解读企业部门人力资源配置应注意的几个问题

第一篇：解读企业部门人力资源配置应注意的几个问题

解读企业部门人力资源配置应注意的几个问题

企业部门人力资源配置是企业企业部门人力资源配置的基础性环节，是指组织根据工作需要和岗位职责，将员工科学合理地分配到岗位上，使员工发挥才能，从而保证组织达成目标、完成任务。企业部门人力资源配置直接影响到组织效率和员工个人发展，如果配置得当，会达到“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的效果，反之，则会导致“三个和尚没水喝”。如何有效盘活现有企业部门人力资源，充分发挥员工的生产力，是企业部门经理需要认真思考与对待的问题。

需要明确的是，常规组织和任务型组织在组织形式、运作模式、承担任务类型等诸多方面存在差别，常规组织要兼顾效率与稳定，任务型组织则更注重效率，因此企业部门人力资源配置原则不尽相同。本文将探讨范围限定在企业部门，不包括团队、临时工作小组等任务型组织。

贾思远（国家级行政文秘专家，原中国高等文秘学院副院长！）

国家职业核心能力培训师

国家人力资源管理师一级

教育部秘书职业资格培训师

教育部职教学会文秘公关专业委员

原中国高等文秘学院教授、副院长！

部门人力资源配置的基本步骤是，对组织中各项工作的特征、规范、要求、流程以及完成各项工作所需要的员工能力素质进行分析，结合对员工的能力素质评价，实现员工与岗位匹配，做到事得其人、人尽其才、人事相益。企业部门人力资源配置过程中，需要注意以下几个问题。

一、资源约束

从企业整体的角度，企业部门人力资源就意味着人工成本，包括薪金、保险、福利以及管理成本等，因此企业高层管理者应根据本企业的发展状况与实际需要，科学控制企业员工总量，不能盲目引进人才、增加人才储备，造成不必要的企业部门人力资源浪费。同时，根据各部门承担的工作量，定岗定员，科学控制各部门员工数量。

从企业部门的角度，即使不考虑人工成本，也存在资源约束。部门经理应该认识到，晋升机会、评选先进机会、公费继续教育机会、出国考察机会等都是部门内部的资源。部门内精兵强将越多，协调员工关系、调动员工积极性的难度就越大，当部门企业部门人力资源超出可承担的正常范围时，内部冲突就产生了。如果部门内能力和业绩突出、上进心强的员工较多，而机会有限，可能形成不良竞争、明争暗斗，产生内耗，没获得机会的员工可能会产生挫败感，影响工作积极性。

二、打造多元化员工队伍

1.优化员工队伍结构，促进员工队伍建设。男女员工共事有助于缓和工作气氛，不同性格的员工待人处事各具特点与优势，处于不同职业生涯阶段的员工之间可以避免不良竞争。

2.更容易适应工作任务需要。组织的任务对员工的能力要求往往是多元化的、综合性的，与其要求每名员工面面俱到，不如挑选一专多能、各具特长的员工。另外，老员工经验丰富、办事稳重、威信较高，年轻员工敢于开拓创新、精力充沛、善于学习，二者搭配能够形成有效互补。

3.激发创造力。不同专业知识背景的员工在知识储备、思维习惯等方面各有所长，在一起交流讨论能够相互激发灵感、拓展视野，碰撞出思维的火花。

三、保持员工队伍稳定

我国首位系统研究人才资源开发的学者何见得先生提出，“人理”与“物理”有相通之处，特别是员工在“管理场”中体现出明显的量子性，可以引用量子物理学的相关概念与理论研究企业部门人力资源问题。部门内各个岗位对员工有不同能力水平的要求，有核心岗位与辅助岗位之分，可以类比为原子中的电子，在不同能级水平的轨道上运行。

一般来说，能力强的员工更喜欢承担重要且完成难度较大的任务，因为这样的任务具有内在的挑战性，并且完成后会产生业绩，带来荣誉，增长经验。但是，部门工作的重要程度并不均等，核心岗位的工作相对更加重要，如果员工能力都很强，都愿意占据核心岗位，那么分配工作时难免有人挑肥拣瘦，没人愿意选择辅助性的“杂活”，既会造成企业部门人力资源浪费，又容易造成内部冲突。因此应按照能级对应原则，高低搭配，使员工能力水平与岗位要求的能力层次相对应，能够充分发挥每个员工的能力，减少内耗，增强合力，提高员工队伍的稳定性。

