企业部门主管的管理职能

第一篇：企业部门主管的管理职能

企业部门主管的管理职能

尽管企业的类型、规模和担任的职务可能不同，但所有管理者的工作都包括计划、组织、领导和控制等四大职能。部门主管也不例外。

一、计划：设定目标并决定如何去实现目标。

战略计划 任何一个企业都必须清楚自己未来的发展方向。战略计划就是为企业未来绘制一个蓝图，即对整个企业的使命、愿景和长期目标做出描述。战略计划由企业高层管理人员组成的战略规划小组负责制定，总经理对战略计划的制定和实施负有最终的责任。

运营计划 运营计划是将企业战略目标转变为短期的、具体的、确定的、更有把握实现的目标。通过运营计划制定的任何目标都应完全支持企业战略目标。一般来说，运营目标包括公司总体目标、部门目标和岗位目标，时间跨度通常为一年或更短。

公司目标，通常由公司高层管理人员负责制定。部门目标，由公司总经理与各部门经理共同制定。岗位目标，由部门经理组织内部人员制定。岗位目标完全支持部门目标，部门目标完全支持公司目标。运营目标的制定过程是一个从上至下的分解过程。

个人计划 对于部门经理、主管、一线员工而言，除了设定岗位目标，为部门以及企业目标的达成做出贡献，个人计划还应包括每一个人的职业生涯规划，即为个人职业发展设定目标。此外，个人计划的另一个重要应用是有效管理个人时间。

行动计划 在设定目标之后，就要决定如何去实现目标。如果说目标是你想去的地方，那么行动计划就是指引你如何到达那里的地图。行动计划是一个如何去实现目标的计划。

部门主管在制定行动计划时，必须回答以下几个问题（即行动计划的要点）：

·做什么：明确需要完成的任务。

·谁去做：确定承担任务的部门、岗位和人员。

·何时做：任务的开始和结束时间，或时间长度。

·何地做：在什么地方开展工作。

·如何做：确定计划实施的步骤。

实际上，“如何做”还应包括每一项任务的操作程序和标准，同时，还要遵循企业的相关政策、制度和流程。这些对于保证计划成功完成至关重要。诚然，制定一个包含每个细节的书面计划十分耗时耗力。尽管很少人这么做，但不等于说，部门经理在制定计划时不去关注这些细节。在一个规范的企业里，关于“如何做”的政策、制度、流程、程序和标准应当是健全的，并在企业的发展过程中不断被改进和完善。对于一个称职的部门主管，在加入一家企业之后，他/她就应该尽快地了解或确定（确定包括继承、修订和制定新的）公司、其他部门、所在部门的各项政策、制度、流程、程序和标准，而不是等到每次制定一个具体行动计划的时候。

权变计划 我们的经验告诉我们，事情未必总是按计划进行的。权变计划是指，如果未来遇到什么变化不能按原计划执行，那么你现在就要计划做些什么来应对可能发生的事情。明智的管理者应当是随时有准备的人，制定一个权变计划将增加机动性。权变计划不一定是书面的，但管理者必须事先对未来计划实施过程中可能遇到的问题进行评估和预测，提前考虑到如果这些问题出现了，应采取什么应对措施，而不至于措手不及。

二、组织：设计组织结构、安排资源、分配工作，以实现目标。

设计组织结构 即使在一个只有两人的企业里，也需要通过分工和协作才能完成企业的目标。组织结构正是对工作任务进行分工、组合及协作的模式。

由于组织结构是以图表形式来描述的，它无法清楚说明各个部门的职能、工作流程，不能说明每一个职务的职责和任职条件，通常也未注明每一个职务的人数。因此，为了解决以上问题，还需要在组织结构图的基础上，进一步制定相关的书面文件，如部门职能说明书、部门工作流程、职务说明书、人员编制等。

企业的组织结构是动态的。当企业的目标发生变化的时候，企业的组织结构也将随之改变。

作为一个部门主管，你负有设计所在部门组织结构的责任。你也可能参与设计整个企业的组织结构，与其他部门经理一起讨论工作流程、分工与协作。

安排资源 一旦确定了目标和实现目标的途径，接下来就要合理地安排资源，包括人员、资金、场地、物资等。由于本书的性质，这里只阐述人员配置。部门主管需要一定数量和合格的人员来完成工作任务，以实现企业的目标。组织结构、人员编制及职务说明书为部门经理进行人员配置提供了依据。人员配置包括从企业内部调配、晋升，也包括从企业外部招聘。

分配工作 分配工作任务不是随机的，而是要遵循一个合乎逻辑的过程。这个过程包括：确定要分配的任务、确定由谁去完成任务，分配任务、授予员工完成任务的职权、跟踪。

1、确定要分配的任务 事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取。没人喜欢将大事小事都揽下来自己做，部门经理自己也觉得很委屈。多数情况下，部门经理亲力亲为是担心下属做不好。但是，如果不让下属去做，他永远也不会做。而在另一方面，有些工作是部门经理自己非做不可的，是不能委托他人去做的。

