员工退出管理[五篇材料]

第一篇：员工退出管理

xx员工退出管理制度

第一章 总则

第一条：为完善xx公司（以下简称公司）员工退出机制，实现人员结构优化，促进人力资源合理流动，提高员工素质，特制定本制度。

第二条：公司遵循“公平、公正、公开、优胜劣汰、奖勤罚懒”的原则，进行员工退出管理。

第三条：办公室为公司员工退出的管理部门。所以员工退出相关事宜需办公室审核备案。

第二章 范围与形式

第四条：公司实行月度考核退出与年度考核退出相结合的形式，各部门可根据月度考核及时向办公室提出不符合要求的员工，也可根据年度考核按规定退出不符合要求的员工。

第五条：公司依据“绩效考核管理制度”按各部门情况实行末位淘汰制度。

第六条：退出形式包括：降级、降职、待岗、劝退、辞退、合同解除等形式

第七条：1.降级是指当员工月度考核或年度考核处于末位（）%者，员工工资降薪，若薪酬为当工资级别最低者则降级。

2.降职是指当员工月度考核或年度考核处于末位（）%者，员工职务级别及薪酬均降低。若员工为该部门最低职务级别则待岗。

3.待岗是指当员工月度考核或年度考核处于末位者或处于第七条第二项所述情况者，员工被停止岗位工作，并重新进行择岗定岗。若员工已经待岗或调岗后仍处于月度考核或年度考核末位，则实行劝退。

4.劝退是指当员工因待岗调岗后仍处于月度考核或年度考核末位，或者因个人失职对公司造成重大损失者，公司实行劝退。

5.辞退是指当员工因个人失职对公司造成重大损失或符合劳动合同相关规定者，公司与员工终止劳动关系。

6.合同解除是指员工与公司签订的劳务合同到期不进行续签。

第三章 退出管理程序

第八条：通过月季考核，若发现有工作表现不佳，工作能力不符合岗位要求，以及责任心和工作主动性严重不足者，各部门应及时实施退出，并报办公室审批备案。

第九条：根据月季考核成绩，首先由公司部门负责人（或直接上级）向办公室提出退出建议或要求拟定名单，由办公室组织员工的直接上级、同级别员工代表、部门领导等进行专题评议，以全面评价员工的工作能力和表现，客观反映其优缺点等。根据评议结果，由办公室拟订建议报告，经公司领导审核后，按以下权限报批后实施退出：

1.公司副经理及以下职级人员的退出，须办公室提出书面意见（必要时进

行专题调查）后，由公司总经理审批。

2.公司部门经理及以下职级人员的退出，须在征求办公室意见后，由公司

副经理审批。

3.公司部门副经理及以下职级人员的退出，须在征求办公室意见后，由公

司部门经理审批。

4.公司部门职员及以下职级人员的退出，须在征求办公室意见后，由公司

部门副经理审批。

第十条：根据年度考核后由给部门申报依据不能层级拟出相应的退出名单，由办公室审核组织各部门相关人员、代表组成考评小组进行补充调查和评议，全面的了解员工的表现和能力，客观反映员工的优缺点，并由办公室根据调查或评议结果拟订建议方案，经总经理审核后，按第九条相关权限报批后实施退出。

第十一条：办公室应在退出方案批准后，负责会同员工的直接领导与拟退出员工进行正式的面谈沟通，明确指出其不足和缺点，并给予合理建议和意见，帮助其端正思想、调整心态。

第十二条：在完成与拟退出人员面谈沟通后，由办公室负责按批准方案实施退出。在面谈沟通后若有特别情况的，办公室须及时向公司领导汇报情况并提出处理建议，报总经理审批。

第十三条：考核不合格（参见第七条第1项），并根据公司退出机制经审定实行降级的、降职的，由办公室负责按规定及时办理相关调整手续。

第十四条：考核不合格（参见第七条第2项），已不适合担任现岗位工作并经审定实行待岗的，待岗期限为2个月，自审定之日起计算。待岗期间月工资按原工资的（）%发放，不享受绩效工资。

第十五条：在待岗期间，待岗员工应移交原岗位工作，可以在公司内寻找合适岗位。待岗员工如选中合适岗位，并与该部门协商一致的，由办公室逐级报批手续。待岗员工经批准重新上岗的，员工的薪酬按新的岗位和职级重新确定。

第十六条：考试不合格（参见第七条第4、5项），并经审定实行劝退和辞退的，以及员工主动辞职的，由办公室按规定办理相关手续。

第十七条：员工办理离职手续后，应保守公司商业机密，不得带走公司业务资料，不得损害公司社会形象和利益。如有违反并致使公司社会形象及利益遭受损失的，公司保留依法追究法律和经济责任的权利。

