《海底捞能捞多久》笔记(2011-12)5篇

第一篇：《海底捞能捞多久》笔记(2011-12)

《海底捞能捞多久》笔记

陈禹安著东方出版社2011年10月第1版

刘奇才摘于2011-1

2作者简介：陈禹安，心理说史首创者，心理学经营管理专家，宁波大学

兼职教授，曾游历美国、日本、香港、台湾等国家及地区考察讲学。代表作品《海底捞能捞多久》、《心理三国》三部曲（包括《心理关羽》、《心理诸葛》、《心理曹操》），其他作品有：《麦当劳悖论》、《如何成为带头大哥——金庸武侠管理学》、《如何管好韦小宝——鹿鼎记领导启示录》、《巧辩不如攻心——三国的说服智慧》等。

第一章 海底捞悖论

 德鲁克《卓有成效的管理者》：无聊的工厂就是经营良好的工厂，而戏剧化的热闹与兴奋是管理糟糕的标志。

 海底捞创始于1994年，张勇等四个草根股东以8000元在四川简阳开办了海底捞川味火锅店。生意火爆，日翻台次数7次（淡季3次）。到目前已在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等开直营店60多家，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，员工一万多人。

 “大象向蚂蚁学习”：2006年6月23日，全球最大餐饮集团——美国百胜集团（拥有肯德基、必胜客欢乐餐厅、必胜客宅急送、塔可钟墨西哥风情餐厅等著名餐饮品牌）2006上半年中国区域经理年会，200多人到海底捞北京牡丹园店聚餐学习。

 《哈佛商业评论》2010授予唯一的中国最佳商业案例研究奖：2009年底，黄铁鹰（北大光华管理学院访问教授），以“海底捞的管理智慧”为题将海底捞的案例推向了《哈佛商业评论》，随后并将此案例写成了一个本书，即《海底捞你学不会》。它成为《哈佛商业评论》中文版进入中国8年以来影响最大的案例。

 肯德基的90秒特律：一个顾客走进肯德基，点单、唱单、配餐、收银、取餐的全过程，须在90秒之内完成。

 海底捞的三大悖论：

复制悖论——为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？

激情悖论——为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？

人治悖论——为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？

第二章 定性与定量的分野

 世界著名的餐厅——巴黎的银塔餐厅：有400多年的历史，号称是“全巴黎最富丽堂皇的接待厅”。19世纪时，时任主厨大费德利克将法国人誉为“神奇的食谱”的血鸭发扬光大，将烹饪的每一只鸭子都编上号，标注在卡片上，随鸭子一同上桌。

 世界顶级餐厅——西班牙的El Bulli餐厅：每年的世界餐厅评选中总是位列前三甲，是世界各地美食爱好者的朝圣之地。它每年只经营半年，只卖晚餐，每晚20桌，全年提供的餐位不到8000，但年预订量超过200万元人次！

 麦当劳的成功之道：1937年，麦当劳兄弟在加州帕萨迪纳开了第一家汽车餐馆，现在全球的连锁店超过3万家。

麦当劳模式的特质主要是对汽车餐馆的简化，大幅度地削减产品的种类；辞退女服务员，实现服务自助化；辞退厨师，引入流水线。麦当劳模式主要特点如下：

——菜单：有限的菜单，只出售牛肉、鸡肉、汉堡等10多个品种；

——餐具：取消了所有要使用刀叉的食品，改用纸杯、纸袋、纸盘子；

——流程：流水线，将工人分为烧烤工、搅拌工、油炸工、包装工；

——烹饪：由人工配合机器（烤架等）完成；

——服务：不用女招待，顾客自助服务，排队完成点餐、取食、扔弃等步骤；

——配料：统一配料。西红柿酱、洋葱、复制口味（而麦当劳、肯德基复制的是流程）。小肥羊的成功，或许告诉我们：火锅业也许是中式餐饮中最适合、最可能大规模连锁经营的品类。(2012年1月百盛集团获批，收购小肥羊，共持有小肥羊93.2%的股本，而参与创办人则持有余下6.8%的股份，涉及并购资金45.57亿港元。)