2、确定由谁去完成任务 通常的做法是，部门经理根据岗位职责将工作任务分配给担任相关岗位的员工。如果分不清将任务分配给哪个岗位，你就需要花点时间编写职务说明书。当你需要选择一个或部分员工去完成某项任务的时候，你还要考虑谁更胜任。有时，你也需要安排新手独立完成或是参与某项工作，是出于培训的目的。

3、分配任务 分配任务，不仅仅是将任务简单地传达给被指派的员工。作为一个部门主管，如果你希望员工达到你所期望的绩效，在一开始你还应当确保：员工已清楚地知道如何去做，做到什么程度才是最好的，可能遇到什么困难，谁可以提供帮助，他/她的回报是什么。为了确保员工具有完成工作任务的知识和技能，部门经理还要安排相应的培训。

4、授予员工完成任务的职权 将工作任务分配给员工去做，同时授予员工完成任务所必需的职权。说的容易，做起来难。一谈到授权，很多部门经理显得左右为难：如果不授权，自己的工作压力很大，下属事事要找你请示，他们也不能很好地完成所分配的任务，甚至会动摇员工继续为企业服务下去的意愿。如果将权力下放，又担心下属不负责任或负不起责任。然而，作为一个部门经理，你的绩效在很大程度上取决于你向下属授权的能力，或者说，你必须具有让下属对工作负起责任的能力。

5、跟踪 在授权的过程中，管理者的责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则。作为一个主管，在你完成了工作任务分配和授权之后，被授权的员工对该项任务能否成功完成负有责任，你也负有同样的责任，最终是你的责任。因此，尽管应当给予员工独立完成任务的空间，但这不意味着你可以放手不管。为了促使和保证员工完成任务，你还需要给予适时的指导、支持、激励和检查。

三、领导：以一定方式影响员工的行为。

通过沟通影响员工的行为

什么是沟通 沟通是双向的，是人们传递和接受信息的过程。这句话包含三个关键词：传递、接收和理解。没有传递，无论多么重要的信息都不会被他人知道；如果传递的信息没有被对方收到，或者收到了但没有被理解，那么，无论多么重要的信息也毫无意义，甚至会造成误解。沟通有三种基本方式：口头沟通、书面沟通和非言语沟通。

沟通是部门主管的核心工作 作为一个部门主管，在每天的工作中，你几乎都要与上司、下属、同事联系和交流，有时还需要与客户接触，以及通过多种渠道掌握外部市场情况，这些沟通可能要占去你3/4的工作时间。由此可见，沟通是部门主管的核心工作。如果一个部门主管不善于沟通，或者说，不能进行有效的沟通，这个部门的运转一定不会好到哪去。

沟通的功能 对于部门主管而言，沟通有四种重要的功能：控制、激励、情绪表达和信息。

1、控制员工的行为 如果你期望员工按照你的要求去做，你就必须将要求及时地、清楚地传达给员工，并确保这些要求被员工理解。传达的方式有书面的，如员工手册、发布的规章制度、张贴在车间墙上的操作规程、挂在机器上的警告牌、过失单、备忘录、电子邮件等；也有口头的，如培训、例会、一对一的面谈、电话交谈、劝导与训诫等。在工作现场，你还会指出员工的错误行为，要求其立即改正。

2、激励员工 激励员工的过程也是沟通的过程。常识告诉我们，口头沟通是激励员工时最常用的方式，如口头表扬、鼓励的话、倾听员工的意见、培训、指导、让员工参与讨论等；书面沟通有表扬信、先进事迹通报、倡议书等。

口头沟通时常伴随着非言语的沟通，如身体动作、说话的语调、面部表情以及你与员工之间的身体距离。有时，即使你没有开口说话，你的一个手势、一个眼神或者面部的表情都会影响员工的情绪，员工可能会因为你的点头而感受到被认可的满足。

3、情绪表达 对于大多数员工而言，当他们感到满足还是失落的时候，快乐还是不快乐的时候，都很想找人说说，将心中的情绪表达出来，释放情感。工作场所的同事经常是他们倾诉的对象。

当一个人心情好的时候，他的精神状态就好，对工作充满热情。相反，当一个人心情不好的时候，精神就会不振，容易出错，工作效率不高。甚至，他的低落情绪还会影响周围的同事。

部门主管应当创造群体沟通的机会，让员工将满足、快乐的情绪释放出来，如庆功会、员工生日活动等。对于员工的抱怨，企业和部门都应当建立正式的沟通机制。

当员工向你表达情绪的时候，有时可能是私人问题，身为主管应当耐心倾听，表示关心和帮助之心。在一些问题上，你可能满足不了员工的愿望，但是你能通过沟通让员工将低落的情绪释放出来，员工会感觉好多了。面对员工的失落或不满情绪，不是一味地讲安慰的话，当你将事实分析给员工听的时候，他们会对你更加信服，虽然有些事实令人难以接受，但良药苦口利于病。对于下属的情绪表达，你还应当保密，这样可建立你的可靠形象。

在某种程度上，通过沟通让员工将满足感还是失落感、快乐还是不快乐的情绪表达出来，也是激励。一般来说，员工在充分释放情感后，心态会得到调整，会积极起来。

和员工一样，你也需要表达情绪，释放情感，但是你必须学会如何控制自己的情绪，考虑到自己的消极情绪、甚至是气急败坏的情绪给下属的感受，会带来什么影响。你必须这样做，尽管克制自己很难受，因为你是领导者。