四、动态调整

员工队伍的稳定是相对的，企业和员工都在不断发展变化，随着企业发展与变革，岗位不断对员工提出新要求，员工也有可能通过提升能力进行“能级跃迁”，或是由于体力、精力、积极性等原因不再适应岗位要求，以前合理的人员配置可能过一段时间之后就不再合理了。因此部门经理应及时更新岗位要求，动态跟踪了解员工变化情况，完善绩效管理，适时地通过晋升、降职、轮岗、招聘、解雇等方式对企业部门人力资源配备进行调整，从而始终使合适的员工在合适的岗位上工作。

需要注意的是，动态调整在适应组织需要的同时，也要适应员工个人发展需要，特别对于处在职业高原状态的员工，通过加强沟通交流，了解员工对自身职业发展的规划、价值观与人生观、自我实现的目标等，帮助员工合理设定职业发展目标，实现组织与员工同步发展。

第二篇：企业职能框架结构和人力资源配置

小 型 民 营 生 产 企 业

职能框架结构和人力资源配置

现代生产企业借以理顺生产活动关系、提升企业经济效益、确保企业发展的关键在于先进的经营理念，科学的管理手段和严谨的文化建设。而确保上述目标实现所需要构建的基础工程则应该是企业职能框架结构和人力资源配置。如果没有合理的、科学的、符合企业现状的职能框架结构和人力资源配置，去谈企业发展，就如同人的骨骼发育不全、肌肉发育不匀一样，不是畸形就是残疾，就会严重地影响、制约企业的发展。

2007年，我曾考查过北京大兴地区12个小型民营企业，发现目前有相当部分企业存在管理机构庞大、部门重复；岗位混乱、责任不清；人浮于事、推诿扯皮；开支过大、企业负担过重；人员流动频繁、内耗严重等责、权、利脱节、人力资源浪费等问题，严重影响了企业的经济效益，挫伤了员工的劳动积极性。这类问题在经历了几番艰苦创业，取得较大成功，并谋略更大发展的企业中暴露得尤为突出。因此，从根本上提高对企业职能框架结构和人力资源配置进行改革意义的认识，研究制定出最佳的、科学的、合理的，符合企业实际情况的企业职能框架结构和人力资源配置方案应该是企业发展中首先需要考虑的问题。

究其造成上述结果的主要原因首先是受中国传统企业职能框架结构和人力资源配置理念影响的结果。建国以来，特别经过公私合营，实行计划经济以后，由于走后门、大锅饭等诸多原因，便产生了因人增设岗位，因人增设机构的怪现象。使机构越设越多，岗位越建越杂，使原本一个机构、一个岗位派生出2个乃至更多的机构和岗位。改革开放以后，民营企业如雨后春笋一般发展起来，但在考虑企业职能框架结构和人力资源配置时，东施效颦，很自然就把大锅饭的东西照搬了过来，岂不知这样一来，恰恰为企业的未来发展埋下了隐患。1

造成上述结果的第二个原因是受几十年农村生产队管理理念的影响。在我国小型国民营企业中多数老板出身农民，受落后的农业生产方式和生产队管理模式的影响较深，这在创业初期尚可，但是到了市场经济时代，到了信息爆炸时代就不管用了，如果老板不学习，不去积极接受现代化的科学经营理念，变革先进的管理手段，就犯了墨守成规的错误，就像病人明明知道自己有病，但不知道病根在哪，甚至讳疾忌医，根本就不想请医生诊治一样，看着别家企业人财两旺、迅猛发展，自己却忙得团团转，企业管事的不少，干活的不多，天天招聘、天天走人。这样下去，企业逐步病入膏肓，最后在大浪淘沙中势必被自然淘汰。

造成上述结果的第三个原因是受族权势力的制约。小型民营企业中大多数是以家庭为核心。改革开放初期的老板经过几年，甚至十几年的艰苦打拼，造就了一片天地，到目前子女长大了，进入了新老老板交替阶段，可这两代老板恰恰存在着观念和理念上的冲突，新一代老板期望改革创新，希望引进崭新的经营理念和管理机制，老一代老板大多仍然停留在创业时期的管理模式和成熟经验上。这正应了中国的一句俗话：“孩子在父母眼里总长不大”，如果父母仍然抱着族权势力不妨，总以父母对待子女那样事事不放心，事事包办代替的话，势必束缚新老板的手脚，制约新老板发展战略规划和企业文化的实施，势必成了企业改革发展的绊脚石。