 “鲜”及五原味：人能感受食物的味道，是因为食物中的化学分子刺激了主要芥末、两片酸黄瓜，不允许调换；

——配套：不用小洗盘、不用杂工； ——价格、速度：较低、很快；

——质量：标准化的质量，天下雷同。 定性与定量的分野：

——西方人是定量思维：西方的哲学源头在古希腊。在古希腊，一开始哲学就和数学、自然科学密不可分，毕达哥拉斯、苏格拉底、柏拉图、亚里斯多德等哲学家，无不精通数学。古希腊哲学可以说是用数学知识解释宇宙的最初尝试，而数学提供了严谨的逻辑思维方式，即定量思维。另外，这还是西方人使用字母文字造成的，字母是抽象的符号，经过进化，使得西方人擅长抽象性的思维。

——东方人（中国人）是定性思维：因为中国的汉字起源于象形文字，进化和积累使得中国的哲学思维偏重于形象化的思维。

 西方餐饮的本质或精髓是“用数字表达”——极致的量化。德国人是代表，德国人的厨房象实验室，放着天平、量杯、闹钟。

 马里兰大学里泽教授概括的麦当劳成功四要素：高效性；可计量性（产品、销售、服务）；可预测性；可控制性。实际上，这种量化思维经过几十年的成功运营积淀后，也成了麦当劳的致胜圣经。

 小肥羊的成功之道：创始人张钢，效仿四川火锅“不蘸小料”的做法，于1999年8月内蒙古包头创建，门店数峰值达721家，遍及海外十多个国家和地区。2008年6月，小肥羊在香港上市，成为国内首家在港上市的餐饮品牌，成就了“中国火锅第一股”、“中式快餐第一品牌”。2009年火锅的关键在于火锅底料上，小肥羊的成功秘诀是——

集中于舌头上的味蕾感受器。各种不同的“味道”可以分解成五种基本味道——酸、甜、苦、咸、鲜。其中“鲜”，是由日本科学家池田菊苗1908年发现的。他发现海带汤的鲜味来自于一种特殊的物质——谷氨酸盐（游离的谷氨酸）。后来人们据此发明了味精。

 海底捞成功的秘诀：复制的不是口味，而是服务；海底捞真正成功的秘诀：复制的不是服务，而是激情。

第三章 激情的源泉

 海底捞的人才理念：如果您不是大学生，请到海底捞来吧，我们这里劳动强度有些高，但绝对没有我们父辈年轻时的那种艰辛„„如果您刚好是大学生，您更应该到海底捞，因为您在教育背景这方面的优势，在海底捞会更加明显。此外，您必须明白：在每一个人的成长过程中，都要经历苦和累，这种苦和累绝不仅仅指的是身体，更艰难的是要面对内心的苦和累，在海底捞您将迅速面对这两者的苦和累，我们认为这对您来讲不一定是坏事。

 案例——帕克鱼市的工作激情与快乐：在美国西雅图市，有一个全球闻名的帕克鱼市，每年有近900万游客来这里观光。吸引众多商业人士的，不是鱼市本身的经营特色，而是鱼市工作人员在工作中展现出来的激情与快乐。鱼市的销售方式别具一格：前台的销售员将顾客的需求吆喝着告诉后面的员工，后面的员工一起重复吆喝一遍，并手脚麻利地氢鱼像投篮一样扔向前台售货员。鱼市就是以为顾客提供了一流的服务及愉快的购物体验而名噪全球。约翰·克里斯坦森曾经将帕克鱼市的工作场景拍成录像片，用于华尔街公司的企管培训。后来又与

人合作，写了一本叫《鱼》的经营书。帕克鱼市靠什么做到充满激情呢？

《鱼》中主角朗尼这样说：“在寒冷、潮湿、腥臭、污浊的鱼市工作并不舒服，但我们可以选择对待工作的态度。我和我的伙伴都清楚，我们每天来到鱼市，同时也带来了自己对待工作的态度。我们可以闷闷不乐，无精打采地度过一天；我们可以带着不满的态度，毫无耐心地去激怒同事和顾客。但是，的父母，每月会直接收到几百元补助，优秀员工的家长获得免费旅游的机会„„