4、信息功能 通过沟通，部门主管不断向他人传递信息。同样，部门主管也需要通过沟通，不断收集来自各方面的信息，为工作决策提供依据。这就是沟通的信息功能。

通过培训影响员工的行为

什么是培训 培训是通过一定的方法，使员工获取与工作相关的知识、经验和技能的过程。这些知识、经验和技能是保证员工达到绩效标准所必须的。培训也是影响员工态度和行为的过程。

培训的类型 以下是在大多数企业普遍采用的根据不同目的而设计的培训类型。

表1-1 企业常见的培训类型

培训类型

培训目的导入培训

也称新员工入职培训。帮助新员工尽快适应企业环境和胜任工作。不仅人力资源部应为新员工提供入职培训，用人部门也要同时提供入职培训。

定向培训

向员工传达企业或部门的新情况、创新、变革或未来计划。

技能培训

开发员工的岗位技能，确保员工正确、有效地工作，达到绩效标准。

管理培训

帮助部门各层级管理人员提高管理技能，有效履行管理职能。

交叉培训

通过实习或轮岗，开发员工其他经验和技能。可帮助员工职业发展、扩大员工知识（如销售员为了更专业地推销产品，需了解相关生产知识）、应急（平时受过培训的人可随时顶岗，弥补临时空缺）。

发展培训

让员工准备承担新责任，满足员工职业发展和企业人才梯队规划的需求。

安全培训

为员工安全工作，保护企业财产，提供必需的安全知识和操作技能。

培训的方式 以下是企业常见的培训方式。每一种培训方式都有其优点和缺点，结合起来使用效果更好。

表1-2 企业常见的培训方式

培训方式

说明

收益

风险

在岗培训

在员工的工作场所培训

直观，有益于操作技能训练

可能没有真正领会原理

离岗培训

在远离工作场所的地方进行培训，如培训教室

可以满足更广泛的培训目标，包括发展人际关系

缺乏直观性，操作技能训练会受到限制

在岗离岗

操作培训在工作场所进行，理论部分在教室

将理论与实践相结合，使员工掌握完整的知识与技能

受时间与精力限制，损失了生产力

内部培训

为本公司员工安排的培训，培训师可是公司内部的，也可从外部聘请

具有针对性，及时，学习“公司自己的方式”做事，成本低

易“内部繁殖”习惯方式，仅学会一种做事方式，不利于打破现状、变革

外部培训

送员工到公司外地方培训有其他公司员工参加

有机会与其他公司员工交流，学习他人的方式，拓展经验

缺乏针对性，可能学术化，成本高，不能及时安排

亲自培训 在一年中、一个季度内或是一个月内，你亲自为下属做过几次培训？我经常向来参加培训的各企业部门主管提出这样的问题。部门主管为什么要亲自做培训呢？

如果你希望员工达到你要求的绩效标准，你就必须首先培训他们。你亲自做培训，可以保证工作要求从一开始就能清晰、完整和准确地传递给他们。更重要的是你是这个部门或群体里最熟悉工作的人。你认为这项工作可以委托他人做吗？

你最了解部门运作的动态。通过及时的培训，可以预防问题的发生，或是纠正已发生的问题，从而保证工作标准的连续性。

和下属一起工作，你最了解他们每一个人的个性、能力和工作状况，没有人比你更能切中要害地确定培训需求和培训方式。

培训为你与员工之间建立了一个远离工作场所的面对面沟通的平台，使得员工能从更宽广的视角来看待工作，有助于他们理解自身在团队中的作用。有时，这样的沟通比其他方式更有效果。

当你做培训的时候，你把热情、真诚和期望带给了员工。员工会感激引领他们成长的上司，你将获得员工更多的尊重。培训是管理者不可忽略的一种激励方式。

培训之后，帮你做事的人多了，让你操心的人少了。现在，你有更多的时间去思考重要的事了，再也不用将时间和精力花在每日的应付和纠错上。最重要的是，经过培训的员工将创造更大的业绩，你将从他们的工作中得到回报，因为员工是你创造业绩的唯一指望。

毫无疑问，人力资源部门负有培训的职责。另外，公司还会根据需要，聘请外部培训师来公司做内训或者安排员工到公司以外的地方参加培训。但是，无论是公司人事部门还是外部培训师都无法代替部门主管的亲自培训。

