资本、厂房和设备，但只要你留下我的人员，4年后我将又是一个钢铁大王！”人力资源对企业的重要性由此可见。另一种表现是以人为“成本”，工资是成本，培训费用是成本，招聘费用也是成本，一系列的费用开支都计入损益表，人员流动可用“车水马龙”形容。成功的企业来自于善用人力资源武装自己，而以人为“成本”的企业只喜欢用人力资源的概念来包装，犹如叶公好龙。

人力资源的概念在国内兴起时间不长，身为人力资源从业者，站在“管人事”到“人力资源”的转折处，走的是前人所没有走过的路，在每个企业发展的过程中，问题和矛盾总会不停地出现，因此光抱怨是没用的。我们真正需要的是大量的思考和探索实践，发现问题和解决问题，才是个人和企业的发展之道。

第三篇：关于员工流失的分析也建议

关于员工流失的分析也建议

 2010-11-08 16:50来源： 快乐烘焙网

我全国各地考察交流，很多很多的企业主现在最头痛的就是员工的流失，根据一项统计表明，北京、上海、广东等地区的烘焙企业员工平均流动率在40%左右，有些烘焙企业甚至高达50%。对于烘焙企业员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从烘焙企业的角度来看，适度的人员流动，可优化烘焙企业内部人员结构，使烘焙企业充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对烘焙企业来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文

提到的北京等地，存在着烘焙企业员工流动率过高的现象。

一、烘焙企业员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致烘焙企业员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国烘焙企业中，不同规模、档次与经济类型的烘焙企业之间及烘焙企业与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档烘焙企业员工的收入水平普遍要大大超过国内烘焙企业；高新技术行业的工资水平又大大高于烘焙企业。许多员工把烘焙企业支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳

槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家烘焙企业拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的烘焙企业或其他企业去工作。寻求更优的工作环境。烘焙企业员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些烘焙企业里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些烘焙企业，特别是老国有烘焙企业，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因

无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国烘焙企业行业中，普遍流行着这么一种观点：干烘焙企业工作服务是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，烘焙企业员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常

考虑的问题之一。

其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；烘焙企业

工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出烘焙企业行业。

第四篇：店长怎么去减少好员工的流失

店长怎么去减少好员工的流失

谁不想快速扩张？谁不想持续创造高业绩？谁不想超越竞争对手？谁不想留下自己的员工？谁又不想轻轻松松地赚钱？……这些问题我们想得都快疯了。但是，前门进不来人，后门又留不住人，没有人，一切都是扯淡。

相信以上的问题，都是现阶段每一名老板心中“永远的痛”。

其实，没有解决不了的问题，也没有搞不定的人，关键在于我们用什么方法，用什么钥匙开什么锁。

当你还在为员工的不断离职感到烦恼的时候，不妨尝试以下20种方法中的一种或几种。

第一招：招人不如留人

中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多发廊：发廊前门大量招聘，后门人才大量溜走。

我们要明白替换一个员工的成本有哪些？它包括招聘的费用，还包括因为员工离开发廊而失去的顾客，新员工在学习阶段的培训成本、低效率和适应时间的成本，以及他们融入你的团队的适应成本——据调查替换员工的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先想的和做的就是如何留住人才。

第二招：招聘合适的员工

留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多发廊的经验表明，你当初招聘什么样的人对你能否留住他有着重大的关系。匆匆忙忙地抓人来，而他几个月不到就离职了是不可取的。最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来或可能留多长。我们过去在招聘人才的时候，并不强调或不去了解他们要长时间地呆在我们发廊的意愿如何，或者能否适应企业文化，结果导致整个团队的紧张和不和谐。因此，对新进员工进行科学的测评来确定合适的人才应该是我们开始考虑的问题了。我们都不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才。

第三招：让每一个人都有事可干

在某种程度上，一个发廊就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上场或者上场次数很少而不能为球队提高球队的成绩，他肯定会离开这支球队。发廊也是这样。有的发廊炫耀自己有多少多少高级设计师，国家技师，但这些设计师、技师们却在发廊无法创造应有的价值。过不了多久，他们也都会走的，而且，发廊留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，发廊必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要遵循SMART原则：一是具体的，二是可测量和考量的，三是可实现的，四是与工作相关联的，五是有一定的时间的。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在发廊“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在发廊长期地干下去。