张勇从实践中领悟到：员工才是公司第一顾客。公司只有服务好了员工，员工才可能服务好顾客。

——三条职业通路： 一是管理晋升。新员工——合格员工（二级员工）——一级员工——优秀员工——领班——大堂经理——门店经理——区域经理如果我们带着阳光，带着幽默，带着愉快的心情上班，我们就会拥有美好的一天。我们可以选择一天的时光怎样度过。我们花了大量的时间来讨论这种选择，最终达成共识：只要我们工作一天，最好还是让这一天过程快乐。”

朗尼还说：“理解起来的确很容易，但做起来很难。我们不是在一夜之间就创建了这个地方的。我们花了将近一年的时间。我们也经历了许多坎坷„„

从上面的案例可以看出：外界的刺激条件（福利待遇、工作环境）并没有发生任何变化，所有的变化都来自员工内心的自主选择。但是这种内心选择对员工的要求是很高的，需要有来自员工本人高度自觉的认知。

更普遍的现象是：公司想方设法想激发员工的激情，而员工却无动于衷。

 员工激情的来源：技能是可以培训的，而激情是不能培训的。员工的激情只能来自于超越预期的激励。员工的激情取决于两个因素：

一是公司对员工额外付出了多少； 二是员工本人激情燃点的高低。 海底捞的“燃料”： ——衣食住行：员工住宅有空调和暖气，人均居住面积不小于6平米，步行不超过20分钟可以到店，专人管理，负责卫生、换洗被单，免费上网、电视、电话俱全。一个门店一年的食宿费用一年就要花掉50万元。工作服价值100多元，品牌运动鞋。员工每天吃四顿，周六周日加餐，一荤一素一份汤。晚上喝粥，配一荤一素。

——福利待遇：双职工工作半年可享受夫妻住房补贴，满三年的员工其子女可享受2000-5000元/年的教育补贴，领班以上员工

——大区总经理——海底捞副总经理。

二是技术晋升。新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工。

三是后勤晋升。新员工——合格员工——一级员工——先进员工——文员、出纳、会计、采购、物流、技术部员工、开发部员工。

而麦当劳的普通全职员工的升职图如下：训练员——员工组长——第二副经理或见习经理——第一副经理——经理。

 激情的秘诀：

只有让员工满意，才能让顾客满意； 只有让员工感动，才能让顾客感动； 只有让员工有激情，才能让顾客有激情。无论员工还是顾客，激情都只能来自于超越预期的激励。

记住：冰冷无情的制度只能让员工循规蹈矩，故步自封；只有热情澎湃的人性化管理（人治），才能超越员工的预期，进而超越顾客的预期„„

第四章 人治的胜利

 师徒制与责骂管理：上行下效，在海底捞内部形成了一种“责骂文化”，即骂你，说明重视你，骂你，你才能进步。海底捞的干部们甚至有这样一句话：我们优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。每个小区经理必须带徒弟。徒弟培养成熟后，一旦有新店开张，徒弟就会被认命为新门店的经理。

 海底捞不考核门店利润。它的考核主要是通过上级领导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。海底捞虽然不考核利润等定量指标，但考核顾客满意度、员工积极性和干部培养这三方面的定性指标。

 科学管理溯源：

“科学管理之父”泰勒：1856年生，与同治皇帝同庚，与徐世昌同时代。当时的背景是劳资关系紧张。泰勒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。1911年出版《科学管理原理》，标志着科学管理思想的诞生。“极致的量化”是泰勒（罗）制的精髓，约尔跳板”）；

——秩序原则（包括两个方面的秩序：物品的秩序——把物放在适合的地方；人的社会秩序——把人放在适合的岗位）；

——公平原则（公道是实现已订立的协定，而公平就是由善意和公道产生的；公平原则就是公道原则加上善意的对待、评价员泰勒制的主要内容如下：

——劳动方法标准化； ——制定工作标准时间；

——实行有差别的计件工资（对按操作标准和超工时定额的工人支付较高的工资率）；

——挑选和培训工人（改变传统的师徒制）；

——管理和执行分工（明确划分管理职能和执行职能，并建立生产控制、成本计算和质量控制的基本制度）。

“过程管理之父”法约尔：1841~1925。1916年出版《工业管理与一般管理》。“制度化”是其精髓。法约尔普适性很广的一般管理原则有14条：

——劳动分工原则；

——权力与责任原则（要贯彻权力与责任相符的原则，就应该设立有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行为而制止与其相反的行为”）；