下面，让我们来看看国际先进企业的发展过程。世界上的先进企业绝大多数是“民营企业”，他们在创建和发展时期和我国的民营企业没有什么不同，然而由于先进的经营管理理念和企业文化，使它们迅速地摆脱了传统观念的束缚（有些发达国家根本就不存在传统观念），努力改革、大胆创新，逐步使一个个小型企业闯入了世界级先进行列。这些企业没有庞大的组织机构，没有浪费的岗位分工，他们坚持人尽其才、才尽其用；一兼多职、一专多能，充分利用规章制度的制约机制和工资奖罚的激励机制，充分发挥人才的聪明才智和主观能动作用，极大地激发了员工的劳动积极性和改革创新热情，结果是

不仅劳动效率极高、内耗极低，而且人均创造价值成倍提高，经济效益迅速增长，进而推动了企业的迅速发展。

至于我国由小到大，由弱到强，目前已经立于世界企业之林的民营企业，如海尔、雅戈尔、联想等已经是比比皆是，它们的发展历程，给目前仍然处于发展阶段的小型民营企业做出了榜样，提供了经验。

那么，目前我国仍然处于发展阶段的小型民营企业应该选择什么样的企业职能结构和人力资源配置模式呢？一句话就是“精兵简政、一岗多责”。在此基础上注入科学的经营理念、先进的企业文化建设、完善的规章制度和相对丰厚的工资福利待遇等管理手段和制约激励机制，企业的发展是大有希望的。当然，需要说明的是，决定企业发展有诸多因素，我这里不过着重论述企业的职能框架结构和人力资源配置这一基础而已。

我国民营企业实行的是在董事会监督下的总经理负责制。目前，多数小型民营企业还没有实行股份制，没有成立董事会，因此，它们仍在实行总经理负责制，但是由于缺乏必要的监督机制，因此还很不完善。正确的总经理负责制应该是两层含义：首先是“总经理在企业中处于中心地位，对企业的经营管理负着全面责任。总经理是企业经营管理和行政工作的组织者和领导者，拥有企业经营自主权，业务工作的指挥权，企业内部人事任免权和对员工的奖惩权”。第二层含义是，企业还必须建立以总经理为首的业务指挥系统，建立健全“逐级负责制”。这样，一可以有效避免“总经理忙的团团转，职能部门旁边看”的混乱局面，二可以较大程度地发挥下属的积极作用，集思广益，减少失误，三可以有效地引进监督机制。这里讲的逐级负责制是以总经理为首的企业领导班子（由总经理与副职负责人组成）的决策要直接对二级机构负责人部署，由二级机构负责人向下（下属员工）传达贯彻、监督执行，二级机构负责人要在职权范围内拿出具体的执行方案和办法，督促、考核下属员工完成任务的情况，拿出奖罚建议。同时，二级机构负责人还要及时准确地把完成情况和员工意见建议向

分管领导反馈，这样上至以总经理为首的领导班子，中至二级机构，下至员工，形成一个层层对应，环环相扣的岗位责任链。确保总经理的决策迅速准确地付诸员工的行动。

小型民营企业的机构设置不宜多，岗位不宜杂，要体现“机构要简，员工要精”，体现人尽其才、才尽其用；一兼多职、一职多能。具体建议如下：

总经理下设2位副职负责人。其中一位可任副总兼总工程师，或总工程师兼副总，另一位可任总经理助理兼总经理办公室主任。

副总兼总工程师是企业生成经营的指挥者。主要负责计划、生产、安全、技术、研发、销售、售后服务、信息等企业生产活动必须的硬性管理工作，要直接对总经理负责。

总经理助理兼总经理办公室主任主要是遵照总经理确定的经营思想和管理理念，结合企业的实际情况，组织编制具体的企业发展战略、企业文化、规章制度、岗位责任等一系列管理法规，并随着企业的发展及时调整。经总经理办公会通过后，组织具体贯彻、实施、检查、落实等软性管理，同时做好人力资源配置及总经理代言人工作。