第十八条：员工离职严格按照公司员工退出制度流程执行，各部门分清相关责任和任务做好员工离职工作，详细工作流程见附表1。

第四章 附则及附表

第十九条：本制度由公司办公室负责解释和制订。

第二十条：本制度自颁发之日起执行。

附表1.员工离职工作流程

附表2.员工离职审批表

第二篇：员工退出体制

员工退出体制

一、目的建立规范、完整的员工退出制度，保证公司工作顺利开展和信息、资料及资产的安全。

二、适用范围

适用于公司所有员工。

三、员工退出体制

员工退出体制由公司行政人事部通知其本人和所在部门后，按照员工离职手续进行办理，并到财务部结算工资。

1、正式员工的绩效考核评分连续三个月在35分以下的，将会被公司淘汰。

2、处于试用期、未转正的员工，经考核评估不合格者，公司不予录用。

3、有下列情况之一者公司将解除其劳动合同：

（1）打架斗殴、恶意中伤、造谣诽谤、威胁恐吓上司或同事，强行索要同事财物者；

（2）精神或身体健康状况不能满足公司岗位要求者；

（3）工作能力或工作业绩不佳或消极怠工者；

（4）违反公司劳动纪律、规章制度，对公司生产经营造成不良影响者；

（5）因公司编制改变，机构精简及其它公司业务变化等产生富余

人员时。

4、有下列情况者公司将解除劳动合同，予以除名：（被除名的员工参照辞退员工条款办理交接、清退、会签、结算手续；被本公司除名的员工，本公司永不录用。）

（1）工作消极怠工，屡教不改者；

（2）严重违反公司劳动纪律、规章制度，造成严重影响者；

（3）违反公司的规定，经营与公司同类产品及与职务有关的业务，为其它单位和个人提供公司的核心产品服务、设备、采购等信息及资料，私自外出从事与本职工作相关的服务两次者；

（4）因违法犯罪、判刑、劳教者；

四、离职程序

1、在试用期内离职的员工，必须提前七天向部门直属领导提出辞职申请；已被正式录用的员工离职，必须提前一个月向部门直属领导提出辞职申请。该部门直属领导与分管副总与辞职员工进行离职面谈，待部门领导、分管副总分别同意后报行政人事部并领取《离职申请表》和《离职交接表》。辞职员工为中层副职以上职务或财务等重要岗位人员的，不论转正与否，都需提前一个月提出辞职申请。

2、离职员工需逐项填写《离职申请表》各项内容，经直属领导和分管副总审批签字后，开始依次办理《离职交接表》中的本部门交接程序。本部门交接完毕经交接双方和部门直属领导、分管副总签字审批后，部门交接工作方视为完成。《离职申请表》和《离职交接表》交由行政人事部。

3、行政人事部负责为其办理工作服、办公用品、档案资料、手机等公司物品的收回和结算工作以及统计本月考勤；通知财务部结清借款或罚单以及本月工资的发放。

4、行政人事部将获批的辞职申请书、《离职申请表》、《离职交接表》等汇总整理，以呈批的形式逐级上报经董事长批示。

5、将董事长批示的呈批报送财务部，作为制定工资和发放工资的依据。行政人事部将所有资料存档。

五、其他

1、员工离职应按公司规定，办理工作移交，归还所有属于公司的财产，经核准离职且办妥移交手续，方可正式离职；

2、未办理离职手续自行离职者，公司财产若有损失、遗失的，其损失全额从相关责任人薪资中扣还；

3、若公司已为其购买了社会保险的员工，在其离职手续办妥后，公司按社会保险条例规定为其办理停保手续；

4、由公司出资进行培训学习的，学习期未满离职的员工，须赔偿培训费用及公司其他经济损失。

二〇一四年五月

第三篇：员工退出管理制度

员工退出管理制度

第一章总则

第一条、为建立和完善北京天海顺集团有限公司（以下简称公司）员工退出机制，促进人力资源的合理流动，优化人员结构，提高人员素质，特制定本制度。

第二条、公司遵循“公正公开、优胜劣汰、奖勤罚懒”的原则进行员工退出管理。第三条、本制度适用于公司本部，各分公司遵照执行。

第四条、人力资源部为公司员工退出、辞职的归口管理部门，各分公司的人力资源管理部门，为本公司员工退出的归口管理部门。

第二章范围与形式

第五条、公司实行日常考核退出与考评退出相结合的退出机制。各分公司可根据日常考核及时退出不符合要求的员工，也可根据考评结果，按规定退出一定比例的员工，全年退出人数应不低于规定的比例。