——纪律原则；

——统一指挥原则（一个下级人员只能接受一个上级的命令，针对的是机构建立后运转的过程）；

——统一领导原则（一个下级只能有一个直接上级，针对的是设置组织机构的时候）；

——个人利益服从整体利益的原则（领导人的坚定性和好的榜样；尽可能签订公平的协定；认真的监督）；

——报酬原则（它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力和激发热情；它不应导致超过合理限度的过多的报酬）；

——集中原则； ——等级制度原则（权力指令的等级链；信息传递的等级链。提出可以在需要进行沟通的两个部门之间建立联系的渠道——“法

工）；

——人员的稳定原则（保持一个人在工作岗位上相对稳定，才能充分发挥他的能力）；

——首创精神；

——集体精神（全体组织成员和谐团结可以使组织产生巨大的力量）。

 海底捞——“授信”+“授权”：海底捞对员工给予充分的信任，即授信。没有授权的授信是空授信，没有授信的授权是假授权。海底捞的授权体系中最引人注目的是对于普通服务员的授权，这种授权充满着授信的成分，这样不仅大大缩短了服务员处置事件的时间，提高了相机处事和灵活应变的能力，给予客户超越预期的惊喜。

 员工的职责是什么？在海底捞就是在最合适的时间，做对海底捞最有利的事情。

第五章 三大悖论的逻辑关系

 案例——“津工超市的预期策略”：在天津有家只在天津发展、只做社区店的津工超市。1997年卢代盛开第一家店，之后迅速发展，到2004年开了200来家100~5000平米的门店，年销售额6亿元。但是当外资巨鄂纷纷拥进来后，津工却节节败退。痛定思痛，津工决定：关掉500平米以上所有100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。

在2005年，津工开始在社区店里卖鲜肉。但他们很快就听到了顾客的抱怨：“哎呀，买完肉还得去菜市场。”

2006年，津工开始卖蔬果。

之后又增加了很多原本不由超市提供的服务：

代收电费（与国家电网合作）； 卖政府储备菜（与政府合作）； 卖火车票（与铁路合作）；

收交通罚款（与交警合作）；

代发行与征订（与一家都市报社合作，接收报社原有的200名送报人员，并以此为基础，建立自己的社区物流系统，介入社区养老）„„

这样，津工超市形成了集社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老于一体的“社区一站式服务”。

 海底捞成功的法宝——“超越预期”为，自己到老人门前玩整整一个下午，却只能得到10美分的报酬，实在是太不划算了。所以，没有人愿意再来了。而老人则如愿以偿地得到了他想要的平静。

孩子们的吵闹行为，本来不应该得到报酬，但却得到了较为丰厚的报酬。这就是一种“过度合理化”。当孩子接受了这种“过度合理化”后，老人却降低了“过度”的程度，从而人为制造了一种知觉差异。这种差策略：从海底捞和津工超市推广开来，任何一个服务性行业都可以凭借“超越预期”策略而笑傲江湖。这是一条战略层面的普适性规律，也是一条定性的规律，至于具体的战术，则需具体问题具体分析。但无论是员工，还是顾客，这两个层面的预期不可能是固定不变的，要继续超越，就得不断创新！

第六章 预期的转变

 预期是个万花筒，又是个无底洞。制度化“扼杀”预期；服务的创新与退化。

第七章 信任的畸化

 人体性滥用信用；制度性滥用信用；失去员工与顾客的信任；顾客滥用信任。

 社会心理学上的“过度合理化效应”：指当一个人因为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报，就会产生过度合理化效应。有一个经典的案例：

一群孩子每天下午都要到一位老人的家门口吵闹玩耍。老人不堪其烦，就把这些孩子叫了过来，故意说自己一个人住，非常寂寞，他很喜欢听到他们的声音，并承诺如果他们明天还来的话，他愿意给每人50美分。孩子们非常开心，第二天如约而至，并且吵闹得更为放肆。老人继续表现出更大的愉悦，并再度请求他们一定要明天再来。但第二天，老人却只付给他们每人20美分。随后，老人借口说自己的钱包已经干瘪，明天只能付给每人10美分了。老人恳求孩子们千万不要因为钱少了就不来了。但孩子们觉得非常失望。老人第一次给他们的50美分已经为他们设定了一个基本的期望值。当报酬下降到25美分的时候，他们已经觉得自己吃亏了。而到了老人只能付出10美分的报酬时，孩子们认