下设机构：

总经理办公室（劳动人事部）。

财务审计部。

生产安全部。

营销信息部。

物资保障部等。

总经理办公室可设文书兼劳资、法务助理2个岗位。

财务部设部长兼会计、出纳员兼统计2个岗位。

生产安全部设部长兼生产调度、设计师兼研发、安全员兼技术管理3个岗位。

营销信息部设部长兼信息、销售员（业务员）若干（视销售量大小而定）、售后服务3-5个岗位。

物资保障部设部长兼供应和物业、总务兼司机。

这样，一个小型企业管理岗位共设12至15个岗位足矣。当然，这只是对一般小型企业的设想与建议，各企业可根据自己的实际情况灵活安排，但一定要坚持管理岗位不能超过生产服务岗位的四分之一的原则。

具体分管建议如下：

总经理除统筹企业全面工作外，具体抓住人、财、物。直接分管总经理办公室（人力资源部）、财务审计部、物资保障部。

副总经理分管生产安全部、营销信息部和外阜办事处。

生产安全部主抓生产车间；物资保障部分管物业、门卫和食堂。这样设置的好处是：

1、分工详细、责任明确。

上述职能框架结构和人力资源配置脉络清晰，隶属明确，既简单又全面。上至总经理，下至所有员工每个人都有明确的位置和职权范围。配以完善的岗位责任制和奖惩条例，基本可以达到事事有人管，人人有责任，避免谁都来管又谁都不管的混乱局面。

2、工作饱满、减少内耗。

工作体现责任和价值，工作饱满体现老板的信任，只有工作饱满才能激发员工工作热情，使员工感到充实和成就。压力产生勤奋和效率，还可以暴露优劣，提高竞争力。只有工作饱满，才能有效杜绝人浮于事、无所事事，磨洋工、靠时间等问题。

3、精兵简政、节省开支。

职能机构和管理岗位精简了，责任明确了，效率提高了，自然开支也就节约了，企业负担也就减轻了。把这笔资金投放到发展生产和提高员工薪酬上，会创造多大价值，老板会心知肚明。

4、改善待遇、增加凝聚。

精兵简政后，管理人员减少了，生产人员增多了，经济效益上去了，积累增多了，自然员工的福利待遇提高了。比如一个企业原来有20名管理人员，按每人每月平均工资2000元计算，企业每月仅支付工资一项就达40000元，一年就是近50万元，精简后假如只剩10名管理人员，仍按每月每人2000元计算，可以减少开支一半，也就是25万，如果把这笔资金拿出三分之二来发展生产，三分之一为员工增加薪酬，每个员工每年就可以增加7000多元的收入。试问，这样的企业谁不愿意来，来了谁不铆劲干。提高企业素质和竞争实力，建设现代化企业还成问题吗？

我在搞社会调查中有这样一个企业，老板是温州人。90年代夫妻二人来北京创业，资金只有12000元，开了一个小作坊。经过几年艰苦打拼，作坊发展成了公司。随着企业的发展和资金的积累，企业逐渐扩大，员工达到90多人。尽管老板非常聪明能干，但由于文化、观念等先天不足，到2006年左右再想发展就感到十分吃力，于是聘请了顾问。经过几天的了解诊断，发现这个企业的产品和销路没有问题，问题出现在企业职能机构设置和岗位配置上，出在老板的管理理念上。一个不足100人的小企业就设了8个科室，管理人员达到27名，规章制度制定了不少，岗位责任制也很齐全，但都是摆设。由于每个人只负责一项业务，因此上班后大多数人员无事可做，真的是“一

杯茶水，一张报纸混一天”。工作时间上和过去生产队一样，实行满月工作制，每天工作时间超过9个小时，平均工资不足1500元。结果是天天招工，天天走人。工作上，老板事事包办，决定朝令夕改，结果是老板急得团团转，大家旁边看，一片混乱。

值得庆幸的是，老板不讳疾忌医，很愿意改革，对批评意见能够听得进去。经过近一个月的学习整顿，理顺了关系，重设机构5个，管理岗位15人，聘请了能人并委以重任，同时引进竞争机制，实行竞争上岗，调整了工作时间，提高了员工待遇。管理上重新制定了岗位责任制和奖惩制，实现了真正意义上的总经理负责制和逐级责任制。整顿后，这个企业发生了奇迹般的变化，老板和员工精神面貌都发生了深刻变化，工作效率明显提高。到2007年年底，被大兴区政府评为文明企业。