第四招：让员工有机会做老板

同一般的企业相比，发廊员工的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次和结构不太高，行业特点及痼疾长期存在致使价值观偏失。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强，喜欢攀比，比较自我，整体组织观念不强。因此，他们最崇拜的是“高收入”和“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为发廊网住人才的十分关键的一招。

实现这一点的有效方式是在发廊建立与实施员工职业生涯规划成长路线。在其职业生涯的每个阶段要为他们设立清晰而科学的目标,并让他们明白通过努力每个人都有机会成为老板。这样做的好处不仅可以真正地培养他们的责任心，最重要的是能让他们感受到一种渴望已久的成就感以及主人翁的精神，从而减少他们离开的想法，让他们感觉到他们在发廊中是真正具有价值的——事实上也是如此。

第五招：持续培养员工对工作的兴趣

兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累，而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入，即使在他人看来，他的收益和他的付出不对等。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的发廊干下去。我们要让我们的发廊持续地 “洋溢着一种员工满足的气氛。”

第六招：培训——最好的礼物

21世纪企业最紧缺的是什么?人才!人才最急需的是什么?充电！一份调查显示,80%的人认为“学了新的知识和技能，能力又上一层楼”是2004年内地职业路上最令人满意的事。

对于发廊来说，为员工制定科学的培训计划并持续展开不仅仅能提升发廊员工综合素质、核心竞争力，同时更能使员工体验一种被关怀的感受。

“还不错，老板并不完全让我们成为他的赚钱工具”

培训的作用和功能，还体现在能为发廊的各个岗位储备随时可资使用的后备人员，能真正解决和减少某些岗位上员工流失所带来的负面影响和高成本。

在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利和奖励手段。“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。” 第七招、了解员工的真实需求

不同的人，其价值观是有区别的。所谓价值观，就是这个世界上不同的事物在人们心目中的重要性。相信大家能赞同这样一个观点，同一个事物，在不同的人心目中的重要程度是不同的。比如说，有的人认为钱最重要，有的人认为家庭最重要，有的人认为被人尊重最重要，有的人认为感受成就感最重要，有的人认为物质最重要，有的人认为精神最重要……等等。那么基于人的这么一个特点，我们在对待员工的时候，特别是在对待员工离开的这个问题上，了解员工内心真实的需要就显得尤其重要。

正所谓：一把钥匙开一只锁

第八招：防止关键性人才“叛逃”

对一个发廊而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个（或这些）员工又掌握了发廊的关键性技术或者机密，或者拥有众多的老顾客的话，那后果简直就是灾难了。特别对于发廊而言，最有价值的就是价值员工为我们所创造的超值价值，而最可怕的就是有人将这些价值带到了对手那里。再者，关键性人才在店里是具有影响力的，他们的举动和言行会极大地影响其他员工的思想和行为，如果他们“叛逃”，从某种角度上来说，对店里所产生的影响不亚以一场“地震”。

那么，如何防止这种情况的发生呢？首先，要及时了解员工的思想动态。而管理者一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。其次，要有明确、公平、合法、科学的制度和合同契约予以约束，要让员工在“叛逃”前衡量他所为此需要付出的代价。

第九招、迅速的市场反应能力

无论是让他有机会做老板、福利、还是薪酬，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，员工也能接受；即使很苛刻的老板，员工也要忍受。当劳动力供不应求的时候，老板就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。现在，在美发劳动力市场上，助理严重供不应求，发廊必须迅速做出改变。但是，许多发廊还没有认识到这一点，他们仍然对员工十分苛刻，这也就难怪人才大量流失了。当然，这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候，我们可以苛刻地对待员工。因为，员工即使忍受了一时之气，他们在条件一旦成熟的时候就会溜之大吉的。事实上，有远见的组织都不会这样做。但是，在劳动力市场供不应求的时候，我们却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。

第十招、员工的忠诚靠时间来培养

从理论上说，作为自然界的精灵——人，不同于动物的一个最大的区别就是在其基本需求得到满足后对精神生活的追求，也就是说，一旦人的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。将金钱作为主要工作动机的人没有几个。但是这都只是理论而已。

员工必须吃饭、穿衣和住房子，而且他们都希望得到与自己的付出相当的报酬。在现实生活中，特别是在时下，我们的行业弥漫着一种“金钱是衡量一切的唯一标准”的思潮，这种思潮严重地腐蚀着员工包括作为老板的思想。我们可以扪心自问，我们在平时的言行中不知不觉向我们的员工传达了多少这些思潮。