异促使孩子们减少或杜绝了自己曾经“回报丰厚”的行为。孩子们以为这是对老人降低报酬的报复，但殊不知，这却正是老人真正要想的结果。也就是说，“过度”被合理化之后，原来的“适度”就变成不合理的了。

第八章 海底捞猜想

 官僚化倾向：组织做大了，运行久了，会出现官僚化倾向。

 匿名者效应：当一个组织开创之初，只有少数几个人，成员之间非常熟悉。这时候，相互监督、相互促进的力量最强。当组织越来越大，成员越来越多后，一个普通的人体就会被人群淹没，仿佛不再存在一样（如同匿名）。相互间的亲密关系慢慢变淡，监督的力量也大大减弱了。这个时候，这个普通的个体如果从事一些与组织原则不符的行为，也就不太会被发现。

第二篇：“海底捞”读后感

挖掘“主观能动性”的财富

——《海底捞你学不会》读后感 首先，感谢部门领导能够组织这次学习，让我能够接触到这么好的一本书。事实上，在读这本书之前，“海底捞”对于我也并不是很陌生。这一国内企业界的奇葩，餐饮管理的神话，早就如雷贯耳。这次的学习真的是让自己更加了解了海底捞，以至于能够真正的引起自己的共鸣和些许表层的思考。

思考是从这本书的题目开始---海底捞你学不会。开始真的很纳闷，一个做火锅的到底有怎样的神通，能够让作者敢这样口出“狂言”。不过看完书的内容之后，不禁感慨：海底捞确实让人学不会啊！书中也不止一遍的提到：同样是做餐饮的海底捞的同行们，有的学习海底捞为客户擦皮鞋；有的学习海底捞为客户 打折；有的干脆把海底捞的员工以优厚的待遇挖走。但海底捞正是应了那句老话——“一直被模仿，从未被超越。”事情既然发生了就一定有他的原因，张勇的成功不是偶然的，学不会的海底捞一定有着某种必然的原因。

这其中的真正奥妙究竟是什么？

这让我联想到了另一个让同行们争先学习习近平半个世纪的企业——日本丰田。随着日本经济的崛起，随着日本制造业以低成本、高质量、高竞争力冲击世界各国经济的时候。一个制造业教科书般的管理模式:丰田生产方式（简称TPS）被世界所学习。今天的海底捞不正是国内餐饮业的丰田么？

众所周知，TPS有两个支柱，一个是准时化生产，另一个是自働化。准时化生产是完成订单，减少时间和人工成本的根本保证。是要求，也是一种管理的目标。而精髓的一个词是自働化。我一开始接触ＴＰＳ的时候以为这个词的意思与自动相同，还有那么几次在和别人交流的过程中把“自働化”写成“自动化”。“働”这个字其实是丰田在做企业管理的时候特定的一个汉字。这个字是有运动的动加了一个人字组成。这其中的含义也就不言而喻了。个人认为这是丰田生产

方式的表观精髓部分。而真正的精髓就是怎么让人动起来，和如何让人动起来。

书中有些部分也写到了，海底捞的行业特点以及海底捞把这个特点抓牢做好。我并没有对这个部分有太大的关注。我认为任何行业都有自己的特点，而找准自己行业的特点是每个企业必须做，而并非海底捞的差异化特点。

大野耐一说过一句话，人最宝贵的是大脑，我们不应该只雇佣了他们的双手。

怎样能够给让员工动起来，让他们发挥他们的智慧，我想海底捞做到了，丰田也做到了。这其中，应该怎样放权，怎样给员工更多的发挥空间。留给我们很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中国企业当下面对的怎样提升竞争力的问题。质量与成本，企业转型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底捞企业文化

企业文化

——海底捞启示录 企业文化是企业发展的灵魂，任何一家企业要想做强、做大，基业长青，必须有效发挥企业文化的强大驱动力。还记得在我们杭州联合银行银行企业文化启动仪式上张晨董事长曾说：让“人为本，合为贵”成为被所有员工遵从和奉行的价值观，让“心至诚、事至善、业致远”的企业精神充分渗透到企业管理、客户服务的各个细节。

