第一篇：降低离职率要从招聘做起
否留住你的员工，也许从他进公司的那一刻开始就已经决定。这是万宝盛华（中国）在题为《中国的人才悖论》的白皮书中给出的观点。
万宝盛华（中国）最近针对南京地区雇主的调查报告显示，离职员工在公司的工作年限多集中在1~3年，而企业总结的员工离职原因排在前三位的，依次是：别处有更好的薪水和福利、缺乏上升的机会和空间，以及不适应公司的企业文化。“这一方面显示很多员工难过三年之痒，另一方面也表明，企业在降低员工离职率方面还有很多工作可以去做。”万宝盛华（中国）华东区总监金赟认为。
有效招聘的10个步骤
金赟表示，这些工作包括：制定战略时要寻求员工的意见；定期搜集离职员工的数据，了解他们的离职动因；值得注意的是，企业要从招聘一开始就注意员工的保留。
在万宝盛华（中国）看来，为了不造成员工日后的大量流失，在中国的有效招聘应该按照以下十个步骤进行：1.在一开始的时候就做好招聘计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表和评估日期。
2.准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和中国的基本情况，以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。
3.在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共识。
4.列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。
5.对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出的对候选人的要求。
6.本地人员面试本地候选人。
7.与候选人就公司的运营状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。
8.加快招聘的进程，在一天内把结果反馈给候选人。
9.按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：必要的资质和任职条件；与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；希望有的资质和任职条件。
10.就候选人的背景和任职条件进行背景调查，这最后的步骤是不能被忽略的。
劳动力优化模型：进入公司后的员工保留工作
金赟坦言，虽然招聘对于保留员工来说非常重要，但更多的保留工作还是发生在员工进入公司之后。万宝盛华旗下睿仕管理（Right Management）所做的调查证实，以下几点将对员工的归属感和保留率产生最积极的影响：● 将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩。
● 确保员工对于企业高层所具备的能力有信心。
● 向员工提供有竞争力的薪水和福利。
● 确保员工们从直线经理那里接收到了对其表现的持续反馈。
根据所做的这一系列调查和在中国超过16年的运营经验，万宝盛华（中国）构建了一个劳动力优化模由路桥英才网提供
型，来帮助中国企业保留自己的员工。据金赟介绍，该模型由以下五个不可或缺的部分组成：建立一个学习型组织。对于员工来说，学习是优先要考虑的事情，因为他们强烈地意识到他们所受学校教育的局限性，他们迫切希望学到适应市场需求的技能。他们明白在现今经济如此快速发展的情况下，如果他们不更新自己的技能，就会落在别人后面并只能从事较为基础的工作，从而不能实现自己的职业发展目标。因此，企业需要在建立学习型组织上进行大量的投资。
任命能够胜任的领导者。领导者的核心关键技能就是辅导和沟通，他们需要建立向员工提供反馈的机制并确保有很好的内部沟通。
睿仕管理的调查结果进一步证实，只要员工相信企业中有一批可以胜任的领导者，并且这些领导者向他们提供了及时的反馈时，员工的归属感就会得到加强。
根据中国的情况建立相应的组织机构和文化。对企业来说，理解和尊重中国文化的习惯和做法，将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。外资和跨国公司会发现，如果试图强行将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作方法和管理方法用在中国，将会伤害到员工关系，造成压力和挫折。企业最终将发觉，适应本地市场会使得运作更容易也更经济。
提供具有竞争力的薪资和福利。企业不能将发达国家的那些调薪比例简单地运用到中国来。为了保持和市场的同步，频繁的调薪是有必要的，因为员工会明白他们的市场价值是怎样的。工资调整的次数将取决于该员工在就业市场上受欢迎的程度。对于那些很难找到继任者的职位，可能一年调薪要超过两次，或是他们在每年调薪的幅度要比较大。如果企业不及时地调整薪水，员工就可能会流向那些更慷慨的公司。选择正确的人员。关注人员的选择，确保候选人和职位在技能和能力上有最佳匹配度，也将会明显提升员工的保留率。
案例一
“职业生涯管理”工作坊