通过指导影响员工的行为

什么是指导 指出问题所在，引导员工行为，激励员工朝着要求的目标努力。

需

思考的问题：

1、经过培训的员工，他们的技能就能达到熟练的程度吗？

2、已交代的事项，员工都已清楚并在认真执行吗？

3、在计划的执行过程中，员工会遇到问题或有什么建议吗？

4、每一位员工都以积极的态度在工作吗？

指导的作用

1、有利于增强员工的意识和能力：你无法做到，通过一两次培训就能使员工达到你所期望的要求，学习是个过程, 培训后的指导是不可忽视的。

2、有利于澄清员工不明白的问题：有时，我们以为已经交代清楚了，其实不然。这就需要我们及时发现问题并给予指导，使员工完全领会上司的指令。

3、有利于纠正令人不满意的表现：一旦发现问题，我们就应当及时指出问题所在，帮助员工改变令人不满的行为。

4、有利于培养员工自我指导能力：你的职责不仅是完成具体的任务，还要培养员工的能力。当你指导员工的时候，你也在教授他们解决问题的方法。

5、有利于激励员工的士气：当你通过指导来帮助员工提高能力、解决问题、改进绩效的时候，你也激励了他们的士气，因为员工知道你很关心他们，并愿意与他们沟通和帮助他们。

通过激励影响员工的行为

什么是激励 通俗地说就是调动员工的工作积极性，提高员工的工作意愿。

激励的责任 员工有能力却工作意愿低，或者意愿强但能力弱，都不能取得良好的工作绩效。只有当员工产生很强的工作意愿，并具备了工作能力，他们才能够创造出你所期望的甚至是超出期望的工作绩效。因此，部门主管必须两手抓，既要通过系统培训、在工作过程中随时随地的指导来改进员工的工作技能，又要采取多种有效的激励方法来维护和提高员工的工作意愿。

尽管影响员工工作意愿的因素很多，有些影响因素可能超出了部门主管的控制范围，但是无论如何，作为一线管理者的部门主管，你的态度、领导风格、方式方法对下属的积极影响还是消极影响都是直接的，影响力是巨大的。你所发挥的激励作用也是无人替代的。

通过劝导、训导与处罚影响员工的行为

问题员工 使用“问题员工”这个词，显得很刺眼。但不幸的是，并非所有员工都会对你的努力做出积极的回应，这些努力包括培训、指导、沟通、激励。在一个部门里，你难免会遭遇一两个问题员工的挑战。

表1-3 问题员工的特征

类型

举例

特征

处理方式

自身问题的员工

如：心情差、消极态度、心理不平衡、抱怨、发牢骚、过分计较

不违反公司规定，但可能影响本人或他人工作

劝导

造成问题的员工

如：迟到、上班睡觉、偷盗、暴力

行为、不合作、违反操作规程

违反公司规定，造成或大或小不良影响或损失

训导、处罚

当一个员工发生以上表内所列举的某个问题的时候（员工手册中所列出的问题不止这些），部门主管应当立即采取恰当的方式加以处理。如果不理不睬，将会导致问题继续发展、蔓延，形成坏风气，再想纠正难度加大。事实上，不少中小型企业已出现类似的状况。再者，当一个员工违规的时候，你不处理，那么对于那些遵章守纪的员工来说就是不公平。

这里需要特别指出的是，在你对造成问题的员工采取任何处理行动之前，你必须熟知公司的纪律处分制度，如有模糊的地方，应当向人力资源部门咨询。这样做是为了体现公平公正的原则，对当事人、其他员工、你自己，还有公司都是非常重要的。

什么是劝导、训导、处罚

劝导是指了解一个员工的个人问题并帮助他解决问题的过程。

员工通常能够自行解决个人问题。需要部门主管提供帮助的一定是相对比较复杂、已造成员工心结的问题。而对于某个经常抱怨的员工，如你对他的每一次抱怨都能做出应对，坐下来帮助他分析问题，讲清事实的本来面目，不仅会减少他的抱怨，还能激发他的工作热情。

正如在前面沟通的情绪表达功能一节所说，对于员工棘手的问题，如失恋了，钱被诈骗了，即使你帮不上忙，但你的行动却体现了上司对下属的关心，也是给予员工一次情绪表达、释放郁闷的机会。他的心情会好起来。

训导不是处罚，但处罚的过程一定要采用训导的方式。训导是批评、教育的过程，指出员工的错误所在及其行为后果，要求他立即纠正。处罚是在应对违规行为时所产生的一种令人不愉快的结果，它的作用在于通过打击员工的错误行为，使其不敢重复类似错误。在激励理论上，批评和处罚是负强化的方式。表扬和奖励是正强化。当行为的结果（如表扬）有利于个人并得到正强化时，行为就会重复出现；当行为的结果（如处罚）不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。

四、控制：通过监控和纠偏行动，使员工的工作表现达到工作标准。

控制的过程

通常，人们将控制的过程分为三个步骤。首先，制定工作标准；然后，对照工作标准，衡量工作表现，发现偏差；最后，分析偏差原因，采取纠偏行动。为了便于说明，我们将三个步骤进一步分解为五个步骤。

1、制定工作标准 在工作计划实施之前，你就应当制定了工作标准，然后将工作标准清楚地传达给员工。否则，作为一个部门主管，你将不能保证员工完成任务，员工也无法工作。

工作标准定义

工作标准是管理者和员工双方接受的关于工作表现的准则。

制定工作标准的目的

1.对管理者而言：

·减少在工作要求上管理者与员工之间的冲突

·赋予管理者采取纠偏行动的权力

·衡量员工的工作表现

·指出员工在哪些方面需要培训

2.对员工而言：

·让员工了解企业对他们的要求

·时刻提醒员工管理者对他们的期望

·检查自己在哪些方面需要改善

·为员工提供更大的工作满足感

好的工作标准是：

·书面的、清楚的、具体的、可衡量的、挑战性但可实现的 ·贯彻不变的，一经定下，如可行，不应随便改变

2、衡量工作表现 首先要了解员工的实际工作表现，也就是通过一定的方式收集有关员工工作表现的信息，然后将员工的实际工作表现与要求的工作标准进行比较。

3、发现偏差 当员工的实际工作表现低于所要求的标准时，就出现了偏差。如果没有偏差或者这个偏差在可允许的偏差范围内，则该控制过程暂告完成。如果是不可接受的偏差，控制过程就必须进入下一个步骤。