作为服务行业中，成为一种成功的典范，一种备受服务业关注的热点对象属海底捞。为了能知道海底捞金牌服务的背后是什么？12月初我们支行全体员工亲自到海底捞学习他们的成功经验。海底捞，在最开始它仅仅只代表了普普通通的一家火锅店，但海底捞以独特的服务，赢得了广大顾客的心，它们有一套自己的经营方式和管理理念，即把“诚实经营，优质服务”落到实处，把一些看似简单、众人皆知的小事情做好做到位。海底捞所经营的是一种服务营销，服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。

“海底捞”也有“早会”，员工在会上既能分享经验也可以提出合理化建议。公司一旦采纳员工建议，会给予嘉奖。整个“早会”都在轻松的环境下自然开展。而且“早会”多样化，个性化，不是笼统的形式化“早会”。正因为有这些制度，才有员工脸上的笑容不是靠“嘴角裂开多大”、“露出几颗牙齿”的量化指标来规范，而是“用诚意和真心”。我从海底捞的普通员工身上体会到了它们的企业文化。

如今，杭州联合农村商业银行成立在即，杭州联合银行的发展即将开启新的篇章。面对新的征程，我们将建设更有凝聚力和影响力的企业文化，为了能提供给我行源源不断的内在动力，我们每位员工，必须从自己做起，从小事做起，只有提高了员工的服务意识，服务水平才能真正得到提高，才能更好地服务每一位客户。我们的一句“您好”，一句“再见”，甚至于我们每一个小的细节，无不体现着我们的服务水平，我们的企业文华。

“海底捞”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持从优秀到卓越，从中国走向世界，还是一个谜。尽管如此，作为我们金融服务行业的，如何将学术化的“服务文化建设”、“战略规划制定和落实”像“海底捞”那样通过日常工作完美地实践，落到实处，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第四篇：海底捞总结

大家好，我是生产计划部的一名员工，海底捞的秘密这本书我觉得写的非常朴实，它没有什么华丽的语言，但是却能深刻的表达企业与员工与顾客之间那种妙不可言的感情，我做为一名员工，可能在看这本书的时候有一定的局限性，可这都是我认真揣摩之后的真实感想。

海底捞从一个名不见经传的四川小店发展成为在全国拥有60多家连锁店的餐饮企业，其风光的背后隐藏的艰辛应该不是这一本书就能够诠释的，而我们也不是单从看一本书学习别人的经验就能走向成功，别人的经验只是辅助，重要的是创新改进，在别人成功的经验基础上使自己受到启发。这才能使我们稳中发展。现在我想从3个方面和大家分享一下我眼中的海底捞：

1、不喜欢的事情也要做到最好

我们现在的工作不见得人人都满意，但是由于某种特定的原因（为了家庭、为了生活等等）迫使我们必须要工作，这是我们自然而然的就产生了一种心态，那就是为了工作而工作，久而久之就会造成消极思想，影响自己，也影响他人，致使工作缺乏积极主动性，大致的体现为-----上班时无精打采，下班时动如疯兔。那么我们既然找到了疾病的根源，我们就要治疗，首先我们要把企业当做自己的家，我们要转变身份，不要把自己看成是企业的一个打工者，而是这个家的主人，作为一家之主，我们把顺达工程中的每一樘门、每一樘窗都当做自己家装时要用的门窗，不允许出现一点瑕疵，那我们还存在什么合格率降低，客户还有什么理由挑剔。顺达有什么理由不成为门窗业的龙头。

2、团结协作、承上启下

我想每个企业都有自己的企业文化，但万变不离其宗，统一都提到过团结协作，大家都在叫嚣着团结的口号，可又有几个人做到了，我们都是怎么给团结下定义

做培训的，海底捞教给员工的就比较通俗易懂，那就是麻将精神，我想大家应该都会打麻将，可能我们当中可能还会有高手，但是我们在娱乐的同时，又有几个人能说出麻将里的道理呢？