睿仕管理给A公司（某国际级日用消费品公司）位于北美、英国和瑞士的分公司中的500多名员工，做了一个有关职业生涯管理的项目。该项目被睿仕管理形象地起名为“Signature”（签字），指参与项目的员工要对自己的职业生涯负责，相当于跟自己职业签约的意思。
该项目分为三个简单的步骤：首先，睿仕管理给这500多名员工做了一个在线的职业测评，内容包括员工的职业兴趣、工作能力、工作价值观等。
然后，根据测评结果，睿仕管理把员工分成15人一组的小组，由睿仕管理的顾问跟他们做职业生涯管理方面的互动，让员工明白自己的兴趣、能力和优势各自是什么。睿仕管理把这种互动称之为“工作坊”。在工作坊开始之前，睿仕管理采访了这些员工的相关领导，详细了解了这家公司的组织文化，以便在工作坊中让员工进一步熟知这些情况。这样做的目的是，一方面让员工知道他要做什么，另一方面让他们知道他们在这家公司有什么样的机会。
睿仕管理做的第三件事情是，对这些员工做了后续的一对一的访谈。安排这个环节是考虑到有些事情，员工不方便在那么多人一起的时候去说；而这个访谈其实也是睿仕管理顾问对员工一对一的职业辅导。项目完成后，A公司在2008年3月份做了一个统计，由公司美容、健康、护理事业部的全球负责人出具了一份调研报告。结果显示，参加过该项目的500多名员工的离职率只有整个公司平均离职率的一半。这个结果很大程度上证明了该项目给降低企业离职率带来的作用。
案例二
“变革管理”工作坊
B公司（某全球知名的医药公司）刚刚经历了一次大的并购，这次并购导致大量的员工主动离职。公司方感觉这个问题很严重，就请睿仕管理过来做这个项目，主要目的是让没有走的员工留下来，特别是要保留那些核心员工。
该项目采取的是自主报名制，一共72名员工报名参加，其中88%的人全程参与了该项目。
睿仕管理帮B公司做了两件事情：一个就是刚才A公司项目中提到的三个步骤的“职业生涯管理”工作坊；除此之外，睿仕管理还为B公司员工做了一个“变革管理”的辅导。因为公司处在动荡之中，有的部门被削减掉，有的部门被合并，B公司中出现了人心惶惶的现象，员工不知道自己的未来在哪里。“变革管理”的辅导就是告诉员工在这样一个巨大变革的时代，他们应该怎样去面对，这也被称为“变革管理”工作坊。该工作坊会给员工做一个变革管理的测评，然后在现场跟大家进行心得的分享，从而转化了员工对于变革的恐惧。
与A公司的区别是，睿仕管理在B公司的项目中加入了两个环节。
一个是在工作坊开始之前，睿仕管理设置了一个小段的咨询环节，即对员工业务线的管理者和HR的管理者做访谈，去了解这家公司变革之后的组织架构、员工现有各自职责，以及新组建的公司需要员工具备什么样的能力。这些都是睿仕管理在做工作坊之前要去搞清楚的。在这个环节后，睿仕管理就可以把组织的要求和员工现有能力状况相结合，在工作坊中有针对性地跟员工进行分享，这使得“职业生涯管理”工作坊变得非常地有的放矢。
另一个环节叫做“管理层沟通”，发生在“职业生涯管理”工作坊之后。睿仕管理的顾问此时已经充分了解了员工的心声，他们会把这些结果写成了报告，其中将所涉员工名字隐去，然后就这个报告的内容与参与员工的业务线领导者和HR领导者召开一个沟通会，会议通常持续半天到一天时间。睿仕管理会跟这些管理层分享其作为第三方的观点和建议，比如就B公司而言，处方药和非处方药的业务线之间，其市场、培训和销售的业务有没有横向转换的可能性等。这个沟通会会给员工一个非常切实的帮助。
项目调查结果显示，参加项目的63名员工中，100%认为该项目非常有价值，尤其是一对一的访谈环节，他们觉得该环节很个性化，很为他们个人着想。
100%都认为该项目，尤其是其中的测评工具，是非常好，或者是很好的。
83%的人认为该项目在帮助他们了解自己的职业方向、优势、能力和兴趣方面做得非常出色。96%的人认为通过该项目，他们将来会积极主动地管理自己的职业生涯。
案例三
人岗匹配的解决办法
该项目共有200名员工参与。跟前两家公司不同，C公司（某全球性物流公司）的参与员工主要是希望自己能被放在合适的位置上。他们普遍对自己目前的职业发展状况不是很满意，觉得自己不是很热爱现在这份工作，也就是说，人和岗位不匹配。
睿仕管理对他们也做了类似上述两个项目的工作，不过重点是放在跟员工的探讨上。他们集中探讨的问题是，员工是应该留在现在的岗位继续学习和深造，还是跨部门去其他岗位工作，抑或应该往上晋升。要清楚地了解这一点，睿仕管理也借助了测评的工具。睿仕管理通过测评去获知他们的愿景是什么，优势是什么，同时这家公司的能力需求和发展需求是什么；这两者之间是否匹配，如果发现这之间不匹配，睿仕管理的顾问就会记录下这些要点，再去给公司高层做“管理层沟通”。
项目效果调查显示，员工觉得自己有了一个可以抒发感受的渠道，并且他们能够找到与自己能力、优势相匹配的工作机会；即便暂时不能转岗，他们也会设定一个计划，使自己能够在公司中长期地获得成功。从公司角度来说，这个项目也是一个非常好的留人工具，会让员工觉得公司非常重视他们的职业生涯；同时，该项目也的确让一部分员工转换了岗位，让他们工作积极性得到提高，从而更好地实现了人岗匹配。从管理角度来说，该项目让员工更明确了职业的方向，让他能够更好地发挥在公司里应有的优势，而不再出现错误匹配的状况。
因此无论从员工、从公司，以及从人力资源管理角度来说，该项目都是很有帮助的。