第六条、公司对各层级人员统一实行退出制度，以确保各个层级人员的合理流动。根据管理层级不同，公司职员分为员工层（主管职级以下人员）、基层管理层（主管至集团公司部门副经理职级人员）、中层管理层（部门经理至集团公司总经理助理职级人员）和高层管理层（集团公司副总经理至集团公司总经理职级人员）四个层面。

第七条、原则上，根据不同管理层级，公司本部普通职员层每年退出比例不低于6%； 基层管理层每年退出比例合计不低于 5%；中层管理层每年退出比例合计不低于 5%；集团高层管理层退出比例不少于集团该层面人员总和的 6%。以上退出比例不含试用期未满离职的员工。各公司参照上述比例自行制定相关层面人员的退出比例。

第八条、退出形式包括降级、降职、待岗、劝退和辞退等形式。

第九条、降级是指员工工资降级、降档；降职是指主管及以上管理人员职务级别及 薪资级别的降低；待岗是指员工被停止岗位工作，并进行重新择岗定岗；劝退是指公司 根据考核评估结果，要求员工主动辞职；辞退是指公司根据考核评估结果及劳动合同的相关规定，与员工终止劳动关系

第三章退出管理程序

第十条、通过日常考核，若发现有工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求，以及 责任心和工作主动性严重不足者，各分公司、部门应及时实施退出，并报集团公司人力 资源部备案。

第十一条、日常考核退出首先由用人公司、部门负责人（或其直接上级）向人力资 源管理部门提出退出建议或要求，由人力资源管理部门组织员工的直接上级、同级员工 代表、部属代表及业务分管领导等进行专题评议，以全面评价员工的工作表现和能力，客观反映其优缺点等。根据评议结果，由人力资源管理部门拟订建议报告，经人力资源分管领导审核后，按以下权限报批后实施退出：

1、集团公司部门副经理及以下职级人员的退出，由集团公司总经理审批；

2、集团公司部门经理及以上职级人员的退出，由集团公司总经理签署意见后，报 集团公司董事长审批；

3、分公司部门副经理及以下职级人员的退出，由分公司总经理审批；

4、分公司部门经理职级人员的退出，须在征求公司人力资源部及业务分管领导意见后（必要时征求集团公司总经理或董事长意见），由分公司总经理审批；

5、分公司总经理助理及以上职级人员的退出，须报集团公司人力资源部，由集团公司人力资源部提交书面意见（必要时须组织专题人事调查），经集团公司相关业务分管领导签署意见，并由集团公司总经理审核后，报集团公司董事长审批；

第十二条、根据考评方案分不同层级和权限考核后确定拟退出的人员，由集团公司人力资源部组织相关人员及代表，组成考评小组进行补充调查或评议，全面了解员工的工作表现和能力，客观反映员工的优缺点，并由集团公司人力资源部根据调查或评议结果拟订建议方案，经分管领导审核后，按以下权限报批后实施退出：

1、集团公司各职级员工的退出，由集团公司总经理审核，报集团公司董事长审批；

2、分公司部门副经理及以下职级人员的退出，经分公司总经理签署意见后，由集团公司总经理审批；

3、各分公司部门经理及以上职级人员的退出，由项目公司、专业公司总经理签署 意见后，由集团公司人力资源部征求相关业务分管领导意见，并经集团公司总经理审核 后，报集团公司董事长审批。

第十三条、人力资源管理部门应在退出方案批准后，负责会同员工的直接领导与拟 退出人员进行正式的面谈沟通，明确指出其不足和缺点，并给予合理建议，帮助其端正 思想、调整心态。

第十四条、在完成与拟退出人员的面谈沟通后，由人力资源管理部门负责按批准方 案实施退出。在面谈沟通后若有特别情况的，人力资源管理部门须及时向公司领导汇报 情况并提出处理建议，报公司领导审定。第十五条、考核不合格，并根据公司退出机制经审定实行降级、降职的，由人力资 源管理部门负责按规定及时办理相关调整手续。

第十六条、考核不合格，已不适合担任现岗位工作并经审定实行待岗的，待岗期

限为 2 个月，自审定之日起计算。待岗期间月工资按原月工资的 50％发放，不享受绩

效工资。

第十七条、在待岗期间，待岗员工应移交原岗位工作，可以在集团范围内寻找合适

岗位。待岗员工如选中合适岗位，并与接收单位（部门）协商一致的，由人力资源部办

理逐级报批手续。待岗员工经批准重新上岗的，员工的薪酬按新的岗位和职级重新确定。

第十八条、待岗期满后，员工仍未寻找到合适岗位或无任何单位（部门）接收的，公司与该员工解除劳动合同，由人力资源管理部门按规定办理相关手续。

第十九条、考核不合格，并经审定实行劝退和辞退的，以及员工主动辞职的，由人力资源管理部门按规定办理相关手续。

第二十条、员工办理离职手续后，应保守公司商业机密，不得带走公司业务资料，不得损害公司社会形象和利益。如有违反并致使公司社会形象及利益遭受损失的，公司 保留依法追究法律和经济责任的权利。