4、分析偏差原因 为什么会出现偏差？问题究竟出在哪？只有找到导致偏差的真正原因，才能找到潜在的问题，才能对症下药，采取相应的措施解决问题。我们经常说的消除偏差，实际上是指消除导致偏差的原因，即潜在的问题。只有解决了导致偏差的问题，偏差才会自然消失。

5、采取纠偏行动 针对问题，首先要找到相应的解决措施，然后才是采取纠偏行动。在一个企业中，往往存在两类问题：一是经常发生的急性问题，可迅速、直接地影响企业的日常经营活动；二是长期存在的慢性问题，是制约企业突破瓶颈的根源性问题。针对急性问题，通常采取临时性的应急措施，而对于慢性问题或根源性问题，应采取永久性的根治措施。然而，在现实中，很多部门主管往往只注意解决急性问题，充当“消防队员”的角色，而忽视解决长期存在于部门内的慢性问题。尤其是，当部门内的慢性问题牵扯到整个企业理念和管理系统的时候，经过几次交涉以后，很多部门主管都会“败下阵来”，最后只能是被动地维持现状，而隐患依然存在。从这个角度来说，高层管理者是企业打破现状、突破瓶颈的最大责任者。

解决问题的措施可能包括修订工作标准或补充制定新的标准。采用新的工作标准将导致控制过程循环，部门主管要为此做好准备。

表1-4 企业常见的两类问题、纠偏措施、控制目的两类问题

问题特征

纠偏措施

控制目的急性问题

经常发生的可迅速、直接地影响企业的日常经营活动

临时应急措施

维持现状

慢性问题

长期存在的制约企业突破瓶颈的根源性问题

永久根治措施

打破现状

控制的类型

根据控制发生的时间，控制有三种类型：前馈控制、同期控制、反馈控制。

1、反馈控制，也称为事后控制、结果控制。在工作结束之后，部门主管对员工的工作结果进行检查、衡量，如发现偏差，就要找到导致偏差的原因，采取相应的纠偏措施和行动。由于这种控制是在工作结束之后进行的，即使找到了偏差原因和纠偏措施，你也无法改变已经存在的偏差事实，无法弥补偏差造成的损失。因此，反馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制方法，其作用是通过总结过去的经验和教训，采取相应的纠偏措施和行动，有时可能就是一个提醒，避免已发生的偏差继续发展或今后再度发生。

2、同期控制，也称为过程控制、现场控制。工作的开始即是控制的开始，工作的结束即是控制的结束。同期控制要求部门主管尤其是基层管理人员深入工作现场，通过监督、指导，有时可能还要采取劝导和训诫的措施，以维持员工在工作过程中的行为符合要求的标准。同期控制的作用在于：通过监督，传递压力，防止员工行为松懈；由于随时跟踪工作过程，可以使管理者及时发现偏差，立即采取纠偏行动，将问题消灭在萌芽状态，或者避免已发生的偏差继续发展；工作中的指导将帮助员工提高工作技能和自我控制能力。同期控制的有效性主要取决于部门主管的个人素质、领导风格、指导方式。很多时候，员工的工作表现不能令人满意，恰恰是部门主管的原因。

3、前馈控制，也称为事先控制、预先控制。无论是反馈控制还是同期控制，都是在偏差出现后，才查找原因，采取纠偏行动的，尽管同期控制比反馈控制更及时。事实上，这两种结果控制都是滞后的，你无法改变已发生的偏差和所造成的或大或小的损失。相反，前馈控制是控制原因，而不是控制结果，这种控制方式符合基于关键成功因素的现代绩效管理思想。前馈控制就是在工作开始之前，预测那些可能导致工作结果偏差的原因，提前采取纠偏措施和行动，其作用是防止偏差发生而不是等到偏差出现时再来补救。前馈控制是一种“防患于未然”的控制方法。为了达到前馈控制的目的，你需要及时掌握和评估来自各方面的信息，通过反馈控制所获得的经验和教训尤其值得借鉴。