当他们感觉到自己的需求得不到满足，我们要求他们的忠诚无异天方夜潭。但是对另一部分人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉可能远比金钱重更要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。我们不能说：“我们能在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。”

要知道，忠诚决不能靠金钱，而是靠时间来培养的。

第十一招、建立合理化建议制度

要让每一个员工都感觉是发廊的一部分，对于领导者老说是至关重要的。完全开放的合理化建议政策是发廊取得成就的关键。“使人们留在这里的是我们有着从上到下的每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛，”，实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关工作改革的建议，这对帮助发廊成长是很有帮助的。”

第十二招、不用许诺的终生雇佣

忠诚是双向的，员工总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。虽然公司没有承诺，但是每个员工都明白他们都有机会被公司终身雇佣，当然了，这需要我们和员工之间付出长期而卓越的努力。

第十三招：建立独特的企业文化

适宜员工工作的发廊有很多，但是最好的发廊应该是别具一格。

就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。员工并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望被尊重，被承认和认可，希望在能够完全控制的环境中工作。就像在自己的家里一样，如果我们能做到让员工把发廊当作他的家，谁会轻易离去呢？家就需要有家的氛围，而这种氛围对于发廊来说，就是一种文化的的氛围，虽然员工看不到，听不见，但是他们能感觉得到，而这种感觉更多的是心灵的感受，征服一个人，从“心”开始。

第十四招、不要等亡羊再补牢

在发廊的日常工作中，只关注业绩是大多数老板和管理者的普遍误区，要知道，高业绩的形成是员工在保持良好的精神状态下的产物，而员工精神状态的波动和思想的变化有着直接的联系，能引起员工思想波动的要素有很多，如收入、家庭、亲人、朋友、环境等等都能对员工产生影响，作为一名发廊的老板或管理者在平时要利用一切机会去探究和了解员工思想的波动。

俗话说：冰冻三尺，非一日之寒。一个员工最终作出离开的决定，都是长期以来各种因素在他（她）思想中发挥作用的结果。从“紧盯业绩”中走出来吧！多关注我们的员工吧！

亡羊补牢，为时已晚！管理即沟通！

第十五招、明修栈道、暗度陈仓

在发现员工出现离开的苗头后，在不了解情况和没有成熟的对策的情况下不要立即找到该员工直接询问，因为，此时该员工也许还没作出决定，这是如果立即询问，极易出现在双方交流的过程中由于出现不成熟的想法而导致僵局。

最好的方式是通过各种可能的渠道了解员工离开的真正原因，以及他是否真正作出了决定。同时，要了解什么人或什么事能对该员工产生影响，和使他的想法能产生改变。

如果了解到该员工想法不太成熟或正在动摇之中，可以采取在不经意的时候和他随意聊天的方式化解他的想法让他觉得受到尊重和重视，也许这时的一句赞美、一次善意的玩笑或一个肯定的眼神都可以让他改变念头。

还可以让发廊中和他比较亲密的员工使他放弃念头。

如果出现了他正式提出离职的要求，双方交谈时要选择正式的场合，谈话的口气、措词都要让他感觉到你的诚意，以及你对他的这个决定和他本人的重视程度。

记住，不要期望一次就能搞定，你自己一定要有耐心，在双方的谈话中如果出现一方的情绪波动或激动导致气氛紧张，这时的你一定要及时终止。

如果经过数次他的立场还是没有改变，你可以尝试通过他的家人、朋友来影响他。当然了，前提是他们对你足够的信赖，这和你平时的工作积累有关了。

第十六招、不要轻易将金钱作为挽留的手段

我们承认个体的价值，但是我们更要重视团队的力量。

现在很多发廊，很多员工离开的原因就是抱怨收入不能达到自己的要求，如果经过调查这种情况很普遍的话，我们就要结合市场的状况和店里的薪资政策来考量现有的政策是否真的导致员工普遍产生不公的感觉（记住，是感觉）。

如果是，我们就要着手思考对政策进行必要的调整，当然了，前提是在保证整个发廊既定利润的情况下。但是要让所有员工明白不是因为某一个员工要离开而进行的调整，而是一种基于公平原则以及经营过程中的必要性。