上述三则案例来自万宝盛华旗下专业从事人才及职业管理的子公司——睿仕管理咨询公司（Right Management），受访者是睿仕管理中国区职业管理方面的资深顾问余天雯。
第二篇：降低离职率
降低离职率
1入职控制:把好入职关,规范入职流程,强化制度培训,在入职时让员工建立信心，注重培训刚来就上岗不利新人发展，同时造成公司成本浪费。
2离职控制:控制新员工离职,手续定时办理(次周)，离职原因分析。3长期控制措施：改善员工工作生活环境，提高特殊岗位补贴.4做好人岗匹配减少离职
5关心员工：从思想上重视员工，从态度上关爱员工，从技能上培养员工，从人际上友爱新员工为新员工营造一个成长的空间和环境。员工的抱怨及时处理不然会影响到其他人，经常与员工沟通。
6制度留人，待遇留人：老员工待遇应适当提高
7人性化管理让员工舍不得离开
8提高加班率
第三篇：浅谈降低员工离职率
浅谈企业降低员工离职率的——有效措施
21世纪是信息时代，而人力资源作为我国进入21世纪以来的新型概念，正不断的在我国各个企业中不断的发展和完善。与此同时，我们可以清楚的看到人力资源已成为企业不可或缺的重要资源。随着信息时代的来临，作为经济的重要支柱，现代企业在知识经济时代以人为本的管理原则已经成为企业公认的准则，相应地，人力资源管理在企业管理中越来越突现出它的重要性，如何使员工在企业中发挥最大的潜能，各尽所能为企业带来更大效益和作用，以及降低员工的离职率都已经成为各级管理者，尤其是企业高层管理者共同关注的一个重要问题。
人力资源作为一种资源来讲，它是一种最具有活力和创造力的资源。同物质资源和自然资源相比，人力资源是以自身为载体，具有目的性、主观能动性和社会性。人能够根据事物的发展状况，进行自我控制，使事物的发展、变化达到目的，并且能够根据外部可能性和自然条件、愿望，有目的地确定经济活动的方向，在这一活动中，使其他资源获得增值。
人力资源也有数量质量之分。人力资源的数量，只能代表拥有人员的多少，数量再多质量较低的人力资源，是不能使企业的经济得到发展的，这一点已被现代的许多不发达地区及国家证实，他们拥有大量的低水平的过剩人员，却造成贫穷落后。人力资源是经济增长的直接推动力量，这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和推动，更重要的是人力资源可以改变或提高物质资源的效能。然而，人力资源的作用不是通过它的质量方面表现出来的。在一个生产企业里，拥有了先进的厂房、设备及高科技，这只能说，它具备了创造高价值的条件。如果没有高素质、高知识的人会使用那些设备、高科技术，那么，设备和先进技术就是一堆废物，它不仅不能创造价值，反而还浪费了资本。马克思在“资本论”中曾经指出，物质资源只有在人的力量的驱动下，只有“被劳动的火焰笼罩着，被当作劳动自己的躯体”时，才能被赋予活力，才能在生产过程中发挥自己的职能和作用。任何一个企业的生产过程不但需要人的力量来引发、调整、控制，而且必须是有知识、有水平、有能力的人的操纵过程，只有使物质资源同人力资源有机地结合，才能完成生产过程中人们期盼的价值增值过程。所以，企业要想获得经济增长，首先要具备高知识、高素质的人力资源。
实习单位简介
我所在的实习单位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，经营范围包括包装食品、饮料、酒水、烟、餐饮、书和报刊的销售等，以特许加盟的方式经营便利店。总公司位于太原市东客站以西，总面积约10000平方米，在职员工约400多人，分设人力资源部，财务部，审计部，盘点组，营运中心，采购部，资财部，物流部等，现有餐饮早早便利、语果生鲜便利、金虎便利三大营运中心。金虎便利发展至今，在太原已开设近500家分店，公司于2009
年9月成立语果事业部，经过一个半月的市场调研与实际考察决定在太原市长风街长风小区成立语果第一家门店，命名为语果8001号语果生鲜便利超市，至今已发展到11家语果分店。公司本着“客户导向，持续改进，坚守承诺的价值观，和全心全意为顾客的服务理念不断的改进和不断的创新，力求完美。
公司人力资源的现状
金虎公司采用培训与工作同步的模式，
第四篇：如何降低实习生离职率
活跃在职场求职期的人群，绝大多数是刚毕业的应届生以及毕业1、2年之后依然没有稳定工作的求职者。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，公司给予的平台能否突显自己的价值。而能否得到发展空间主要体现在以下两点：
（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路；
（2）企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。打造和谐的企业文化
很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。
与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么？其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。