表1-5 控制类型的特征与控制方法

前馈控制

同期控制

反馈控制

时间

在工作开始之前

在工作进行的过程中

在工作结束之后

功能

预防工作结果偏差

监督、指导、纠偏

控制中间工作结果和最后结果

优点

控制绩效影响因素，防患于未然

及时控制，提高员工技能，激励

为未来工作提供经验和教训，缺点

前期工作需投入大量时间和精力，同时，受到主管个人素质的限制。

受主管个人素质、时间、精力限制，可能造成员工的逆反心理

偏差已成事实，无法改变；偏差造成的损失，也无法弥补。

方法

·信息预先控制:掌握内外信息

·计划预先控制:制定计划、标准

·人员预先控制:人员配置、培训

·财务预先控制:预算

·设备预先控制:设备检修

·材料预先控制:进货验收

·流程控制、程序控制

·亲临工作现场观察、检查

·指导、激励、劝导训导与处罚

·书面：各类报表、工作报告

·口头：例会、面谈、电话

·意见：员工意见、客户意见

·绩效考核

·财务审计

·管理审计

·总结报告

·述职报告

第二篇：企业部门和职能

一个企业有哪些部门，这些部门是做什么的，他们之间是怎样协调企业运作的作者：天涯海角

你提的问题很大，这里我以个人的经验给您回答一下下，因为书本中的概念未必适合每个企业，我说的也只是我们公司的情况，不适范本的。一个公司除了公司的董事长、总经理、副总等高层，下设财务部、市场部、采购部、技术部、生产部、质检部、工程部、项目部、办公室或者是综合管理部，这是最基本的生产型企业，如果是商业的则没有生产、技术、质检等部门。每个公司每个行业不同其下设的部门也不尽相同，但上述为基本部门。我认为财务部门的重要性不单纯是对钱的掌握，财务部应该是指导我们公司各部门工作的部门，市场部、采购部及生产的库房都要定期与财务部对帐，使企业的各个与钱有关系的部门都应该与财务部的账目没有出入。如果有生产，则各部门除了要服务市场部（因为市场部是替公司挣钱的部门）还要服务于生产，市场部和生产部的矛盾是每个企业领导要重视的。否则扯皮的现象会很棘手。如果没有生产，则市场部是公司各部门扶持的部门，需要各个部门的配合。其他部门都是服务部门，但是每个部门都很重要，公司高层的在管理时不应体现出厚此薄彼的行为，会使部门有情绪的。部门之间的协作是个很难完成的工作，因为每个人都有私心，因此各自为战的情况多有发生，但是只要老板一碗水端平，只要老板不被混淆视听则会好些。这些东西是只可意会不能言传的，所以，以上我只泛泛的讲讲我的些许感受，还是那就话，这个问题很大，不会在只言片语中讲详细，只有您在具体的工作中积累经验，悟出其中的道理。

说说我们（一般通用）： 董事长办公室：为董事会服务，设董事会秘书，职员若干，负责公司生产经营活动的监督和对董事长、董事会报送数据材料的整理分析等 总经理：全面负责公司的日常管理经营活动 常务副总经理、技术副总经理、销售副总经理、财务副总经理、行政副总经理、各子公司经理 部门设置： 总经理办公室：为总经理服务，负责总经理需要材料的整理分析等 人力资源部：负责公司的人力资源管理工作，比如招聘、面试、转正、劳动关系管理、薪资、考核、福利、员工档案管理、社会保险、异动、离职等工作 企管部：负责公司一些具体制度、认证的制定、监督、宣传、企业文化建设等 技术部： 生产部： 销售部：负责产品的销售与售后 财务部：负责日常核算与融资 后勤部：食堂、卫生、安全保卫 基建设备部：负责公司的基建和设备管理 采购部：原材料、辅料等采购

主要的部门要有：市场部,计划部,财务部,行政部,销售部,人事部

第三篇：企业 部门职能划分

企业 部门职能划分

文/华恒智信分析员

绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。

上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。

面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。

华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，达到绩效最佳化。具体而言，比如忙碌的时候，就调动全部员工共同完成企业面临的工作量，以某些核心部门为主，其他职能部门辅助；而当企业相对闲暇的时候，要能够对闲置人员进行合理安排，比如为他们设计学习任务和培训活动等，利用闲暇时间提升员工的工作能力。面对当企业生产任务超过实际产能时要进行必要的外包与调整，华恒智信在进行南车项目时就遇到了类似的问题。由此可见，当生产任务与工作量发生变化、工作饱和程度不同时，应变化企业的分工，而不是依靠绩效的改变来实现人员调配。

在实现工作量分工合理性的前提下，企业应该进行有效考核与对接，华恒智信团队建议，当企业经营任务比较重时，以业绩增量为导向效果会比较好。在企业经营任务比较重时，员工及企业绝大多数精力都放在提升业绩，完成经营任务上，所以员工绩效考核内容中业绩考核应该占较大比重。而当企业任务不重时，应以管理提高为考核导向效果会比较好。这一时期，企业和员工的精力可能放在如培训，招聘以及公司日常管理工作上。这时的绩效考核指标就应该以一些管理性指标为主，比如考勤，完成日常工作用时等。

第四篇：部门职能说明书--企业文化部

企业文化部职能说明书

一、部门名称：企业文化部

二、汇报关系

企业文化部受总经理领导，直接向总经理汇报工作。

三、部门使命

开展企业文化活动，营造和谐的团队氛围；并为员工提供丰富的业余文化生活。构建信息网络为公司领导决策和各部门应用服务。

四、部门职能

1.信息的搜集

 组织收集、整理、分析、处理、贮存公司内外有关改革和经营管理、科技进步、员工生活等方面的综合信息，为公司制定相关决策提供依据。并对收集、整理、传递、处理的信息的准确性、及时性负责。