如果不是，我们决不能为了挽留员工而承诺为他个人的薪资政策进行调整。因为，如果这样的话，显而易见会在发廊的员工队伍中形成一种“要调盘子就辞职”的恶劣习惯。

这无异于饮鸩止渴。

第十七招、切忌挽留失败后的恼羞成怒

当一切努力都不能使决定离开的员工改变想法时，这时的我们千万不可表现出恼羞成怒。更不可以在员工离开后在其他员工中及同行间对离开的员工进行攻击。这样不仅仅显得老板小家子气，而且会让原本有所愧疚的离职者心安理得，更会让发廊中其他员工对你的表现心存顾忌。

这时的你不妨大度地祝他好运！并别忘了提醒他这里随时欢迎他再次回来。

你的大度会在他心中播下感激的种子。

第十八招：为离去的人系黄手帕

记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待从监狱里释放的男主人公的归来。结果，男主人公就真的回来了。发廊也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，重要而关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，我们可以在员工离开几个个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开我们的真正原因是什么”等问题。也可以以亲切关心为

借口“嗨，新工作怎么样？”，尽力争取离开了的人回到发廊。对很多人来说，发廊在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。

第十九招、警惕员工流失的高发期

在其他很多行业，每年的年终都是老板和管理者内心惴惴不安的时刻，在我们美发美容行业也不例外，这个时候老板最怕的可能就是员工来找你“有事谈一谈”。这种情况成为职场的另一道风景线。

想告诉各位的是，当你发现一件的发生无可避免的时候，要勇敢地面对，在努力挽回的同时，将负效应化解到最小也不失为一种选择。

古语：凡是予则立，不予则废。因此，每当这个时候来临的时候，我们一定要提前做好预判和对策。

最后一招、定期或不定期进行员工满意度调查

一个发廊要创造高业绩，需要使顾客感到满意，而使顾客满意又是由员工是否满意直接决定的。因此，从某种角度来讲，我们在工作中的一切方法、手段看似为了提高店的业绩，其实不然，真正的目的是持续提升和保持员工对发廊和老板的满意度和忠诚度。

员工满意度是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。一个发廊经常性地定期或不定期进行员工满意度的调查可以提高员工对发廊的忠诚度，使真正员工感到受到重视和被尊重，可以激发员工的主人翁的精神。

它是根据科学的方法对数据进行收集、整理、分析而最终得出员工对发廊一切工作最真实的看法。在此基础上对发廊的各项工作进行有效的改善和改进，从而降低人员流动率，提高发廊的生产力，是发 廊与员工保持紧密的联系，维持持续竞争力促进发廊的永续经营的有效手段。

总的来说，对于员工的流失，就像一句俗话说的好，“铁打的营盘流水的兵”，其实这说的是一种规律和现象，特别是我们东方人，骨子里都有一种老板情节。我们明白了这一点，在对待员工流失的问题上就可以做到收放自如，我们要做的是，尽量将这种自然现象在我们发廊中所产生的影响控制在最低和可以接受的层次。再者，我们一切结果都是长期积累的结果。所以，只有我们坚持而持续地将如何帮助员工健康成长，帮助他们实现梦想和目标作为我们工作的主要关注点和出发点，制定科学合理规范的激励制度，营造适合员工和人才。

第五篇：留住美容院好员工：揭开员工流失的7大隐密

第一章 为什么要关注他们“跳槽”的原因？

员工们不说，经理们就听不到

众所周知，当离职的员工被问及“为什么要离职？”时，大多数人都不会完全说实话。考虑到不想和前经理搞坏关系（他们或许需要写一封推荐信），所以往往就简单的写上“为了更好地机会”或是“为了更高的报酬”。他们干嘛还要提前那些不愉快的经历呢？例如，他们从来没有得到领导的反馈意见或表扬，或者如何才能做到提升，等等。

因此，不奇怪，根据一项调查，89%的经理说，他们相信员工或走或留是因为钱。然而，根据调查，实际上80%~90%的员工离职与金钱无关，而是与岗位、上级领导、企业文化以及工作环境有关。而这些内在原因都是完全在本单位和经理们所掌控的管理和改进的范围之内的问题。

这就是老话所说的“不知事情的起因，又如何能解决问题？”在经理们所认为的原因与实际原因之间，竟然存在着令人惊异的脱节，而正是这种脱节使得企业常常损失。据调查估计，失去一个员工所造成的平均损失就等于平均年工资额。这个数字应该会促使大多数老板吃惊的扬起眉毛，并推动他们为此而有所行动。