第四章附则

第二十三条、本制度由集团公司人力资源部负责解释与修订。第二十四条、本制度自颁发之日起施行。

第四篇：国有企业+员工退出机制

国有企业如何构建员工退出机制

关键词：国有企业+员工退出机制

1.如何构架国有企业员工退出机制？

2.国有企业员工退出机制中出现的问题及对策 3.国有企业员工退出机制研究 4.浅析国有企业员工退出机制 5.国有企业员工退出机制现状及改进 6.国有企业如何建立员工退出机制？

7.国有企业员工退出机制的构建应注意哪些问题？

文章描述：

国有企业员工退出机制缺失的问题，造成企业各项管理制度难以发挥应有之功效，严重影响了企业的进一步发展。作为人力资源管理系统的一个环节，员工退出机制与人力资源管理其他活动密切相关，国有企业要实现可持续发展，就必须对员工退出机制进行整体优化和改进。本文由人力资源专家——根据多年从事人力资源咨询服务的经验从员工退出机制的现状出发，分析了我国国有企业员工退出机制存在的问题，并针对这些问题提出了建立员工退出机制的建议，希望对您有所帮助。

引言：

人力资源长期以来是中国国有企业管理问题的瓶颈之一，而人力资源的瓶颈，对于中国大多数国有企业而言则是员工退出机制缺失的问题。国有企业员工退出机制缺失的问题，造成企业各项管理制度难以发挥应有之功效，产生组织惰化和员工惰化，造成国有企业的很多弊病，严重影响了企业的进一步发展。作为人力资源管理系统的一个环节，员工退出机制与人力资源管理其他活动密切相关，国有企业要实现可持续发展，就必须对员工退出机制进行整体优化和改进。本文由人力资源专家——根据多年从事人力资源咨询服务的经验从员工退出机制的现状出发，分析了我国国有企业员工退出机制存在的问题，并针对这些问题提出了建立员工退出机制的建议，希望对您有所帮助。

员工退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对于员工产生压力。压力又产生动力，使这一机制充分发挥员工的积极性。因此，员工退出机制的制定是企业管理者不可忽视的话题，是保障企业人力资源活力的重要手段。

那么企业如何才能保证员工退出后，企业正常的运行，实现人力资源的优化配置和企业的战略目标呢？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验，为您排忧解难。

一、国有企业员工退出机制的现状

人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。

二、我国国企员工退出的主要方式

依据现行法律法规，目前国有企业对于员工的劳动关系的管理方式基本有三种，即内部退养、终止劳动合同、解除劳动合同。

内部退养是指企业职工尚未达到法定退休年龄，但因企业改制需要，提前离开现有工作岗位回家休养，企业给予一定补助，待该职工达到法定退休年龄后再办理正式退休手续的一种措施。从国有企业的运行来看，采取这种做法存在一定的弊端。首先，员工内部退出工作岗位，不提供劳动，而企业仍要向其支付内部退养生活费。这种方式虽实现了员工的提前退出，为人员调整挪出了空间，但“花钱养闲人”的做法增加了用工总量，提高了薪酬成本，降低了各项人均指标。而且，由于低绩效员工的年龄不确定，因此内部退养生活费无法有效控制。其次，内部退养的员工与企业保留劳动关系，这种“有关系，无劳动”的中间状态给企业的日常管理带来了很大的困难，包括组织生活、民主管理、人员稳定等方面。可见，内部退养，成本高，加大了内部管理的成本，分化了对员工的内部统一管理。内部退养作为特定历史时期针对特定群体的一种政策安排，不适合成为员工推出的主要劳动关系管理方式。

终止劳动合同是指企业劳动合同法律效力的终止，也就是双方当事人之间劳动关系的终结，彼此之间原有的权利和义务关系不复存在。2008年施行的《劳动合同法》对终止劳动合同的规定如下，首先，《劳动合同法》只允许劳动合同法定终止，取消了约定终止。今后，除劳动合同期满、劳动者依法享受基本养老保险待遇等法定情形外，企业和员工不能将“未完成要求的工作任务”或“考核末位”等情形约定为劳动合同终止的条件，也不能按照这些条件中终止劳动合同。其次，《劳动合同法》扩大了无固定期限合同的订立条件，只要员工在企业工作满十年或企业与员工连续订立二次固定期限劳动合同（无法定特殊情形出现），如果员工提出订立无固定期限合同，无论企业是否同意，企业都要依法和员工订立。因此，在现有法律框架下，劳动合同的终止仅限于少数特定情形。对于固定期限合同员工，企业可以在第一期合同期满后与其终止劳动合同，但一旦与员工续订了劳动合同，就无法以员工低绩效为由而终止合同。实践之中，国有企业很难采取在合同到期后与所有员工终止合同的做法，与大多数的员工都实质上建立了无固定期限的劳动合同关系，即使他们被证明低绩效，也无法适用终止劳动合同。