他们其实很简单，对于工作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定的指引，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味地排斥和压榨。任何人都有自我保护的意识，如果企业无法为员工打造和谐的工作氛围，那么就难怪现在的应届生展现他们叛逆的一面。试问，如果企业HR能够及时的扮演连接彼此之间纽带的角色，给予关怀和帮助的话，又会有谁愿意离开企业温暖的怀抱呢？
第五篇：降低员工离职率
每当新的一年开始的时候，企业总会出现员工跳槽现象。要减少人才流失事情的发生，公司应该定有降低员工离职率的策略，公司在制定相关策略时，可以依循以下四大步骤：
第一步了解离职原因
收集四种资料。了解原因是解决问题的第一步。当公司员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统收集相关资料，了解公司留不住员工的主要原因。公司收集资料的方式，可以包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。需要收集的资料一般有四种：
一、离职的是哪一种员工，他们离职的原因；
二、公司中与员工去留相关的政策；
三、业界员工的平均离职情况；
四、留在公司的员工所以能留下的原因。
重视了解现有员工。许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择留在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。
第二步解读资料界定问题
有了足够而且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现某个部门的员工离职率特别高，可能的原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司的求职者，或喜欢更换工作的求职者，导致员工待在公司的时间无法长久。
员工离职率并非越低越好。许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有工作表现好的员工留下来，对公司来说才是好的；绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。
部分离职无法回避。公司也必须了解，员工离职是无法避免的，也并非都是公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职对公司甚至是有益的，公司可以因此引进新鲜血液。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。
第三步针对问题找出办法
找出问题后，公司要针对各个问题，找出解决的方法。
好心可能办坏事。《训练与发展》（Ｔ＋Ｄ）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集团，是全球第十大保险公司，公司对员工的训练发展非常重视，公司甚至设有企业大学，并补助员工再进修的学费。这些做法应该成为公司留住人才的一大优势，但是很意外，这些却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求的目标，他们必须牺牲私人生活，长期边工作边进修，压力太大，只好选择离开。
公司的美意获得了相反的效果，后来公司为平衡员工的工作、进修和私生活，设定了一项新的员工福利：为每个员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户，公司随即存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。
研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同，例如女性员工常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。研究还显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是，他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较小，而且升迁发展机会也较少。
第四步制定公司策略
最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内公司行销部门的整体离职率减少
４％。策略目标可以针对全公司，也可以是某个部门。所谓成功策略，就是能为公司留下想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。
研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司留住员工比其他公司想要挖人有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留时，整体的吸力能够大于推力，这样公司才能成功地留住员工。
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