但是仅仅关注员工流失造成的损失，还远远不是问题的全部。在许多员工离开之前有很长一段时间，他们就已经变得貌合神离了。这些员工往往工作马虎，得过且过，常常缺勤，或者某些情况下，甚至干出一些损害公司利益事情。

对于员工的士气和公司的收入来说，15%的严重消极怠工的员工具有破坏性的影响。因为他们常常制造矛盾、牢骚不断、引发事故、偷窃公司财物，这不得不让经理们

员工流失：仅仅是“经营企业的一项成本”吗？

时移势易，观念必须改变

在离职谈话中，人力资源部门发挥怎样的作用？

第二章 他们是如何萌生去意和辞职而去的萌生去意的过程

考虑离职的思想演变过程

第三章 他们为什么要走：研究所揭示出的事实

员工说他们为什么要离职

是什么原因使得他们开始感到不满的？

关于工资待遇的几句话

关于区别对待、有的放矢的问题

谁大权在手，可以满足这些要求？

以下七章：隐秘的原因和具体措施

第四章 第一个原因：岗位和工作场所不尽如人意

隐秘的相互期望：心理合同

注意识别期望没有得到满足的各种警报信号

满足相互期望的障碍

使得双方期望相互匹配的求才用才实用方法

未来的员工自己能做些什么？

信任的开始或结束

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第五章 第二个原因：人才与岗位不匹配

少了点什么：对人才与岗位匹配工作的热情

关于人才的一些常见的误解和真相

注意识别人才-岗位不匹配的各种迹象

预防或纠正人才-岗位不匹配的障碍有哪些

选择最佳匹配的方法

通过分配岗位工作来激励和再激励员工的最佳做法

员工在人才-岗位匹配过程中的作用

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第六章 第三个原因：指导工作和提供反馈意见太少

在调动员工积极性和留住员工方面，为什么指导和反馈工作十分重要

经理们为什么不提供反馈和指导

注意识别这些迹象

不仅仅是见见面那么简单：这是一个关系问题

用于指导和提供反馈意见的有效方法

指导工作五步法

在获取更多的指导和反馈意见方面，员工能做些什么

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第七章 第四个原因：发展和提高机会太少

他们实际上说了些什么

要想成为最佳雇主，请从了解职业方面的新形势开始

注意识别那些阻碍职业发展和遭受职业挫折的各种迹象

创造发展和提高机会的最好做法

在创造发展和提高机会方面，员工自己能做些什么

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第八章 第五个原因：感到被低估和得不到赏识

为什么经理们不愿意表示对员工的赏识

注意识别那些感到被低估和得不到赏识的各种迹象

工资：所有问题中最牵动感情的问题

能够调动员工积极性和提高员工保留率的薪酬做法

三种不同的浮动薪酬方法

注意向难得人才提供全面酬谢

在看重和赞赏人方面，采用非物质手段的最好做法

重视人，而不仅仅是关注数字

在更加受到重视和得到更多的赏识方面，员工们都能做些什么

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第九章 第六个原因：来自于超负荷工作和工作-生活不平衡的压力

“需要记住的是，对于杰出的公司来说，它们不会缺乏人才。那些缺乏人才的公司或许是活该如此！”

——杰弗里?普费弗（Jeffrey Pfeffer）

压力这个问题有多严重？

压力不断增大的原因

注意识别你的员工可能疲劳过度或超负荷工作的各种迹象

健康的与有害的文化

不仅仅是做该做的事情

美国最佳工作单位

它不是你需要与之竞争的那种“大块头”

福利与服务的大菜单

在减轻压力和工作负担过重方面，员工们能做些什么最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第十章 第七个原因：对高层领导失去信任和信心信任和信心危机

注意识别不信任和怀疑情绪的各种迹象

员工需要知道答案的三个问题

评价是否值得信任和有信心的标准

在增进互惠互利的信任和信心方面，员工们能做些什么最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第十一章 做好计划，立志成为最佳雇主

当前通行的一些求人用人战略

从这些成功的案例中，我们能学到些什么？把求才用才与企业经营目标统一起来

把正确的措施与企业的经营成果统一起来

创建最佳雇主计分卡

计划发挥作用……如果你制订了计划的话

制订计划过程中的合作伙伴

附录A 最佳雇主求才用才实用方法一览表233

附录B 离职谈话调查和流失率分析工作的要点和需要考虑的问题