解除劳动合同是指当事人双方提前终止劳动合同的法律效力，解除双方的权利义务关系。劳动合同的变更：是指当事人双方对依法成立、尚未履行的劳动合同条款所作的修改或增减。劳动合同的解除分为协议解除、员工解除和企业单方解除三种。第一种员工没有离开企业的动机。后两种分别存在“员工过错”和“企业经济效益不佳”两个前提，并且程序繁琐，因而适用范围受到很大的限制。用人单位单方面非过失解除，可以涵盖多数情形，且存在双方协商过程，因而更容易为企业所采用，也更利于劳动者接受，从而有可能成为国有企业对员工进行劳动关系调整的主要渠道。

三、我国国有企业员工退出机制存在的问题

我国实行了30多年的社会主义计划经济体制，导致组织规模庞大、机构重叠、人浮于事，从而导致效率低下。改革开放以来，国企改革从“让利放权”到“政企分开”、“承包经营”，再到目前的“制度创新”等阶段，企业的弊端始终没有得到解决。

1、外部环境阻碍。一方面，与政策指令相互抵触。目前，我国的国有企业裁员是一种典型的经济转轨时期的政策性、结构性裁员。在市场经济还不健全，国有企业改制没有彻底完成的情况下，国有企业完全意义上的法人地位没有很好的确立，他们实际上并没有足够的裁员的决策权利。在这种情况下，加强国家政策指导的力度，实行必要的行政干预，是不得已而为之。而现在的问题是政府对企业裁员的政策、规定太多，国家的、地方的、企业的等等，有些自相抵触，有些与有关法规抵触，让执行者很难分清究竟该怎么办。另一方面，政策落实情况差，保障体系不健全。我国现行的社会保障的“三条线”（城市居民最低生活保障线，下岗职工基本生活保障以及失业保险）基本就是围绕着中国面临的一个最大的问题--减员而展开的。应该说，这三项措施是目前中国在转型过程中所面临的最基本也是最重要的社会保障制度的组成部分。可是这三条保障线的落实情况差强人意。其中落实最差的是下岗职工的基本生活保障。据专家估计，国有企业下岗职工中有22万下岗职工至今未纳入保障范围，677万进入再就业中心的下岗职工有7万没有领到生活费，33万人未足额领到生活费；这个数字还不包括数倍甚至10倍于此的“怠岗”、“放长假”的企业职工。

2员工退出机制缺失。动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是一潭死水。目前国有企业员工退出机制缺失，还没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，从而出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。

3缺乏科学合理的措施和方法，导致人员结构不平衡、欠缺公平性。我国的裁员在很大程度上是长官意志，上面定一个指标，下面向上报完成的数字，没有一个规范的、科学合理的措施和方法。由于通常精简的是组织结构中的最底层的人员，使一线人员大量被裁减，形成了官多兵少，头重脚轻的人员结构。不仅没有解决人浮于事的状况，反而会出现大量的社会问题。

4资金筹措困难，企业人员遣散经济补偿与安置资金匮乏。国有企业裁员很多是因为经济上的原因，本来亏损的企业，还要承担由于裁员带来的经济补偿，无疑是雪上加霜。国企如果裁员就必须将被裁的员工妥善安置，不论是对其进行培训为其提供再就业的机会，还是给与其一次性的经济补偿，都需要一笔不小的资金。如果职工在这些方面得不到满足，就肯定会拒绝裁员，于是就造成了国企裁员的巨大障碍。

四、对完善我国国有企业员工退出机制的建议

1、改善外部环境

（1）关于政策和指令的改进问题。由于裁员是一种异常复杂的组织变革手段，而我国正处在变革的时期，裁员变得更加复杂和千变万化。在这种情况下，政策和指令一定要讲究时效，即某项政策、指令在哪段时间内、针对什么样的企业有效。为了给企业充分授权，让企业适应市场，政策和指令不应过多强调限制，应注重策略性，即在企业能够完成任务的情况下，给予企业充分的选择自由。事实上，限制也是必要的，但是限制应更多的体现在法律的功效上。