2.企业文化宣传

 通过各种形式在全体员工中传播公司的核心理念、目标、价值观，树立全员共同的价值观。

 通过各种形式宣传企业的各项制度，让员工能正确理解各项制度。

 负责所有车间内，办公室区，电子公告栏，外部的所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过各种形式向公司内外宣传企业文化，公司感人事迹，最新发展等。

3.企业品牌的传播

 负责策划、组织公司新闻发布活动及与活动相关的媒体宣传。

 负责公司层面的日常宣传及相应的媒体合作。

4.企业文化修订

 负责企业文化手册的修订等工作。

 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。

5.文化氛围的创造

 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛围，培养团结的组织氛围。

 负责公司大事记，负责策划、组织公司周年庆，新年晚会等大型活动。

 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神，高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工作氛

围。

 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流。

6.刊物的发行

 定期出版“北斗星空”电子及纸面报刊，并向客户定期发放，以做为宣传公司的重要营

销武器。

7.其他文化建设的工作

五、部门权力

 对制度、协议文本及人事任免提出建议；

 组织信息员收集公司内外各方面的信息，对所辖信息工作岗位有

检查督促权。

六、部门内组织结构图

七、部门岗位设置

第五篇：部门职能

公司组织机构与职能（责）机构与人员 职能与职责

2、决定公司的生产经营计划和投资方案。

3、决定公司内部管理机构的设置。

4、听取总经理的工作报告并作出决议。

5、制订公司财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案。

6、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。

7、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。

8、批准公司的基本管理制度。

同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书。

3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报。

4、决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动。

5、法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。

6、发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权，但必须符合国家和公司利益。

1、检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行公司业务的董事和总经理报告公司的业务情况。

2、对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。

3、当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正。

4、核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料，发现疑问可以以公司名义委托注册会计师、执行审计师帮助复审。

5、提议召开临时股东大会。

6、代表公司与董事交涉或对董事起诉。

7、负责对公司重大事项及方案的检查、监督。

8、公司章程规定的其他职权。

司章程及股东大会决议的行为。

2、负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料，发现疑问句可以公司名义委托注册会计师、执行审计师帮助复审。

3、负责检查公司业务，财务状况和查阅帐簿及其他会计资料。

4、对各级人员进行检查、监督、考核，对公司的管理提出意见和建议。

5、建议召开临时股东大会。

6、执行公司业务的董事和经理报告公司的业务情况。

7、负责股东会决议交办其他重要工作。董 事 会 董 事 长 监 事 会 监 事 长

总

经

理

1、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现。

2、组织实施经董事会批准的工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。

3、组织公司日常经营管理事务，在董事会授权范围内，以法人代表的身份代表公司签署协议、合同、合约及相关事项。

4、决定公司组织体制和人事编制，决定总经理助理、各职能部门和下属公司经理及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，建立健全统一、高效的组织体系和工作体系。