大家都知道打麻将需要四个人，四个人凑到了一起，就要全力的配合才能打好，甚至要主动发挥自己的积极性，比如有人洗牌的速度慢，那么就会有手快的人帮忙洗牌，这样才能尽快开局。打牌最怕的就是三缺一，那么这三个人会自发的打电话联系人，其他人也会绞尽脑汁想谁会有时间，而且打麻将的人从来都不会迟到，只有早到，他们也会因地制宜，从不挑选场地的好坏。这是一中什么精神？不就是主动，积极，自觉的精神吗？工作中遇到问题了，大家主动的去想解决办法，大家齐心协力才能使企业更长远的发展。

3、企业文化是重点

任何一个企业都不能没有企业文化，每一种文化都有存在的意义，海底捞的企业文化口号是“用双手改变命运”他通过实现员工的梦想来实现海底捞的梦想，通过改变员工的命运，来改变海底捞的命运，海底捞说到了也做到了。这里我不想多说什么，我只想通过一段海底捞员工与顾客的对话来和大家分享一下海底捞做的是多么成功。

客：看你工作这么努力，那你一个月工资是多少？

服务员：工资不重要，关键是开心。

客听了很感兴趣的问：那如果我给你在现在的工资基础上加500元，你愿意去我那吗？

服务员：我们主管说了，跳槽等于离婚，离婚等于背叛，背叛等于破产，破产等于回家，还有两个月我就能晋升为一级技工，马上可以把父母接来，可以带他们

爬长城，还可以有两天假。

从这一番对话中我们看到了什么，就是企业文化对员工的影响，企业给了她梦想，给了她奋斗的目标，更给了她努力与未来。就像顺达给我们的梦想，让每个员工都住进顺达自己小区，现在我们欠缺的就是一个这样响亮让员工充满希望的人性话的口号，试想大家在这样的氛围里，我们有什么理由离开呢？顺达又有什么理由能成为百年顺达。

第五篇：海底捞有感

读《海底捞你学不会》有感

读完《海底捞你学不会》这根本书，感受特深写这段文字，真不知道从哪里开始写起。首先，看完这本书让我彻底的被海底捞员工的精神折服了，为了公司他们可以不要自己的性命去和别人拼命，为了公司他们可以没有半点怨言的付出自己的所有资金，为了公司他们可以放弃和家人的团聚，为了公司他们可以去跳楼等等。试问在哪一家公司当中有这么忠实忠诚不要生命的员工（目前我没有见到）。真的当我看完第二章的时候我真的好想自己去到海底捞体验下。其次，我很羡慕海底捞的员工，羡慕他们用自己的双手改变了自己的命运，用自己的勤劳创造出了奇迹，创造了所有企业无法复制的海底捞。海底捞的大部分员工都是文化比较低的人群，他们在海底捞种享受这“白领”的待遇，在海底捞享受着所有餐饮公司无法比拟的看待“被当做人看”，他们在海底捞享受着自己的权利，一个老板的权利。

再者，海底捞这本书让我认识到了作为一名合格的员工并不是那么的容易，在海底捞工作你首先要创新，怎么才能够创新呢？我觉得海底捞这本书中说的一句话很好，当你用心时你才可以创新，因为只有用心管理你的大脑时你的大脑才能去创新，你的创新才是无穷的，那么为什么要创新呢？只有创新企业才能进步，你才能在这个社会中生存下去，那么结合到我现在的工作中，我觉得也是一样的，只有你用心的时候你才可以真正的去为了解决一个客户的问题而想尽办法，办法想尽的去工作，那样我们才有可能拿到成果。所以我觉得工作没有做好并不是工作有什么问题，而是我们没有用心，没有去创新，我也坚信当一个人用心的时候是没有什么事情办不成功的。海底捞当中给我最为感触也是我以后要做到的一点就是，用一个“打麻将”的精神参与工作，我也相信这是很多人要学习的一点，当一个人能够运用“打麻将”的精神从事到工作的话，那么他们肯定是非常用心的一个人了，那么他们的前途更加是无限。

最后，我想给大家说一说海底捞你学不会为什么学不会呢？（个人的一些理解）

一． 海底捞的员工都把海底捞当成了家

在海底捞当中员工住的是和大都市中白领住的一样的房子，他们的家人享受这海底捞的“养老保险”。海底捞为员工创造了一个和谐的大家庭，你可以去做“家长”的计划，只要你达到了做“家长”的能力你培养到了你能组建一个家庭的人了，那么你就是这个家庭的“家长”