（2）完善社会保障制度。完善社会保障需要从制度建设和制度的实施与监管两方面来进行。从制度建设上，要进一步完善社会保障制度的法制建设，早日出台与社会保障相关的基本法，建立一个独立，系统和完备的社会保障法律体系，使社会保障的功能得到充分的发挥。另外在社会保障法制建立过程中，注意新老制度衔接，避免社会**发生。同时，在法制建设过程中要注意简单明了的原则。在现行的城市居民的最低生活保障制度实施过程中，就有不少人抱怨其手续烦琐，申请时间长等问题。因此在制度的实施和监督上，要大力加强制度的宣传和实施的力度，不要让制度变成一纸空文。

除了完善失业保险制度和职工社会养老保险体系，在失业和再就业机制方面也要与国际接轨。首先，加强就业观念的转变工作；其次，建立完善的劳动力市场，实施下岗职工培训再就业工程，大力发展第三产业；再次，停止计划经济下的行政安置型的用工制度。

2、建立企业的员工退出机制

（1）建立适合本企业发展的员工退出政策，这其中必须包括人员退出条件、标准、退出时间、退出数量、退出人员待遇及安置途径等方面的总括性纲领。其具体内容由人员退出制度详细规定和描述，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行员工退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。

（2）完善绩效考核，根据员工的考核结果做好员工退出的缓冲工作。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈。比如，对于那些本来很有潜力和能力，但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合的岗位上去；而对于那些有学习能力，但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面对退出企业的结果。

（3）建立严密规范的员工退出流程。员工退出流程，规定了员工退出过程的操作环节、环节间的衔接过渡及各环节具体工作内容。由于人员退出的原因、退出的方式和主要责任人的不同，其流程也存在某种程度的差异。例如，由于劳动合同到期而导致的人员退出，其程序相对简单，即核对劳动合同内容、确定符合条件人员、报主管审批、通知退出人员、组织离职面谈、办理退出手续、欢送退出人员即可；如果是由于战略调整而导致的人员退出，还要增加宣传解释企业战略与政策、了解员工动态、为员工提供帮助等环节。人员退出流程要体现程序上的公平、公开、透明，并接受监督。

（4）给予员工退出的帮助，主要是为退出员工提供心理辅导、再就业和创业培训及信息、资金支持。例如，公布内部空缺岗位，鼓励员工应聘；为退出员工策划多条职业发展路线和提出建议；组织应聘技巧、适应新职业的技术以及二次创业的相关知识培训；为他们搜集职业线索，联系再就业单位；有条件的还可为再次创业的员工提供资金支持。

3、建立企业员工退出机制的支持系统

（1）员工流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及新员工的社会化过程所组成的。通过招聘、甄选活动所形成的对人力资源的一次配置总是会存在或多或少的缺陷。因此，在组织运行过程中，应存在一个动态调节机制，服务于组织内部的人力资源再配置。这样，员工流入机制就同员工退出机制中的内部转岗、待岗、离职培训、内部创业等制度结合起来，相互促进，最终达到人力资源的最优配置。

（2）绩效考核机制和激励约束机制。无论是奖惩、岗位调动、降职，还是员工退出，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的员工退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。激励约束机制只有与绩效考核体系挂钩，才能够达到有效的激励约束作用，并引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出——跳槽，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。

（3）员工培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果的记录，发现员工与组织要求的差距，组织有针对性的培训活动，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核，仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即解雇。所以，企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，企业应加强内部人才市场建设，实施多元化的职业发展规划与管理，规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才，培育人才。

五、国有企业员工退出机制应注意的问题

人力资源是国有企业管理问题的瓶颈。而人力资源的瓶颈，则是人员退出机制缺失问题。国有企业的很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等；员工士气低落，人才流失等问题，归根结底是由于国有企业缺乏人员退出机制，员工能进不能出，管理人员能上不能下，导致企业无法进行正常的人员代谢，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有之功效，组织惰化、员工惰化。退出机制问题是国有企业的通病，也是国企的老大难问题。员工的退出机制是指使企业中员工转化为新的劳动力资源投入生产这样一个过程中所涉及的一些相关因素，需要注意以下几个方面的问题：

（1）使员工顺利的从岗位上退下来，而不影响企业的生产和待遇的稳定，这主要指被减人员的待遇问题。企业要有明确的相关制度规定。

（2）使员工转化为新的劳动力，即再就业的过程；随着市场化进程的深入，再就业工作要越来越多的脱离企业，由政府、社会来承担。

（3）企业要根据各国的法律和相关的历史因素履行经济赔偿。企业人力资源管理者要熟悉国家在人员退出上的相关法律规定，从而支付合理合法的经济补偿。

（4）企业内部要进行岗位分析和职位测评，建立职位任职资格系统，定期不定期地开展职位竟聘，为有能力者开辟晋升通道，淘汰不能满足岗位要求的人员。企业在考核、测评员工时要注意指标的客观性和合理性，决策必须公平，而且这种公平要基于简单、易于理解的标准。企业要充分考虑裁员的各种影响因素和可能后果，确保政策的公平，这样就有利于留住有价值的优秀员工，防止造成低素质员工的沉淀，导致“劣币驱逐良币”的恶性效果。