5、根据生产经营需要，有权聘请专兼职法律、经营管理、技术等顾问，并决定报酬。

6、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动贷款、使用、担保的可行性报告。

7、抓好生产、服务工作，搞好员工思想政治工作，加强队伍

建设，充分调动和发挥员工的积极性。

8、健全财务管理，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。

9、决定对做出显著成绩的员工给予奖励、调资、晋级，对违纪员工处分、辞退。

10、加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立企业形象。完成董事会交办的其他任务。

1、根据授权，协助总经理全面工作。

2、全面熟悉和掌握公司情况，参与重大目标或战略规划的制定以及经营计划、方针、策略的确定。

3、对直接下属部门进行督导和检查，对经营过程中出现的重大事项向总经理反映，并提出建议。

4、协调下属部门内部关系，做好相关部门之间的沟通和激励工作。

5、制定所负责业务的工作计划并监督实施执行，推动公司市场业务，组织完成公司整体业务计划。

6、制定所负责部门的各项管理规章、制度。

7、总经理授予的其他职权。副 总 经 理

1、起草制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检

办

公

室 查各部门执行的情况。

2、根据董事会批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用预算，并严格控制行政费用的支出。

3、负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期检查使用情况的制度。

4、负责公司文件的起草、印章和介绍信的管理，严格执行印章和介绍信的使用规定。

5、负责公司档案管理工作。

6、做好传达工作，如接打电话、传达文件和会议精神、报纸、信件收发等，并管理好电话、传真、复印机等设备。

7、负责公司车辆的管理和调度工作，建立车辆档案，做好车辆的维修、保养工作，定期检查车辆使用情况，加强对司机、非司机的安全教育工作。

8、负责公司外围环境卫生的管理。

9、负责员工餐厅、宿舍的管理。

10、负责对外的接待及票务、住宿等工作。

11、根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议，做好会议记录。

12、负责公司重大事情记事工作。

13、负责办理营业执照、代码证、统计证、税务证等的换发年检工作。

14、起草、报送申报材料，做好打字、复印工作。

15、做好办公用品的采购、管理、维修等工作，采购、发放劳保用品。

16、安保、门卫工作。

17、完成领导交办的其他任务。

1、根据公司工作计划，制定办公室工作计划，经批准办

公

室

主

任

总

经

理

秘

书 后实施。

2、负责制定公司的行政管理制度，督促检查各部门执行公司规章制度情况。

3、负责公司的财产管理工作。

4、负责行政费用的计划预算编制及使用情况的审核。

5、公司印章、介绍信及文件档案的管理。

6、公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、住宿、接待、票务、办公用品购置等。

7、负责收集、整理与公司有关的法律法规和政策，收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。

8、根据总经理安排，组织会议。

9、做好公司节假日值班的安排。

10、做好政治工作，积极与党、团组织密切联系。

11、做好领导交办的其他任务。

1、完成总经理指定交办的各项事务，保证总经理与各部门之间上传下达的畅通。

2、负责转交办理各部门与总经理之间的文件往来。负责收集各部门在实际执行总经理文件过程中的问题及建议并了解执行情况，做好汇报工作。

3、负责相应的会议记录，并将各部门对每次会议的落实情况及时向总经理汇报。

4、负责起草总经理交办的各种文件，整理总经理室的文件。搜集、整理、提供相应的信息资料，为总经理对公司各项问题做出决策提供依据。

5、积极协调好与各部门的各种关系，为开展总经理交办的各项任务创造良好的条件。对于公司外部需会见总经理的人员，做好接待工作。

6、做好总经理办公室卫生清洁，信件和报刊杂志等资料整理，提示日程安排，来访人

员接待等工作。

办

公

室

文

秘

1、认真遵守公司的各项规章制度，不迟到、不早退、努力完成司

机 各级领导分配的任务。

2、认真遵守交通管理部门制定的法规、法纪，要爱惜公司车辆，平时要注重车辆的保养，经常检查车辆的主要机件。

3、每天适当时间清洗车辆，检查水、电、油是否正常，发现不正常时，要立即加补或调整。

4、要注重休息，不准开疲惫车，不准酒后驾车，不准闯红灯，不准违章停车。

5、未经领导批准，不得将自己保管的车辆随便交给其他

人驾驶。

6、所有因公费用（停车费、过路费、加油、修理等等）必须以正式有效凭证作为报销凭证，主管签字、总经理签字方可报销。

1、负责办公用品、劳保用品、食宿物品的采购。

2、负责办公用品的维修。

3、负责员工餐厅的管理。

4、负责管理保安、门卫。

5、负责公司的物业管理。

1、负责公司的消防培训、安全管理。

2、熟悉公司重要部位、布局环境，负责对公司进出人员、车辆的检查登记工作。

3、保持对讲机24小时畅通，负责全厂的安全巡查工作，做好巡查记录。

4、负责车辆停放管理工作。

5、负责检查员工上下班迟到、早退、进出登记，检查着装工服是否规范，检查是否有脱岗、睡岗、串岗现象，是否违规抽烟、失职行为，做出相应处理。

6、负责对公司的废物、垃圾安排堆放地点和进行处理，避免影响公司环境卫生。总 务 保 卫 科

人

力

资

源

部

人

力

资

源

总

监

人

事

专

员

聘与配置，根据人力资源目标，采取各种方式合理选择人才，做好面试、笔试、录用工作。

3、培训与开发，做好培训开发安排。宣传企业文化，公司的规章制度，进行思想教育、岗位技能和管理技能的培训。

4、建立绩效考评制度，形成一套完善合理的考评体系，对员工的绩效适时考评。

5、薪酬与福利管理，制定合理的薪酬管理体制，做好员工请休假管理，计算工资表，做好各项福利工作，并做好绩效评估和信息反馈分析。

6、劳动关系管理，做好劳动合同的签订、员工信息管理，劳资谈判，与员工的沟通和交流。

1、负责人力资源管理方针、政策和组织系统结构、部门职责、岗位职责、人员编制的制定、推行及检讨改善和修订工作。

2、确定供需情况和招聘计划，并负责具体招聘实施过程。

3、负责制定培训方案并执行。

4、负责制定员工手册，做好企业文化宣传推广工作。

5、建立绩效考评制度，并负责绩效考核的具体实施。

6、确定员工的薪酬、福利管理制度并负责具体实施。

7、负责员工档案信息管理。

8、负责员工的考勤记录工作。

9、负责员工入职、离职相关手续的办理安排。

10、调查、处理各种工作失职、违规违纪和劳务纠纷情况。

1、对人力资源总监负责。

2、具体负责人事档案的管理。

3、负责招聘并执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程

4、负责员工的出勤统计与工资核算。

5、负责执行员工培训方案，技能测评与督导跟进。

6、负责草拟,解释公司的福利保险制度,组织办理入保手续,联络退保,理赔事务。

7、草拟人事文件和人事管理制度。

8、起草绩效考核制度，并负责监督实施。

9、负责企业文化建设，编制员工手册。

10、协助总监处理人事方面的其他工作。

财

务

总

监

1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定。

2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。

3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算。

4、对公司投资活动进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式。

5、提供公司运营所需资金的筹集方案，并协助筹资，保证公司战略发展的资金需求。

6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制。

7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益。

8、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及

对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据。

9、审核财务报表，提交财务管理工作报告。

10、完成总经理临时交办的其他任务。

会 计 出 纳