我记得书中说过一段话说的非常好，大概意思就是，家是最为能够刺痛中国人神经的一个话题，当有人如果侵犯了你的家的时候，你肯定是会和他拼命的。其实就是因为海底捞给了员工一个家的感觉，因此海底捞的员工都是在为家工作，那么谁会在为家工作的时候偷懒，不用心呢？所以，很多公司都去挖墙脚，挖海底捞的员工，可怎么也挖不去，就一个普通的服务员都挖不去。即使挖去了也不能达到他们的所想要的一切。

在现在的很多企业中经常看到很多人跳槽，其实当中很多的人原因就是因为企业给他们的感觉找不到。

那么在此我有一个很大的疑惑，就是怎么样才能够让企业的员工能够拥有“家”的感觉呢？只是简单提供住宿，和晋升空间，看望生病中的你，给家人福利吗？我觉得不应该只是这一些，应该还有更多的一些东西。但我不是很明确。

二． 海底捞的信任（张总的魄力）

在海底捞当中张总有一句话，用人不疑，疑人不用。他信任员工信任到100万以下的开支他从来都不签字，服务员都有给客户免单的权利。

许多的企业都说疑人不用，用人不疑，但真正做到的又有多少呢？

那么在海底捞中，所有的人能够将张总看做是“神”这是为什么呢？就是他们之间的信任，张总说什么就是什么，即使错了员工也会照章行事的。可是在现在的企业中很多企业都是说非常信任莫莫莫员工，信任老板，可是都做不到。一 我个人认为就是他们之间的信任度不够，二 就是老板给员工的放权（很多企业是做到了“放权”，可真正到了决策的时候还是老板，因此员工觉得得不到尊重），所以就被大家认为是疑人了。

三． 海底捞的管理

海底捞的管理当中有个就是晋升的机制：员工的晋升必须从基本的服务员做起，当中还有一个开店的要求，就是只有你培养出来了符合开一家新店的人数以后你才可以开新店，你才可以带领下一个店长。

我觉得这个就非常的好，你要去管理别人，首先你得知道在那个岗位应该做什么，怎么做才是对的。所以必须从底层做起来，你才能够让别人信服于你。另外要是我们培养不出合格的人才，那么我们规模扩大了，我们的服务就要变质，那么我们就要流失客户，我们就要失去客户的信任，所以，我觉得这两点是海底捞非常好的一个体制，也是一般的公司学习不来的东西。

那么在现在很多的求职者中，我觉得很多人都会犯这样的错误，去一个公司面试，就想从事管理的工作，可是你熟悉公司的文化，你熟悉公司的业务流程吗？你熟悉那一块是要特别要注意的细节吗？不知道的，一切都不知道，那你怎样能做到合格的领导者呢？所以我们需要的是虚心，认真，踏实的做事，从基层一点一滴的做起，相信只要你是金子在那都会发光的。

四． 学习者学习的是什么

其实这一段文字是黄老师自己的看法，我非常的同意这一点，所以拿出来跟大家分享，我们一些企业的管理者去海底捞学习，他们学习什么呢? 学习管理，可是管理是一门艺术还是科学呢？

如果是艺术，艺术你怎么能学的会呢？

如果是科学，那管理者岂不都应该是MBA毕业者了，可是现实中又有几个管理者是MBA毕业者呢？

所以，管理应该是一门艺术，既然是一门艺术，他就有自己独特的的创新，有自己的风格，有自己的感情，所以，你别人怎么去学习你都学不会别人的管理风格。

除了这些感受之外呢，我还有一点心得体会想和大家分享一下，那么就是张总的考核标准。他不是考核利润而是考核：一客户的满意度，二是考核员工的积极性，三是考核干部的培养。其实通过这三个方面的考核也就完全达到了利润的考核，员工积极了那么客户就满意了，干部培养的多了那么公司的规模也就扩大了，所以我觉得其实是通过这三个考核标准去实现利润的考核。

那么我就觉得我们公司的考核制度：我们应该去考核员工在实际工作中的一、意向客户，二、拜访量。其实也是一样的，只有我们的意向客户，拜访量考核达标了，那我们的业绩也就出来了，所以是通过这两方面的考核达到业绩的考核。

杨宝刚

2011.6.24