（5）从企业管理的角度讲，裁员速度是第一位的。企业裁员最好都能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。

（6）国有企业职工思想观念落后，存在心理意识上的障碍。国有企业职工择业观念陈旧，对企业的依赖严重，还会产生更严重的是社会心理障碍。这就要求企业与员工进行即时的沟通。企业要尊重员工对企业的归属感和对职业的忠诚度，让员工充分认识到裁员的重要性、必要性和紧迫性，及时将裁员的具体实施政策特别是与员工切身利益密切相关的重大事项向员工解释清楚，耐心倾听员工的心声，了解员工的意愿，稳定员工的情绪，消除员工的顾虑。企业要理解被裁员工的心情，善待员工，采取体贴的管理方式，让他们对“老东家”既不怨恨也不忘怀，从而在离职之后发挥他们对公司的作用，而企业在操作“裁员”时，也定能减少许多烦恼。

（7）程序要透明。当企业和员工真正面临裁员的选择时，裁员的操作程序将成为员工最为关心和敏感的重大事项，任何偏差和不公都会引起员工的激烈反应。企业要严格遵守裁员政策，制定严密规范的实施程序，公开有序地稳妥操作，防止因人而异、暗箱操作，使员工产生不公正感，引发新的冲突。

（8）善后要及时。企业不仅要避免各种不理智的做法，采取人性化措施让被裁员工体面地离开企业，管理者更要善于用一种乐观方式传达企业的远景和目标，重振留任员工的士气，使企业尽早回到正常的轨道，不断改善企业的经营业绩和公众形象，实现裁员的初始目标。

面对竞争激烈的市场和全球化的趋势,我国国有企业必须深化改革。我国国企内部还存在大量员工，这些人员是否退出关系到企业的存亡，必须退出。因此，国有企业要建立员工退出机制，优化人力资源结构,提高企业效率。但由于各方面因素的影响，国企裁员存在不少问题和障碍。员工退出机制中员工退出的途径有很多，国有企业要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径。实践表明主辅分离辅业改制是一项在深化改革、结构调整中扩大就业，在扩大就业中加快改革和发展的一项行之有效的政策。企业在裁员同时要综合国家政策、法律法规、企业内部情况等因素，以免走入误区。综上，员工退出机制的制定是企业管理者不可忽视的话题，是保障企业人力资源活力的重要手段。

第五篇：员工住宅退出暂行办法

神东煤炭集团公司员工住宅退出暂行办法

第一章

总

则

第一条 为了满足员工在工作区域就近居住的需要，有效解决各种不同情况员工的住房问题，促使房源有序流动，减少非中心区域房屋空置率，统筹提高住房使用价值，特制定本办法。

第二条 员工住宅退、购遵循的原则：

（一）员工自愿的原则；

（二）公平、公正、公开的原则；

（三）随时退旧、先退后购的原则;

（四）购买旧房和申购新房只选其一的原则;

（五）价格逐步与市场接轨的原则。

第三条 本办法适用于公司员工住宅的退出与新购管理。

第二章

组织机构及职责

第四条 公司住房管理委员会是公司退购房工作的决策机构。主要职责：

（一）确定退购房活动开展的范围和时间；

（二）确定退购房工作组成员名单；

（三）分批次制定退购房方案；

（四）分批次制定退购房价格；

（五）指派专人进行地方关系协调；

（六）审定各批次选购房结果及退购双方确认结果。

第五条 根据员工退购房需要，组建退购房工作组，在公司住房管理委员会领导下负责退购房的日常工作。具体职责：

（一）提报退购房活动的开展范围和时间批次建议；

（二）进行退房申请人、购房申请人摸底；

（三）草拟各批次退购房实施方案；

（四）进行房屋市场价格调查，为单套住宅价格提出建议；

（五）与退房人本人进行退房定价意见交换；

（六）协调地方工作关系，计算单套住宅交易证件办理费用及税金等的支付数额；

（七）进行退房价格、购房价格公示，并按公司审定的该批次退购房方案，销售退回房源和新建房源；

（八）进行退购双方确定及确认，并向公司住房管理委员会汇报；

（九）确定双方权益，协助及监督双方按日程安排完成退购房活动；

（十）建立退购房档案,办理并发放产权证；

（十一）进行工作总结汇报。

第六条 公司相关部门、住宅所在地的管理单位需按各自的职能，参与配合完成各批次的退购房活动。

第三章

退购房对象及条件

第七条 凡公司正式员工，购买过公司住房的，均可自愿申请退出现有住宅，申购新的住宅。

第八条 退出旧房、申购新房应具备以下条件:

（一）已购公司住房，并取得了房屋所有权证者；

（二）有退旧购新需求者,必须是公司在与员工现工作地同区域有房源的前提下;

（三）退房后,公司在与员工现工作地同区域无房源或本人无购房需求者,可按<<员工宿舍管理办法>>的规定安排宿舍。

（四）调离公司的员工，整体划转移交天隆公司、电力公司及地方政府的人员,也可以退房,但不能申购退回或新建的住宅。

第九条 申购退回或新建住宅的对象必须具备公司住宅管理规定中销售对象的条件。

第四章

退购房方法及价格的制定与支付 第十条

员工退出的住宅, 员工有购买需求者直接销售给申购员工。退出住宅的员工需另购住宅者,可提出求购申请,经审查符合条件者,予以另购住宅。

第十一条 所有退购和新购的住宅都要进行单套定价。定价要遵循市场原则,由退购房工作组与所在区域管理单位共同进行价格调研,主要考虑的因素有：

（一）所在区域市场价格；

（二）房屋的地理位置、使用年限、结构功能、建设质量、室内装修及需要的维修费用等；

（三）退购期间住宅使用人的权益损失。

第十二条 经调研的价格，按照兼顾公司和员工的利益 的原则,根据当时当地市场情况分批次设置综合平衡调节系数,作为退出与新购的价格, 提出建议意见,报请公司住房管理委员会和党政联席办公会审定。

第十三条 根据市场调研确定的新旧房价乘以综合平衡调节系数的差额作为新旧房价差额,由购房人支付。

第十四条 退房款在住房退回后公司支付给退房人。购房款、证件办理费用及税金等款项均需由购房人支付。

第十五条 住宅证件办理费用及税金，根据地方房管及税务等部门相关规定收取。

第五章

工作安排及退购对象的确定

第十六条 退购房活动将根据退购房工作组日常初步了解的各区域退房、购房申请人意愿，不定期进行。

第十七条 退购房工作组要按照退购双方申请人摸底数量，拟定当次该区域退购房实施方案。

第十八条 初步拟定的退房价格，要与退房人进行意见交换。退购价确定后，要进行公示。申请人可根据定价情况确定是否撤回退、购申请。

第十九条 退购房工作流程

退购房工作组提报退购房建议→公司审定建议→草拟本批次退购房实施方案→公司审定方案→进行退购房申请人摸底及申报→退购房申请人资格审查→进行价格调查，确定单套住宅退出和新购价格→与退购房人交换意见→公司审定退出和新购价格→与地方房管、税务部门协调税费缴纳事宜→退购房价格公示→最终确定退购房人→分区域打分 排序进行新购住宅分配→退购双方公示→房产及证件移交→款项收支→证件办理→结算→工作总结，并向公司汇报。

第六章

产权转移及证件办理

第二十条 退房一方不得改变住宅建筑结构、水暖电设施及室内装修原样。要按工作日程安排，完好地交给购房人。

第二十一条 旧产权证的回收、新产权证的办理及发放，原则上由退购房工作组统一组织进行。购房人申请自行办理的，退购房工作组可出据相关证明。

第二十二条 已经缴纳的住宅专项维修基金随产权变化自动转移。

第七章

对交易双方的约束

第二十三条

完成确认签字，退购双方均不得违约或者延期履约。确认签字前，退购双方需各自缴纳履约保证金2000元。一方不能按时履约，保证金将作为赔偿金支付给另一方；双方均未按时履约，保证金各自退还。

第二十四条

退房人不能按时履约，时间超过一个月的，自动终止退房。

第二十五条 购房人不能按时履约，时间超过一个月的，申购的房源可由退购房工作组另行销售。

第二十六条 因自然原因或者出现重大变故，造成退购一方或者双方不能履约或延期履约的，双方免责。

第八章

工作要求

第二十七条 申请人按规定提供的材料必须实事求是，真实有效。对隐瞒实情、弄虚作假者，取消退购资格。

第二十八条 申请人所在单位必须认真审核，经单位劳资员、主要领导签字，加盖公章后，报送退购房工作组复审。经复审查实有隐瞒实情、弄虚作假者，取消该单位所有申请人的退房购房资格。

第二十九条 退购房工作组及相关部门、单位必须认真履职，秉公办事。对审查不严或徇私舞弊者，将按公司有关规定严肃实行问责。

第九章

附

则

第三十条 本办法解释权归公司住房管理委员会。第三十一条 本办法自下发之日起执行。公司原退房调房的相关规定同时废止。