综上所述，企业发展靠老板，老板靠得力的将和相。单纯靠实干不行，单纯靠管理也不行，只有先进的管理理念和科学的管理手段，配以踏踏实实的敬业精神，才能在总经理这位元帅的统领下，将相密切合作，才能确保企业的大发展。

（此论文曾经以整版篇幅在《中国企业报》上发表，并获3等奖。同时被浙江《企业论坛》杂志转载）

第三篇：企业跨国并购应注意哪些问题

企业跨国并购:

近年来,跨国并购逐渐成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的战略方式,但随着中国企业海外并购的不断增加,也冒出了各种各样的问题。为了更好地实现跨国并购的目的，我认为应注意以下几个问题：

第一，企业要选择好并购目标。企业首先要明确自己到底想要什么，是为了品

牌技术，还是为了市场资源。并购行为的成败在很大程度上取决于并购

对象之间的匹配程度，一定要选择与企业并购目的相符合的目标企业。

其次，企业要考虑自身是否有足够的资本实力、并购目标企业的环境和

目标企业的价值所在，要看价值导向，不能盲目收购便宜企业，被机会

导向影响。

第二，在实施跨国并购前，企业要确定好自己的并购战略规划，并对自己和目

标企业做出一个正确的评估。在决定并购之前，应从宏观环境与目标企

业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分

析，确定自己的并购战略是资源型、品牌型还是市场拓展型并购。在这

个过程中，企业可以聘请专业人员进行操作，确保信息的全面和准确。

第三，企业要有优秀的海外人才。人才是一个企业重要的核心竞争力之一，跨

国经营管理人才也是并购企业之必须。专业的有国际化经验的优秀人才，敬业称职，熟悉国际谈判，熟悉跨国公司企业文化运作和ＨＲ体系，有

利于被并购企业的营销和管理，同时能够帮助解决企业跨国并购带来的诸多问题，有利于企业合并后的发展。

第四，企业要注意并购中的法律问题。并购作为特殊的法律交易过程，其中必

将涉及到很多复杂的法律问题，例如知识产权和股份收购问题等。这关

系着企业未来的发展，必须全面了解法律制度，尽可能避免收购后企业

在法律问题方面受到不利影响。

第五，注意研究国内外政治文化以及经济发展的差异，了解国际规则和国际惯

例。在全面了解跨国并购经验之后，并购企业才能更好地规避政治环境

风险、营运风险以及体制风险。同时，企业在并购之后也要做好内部整

合，做好双方企业的文化融合，建立包容，共同的企业文化。

第六,跨国并购后的企业要明确自身的核心竞争力。跨国公司一般具有技术、金融、管理、资源等方面的整体优势，企业要好好发挥自己的优势，趋利避害。同

时，还要注重培养整合后的企业创新能力，强化企业的核心竞争，在世界市

场上占据一席之地。

日韩企业国际经营

战后日韩两国经济起飞，造就了亚洲环太平洋一带的经济奇迹。韩国、日本与中国在地理和文化上有许多相似之处，这些国家企业的国际经营有很多中国企业借鉴之处。在我看来，有以下几个方面。就成功经验：

首先，日韩企业在全球化运作的整个过程中特别注意充分利用全球化资源。在自身天赋资源匮乏的情况下，日韩企业以世界先进的优秀人力资源为基础，积极进军海外市场，充分利用国际市场资源，进行资源结构调整，减少了资源不足问题的影响。因此，没有利用全球化资源的中国企业应该积极做好战略资源调整。

其次，日韩企业在创立进军市场的时候，很成功的推行了先占有策略。进军市场的空白区域，着眼于市场未来的发展潜力，或者先占有技术，确保技术的未来资本积累。一个有未来发展潜能的市场才会有经济利益，一个有先进技术支撑的企业也才能够拥有竞争力。中国企业的发展也要确保一定的市场和技术支撑。

第三，日韩企业内部具有先进的管理模式。日韩企业的经理人有很高的地位，对企业的发展决策有相当的话语权。减少对职业经理人的约束，就会有很强的行动领导力，也就会利于企业的发展。

最后，日韩企业全面考虑了客户和员工需求，这确保了企业的信誉和生产力。

就失败方面来看：

第一，进军市场时，没有做好全面的市场调研。在没有确保自身产品的需求和对对当地市场的适应之前，盲目的进入市场不可能成功。

第二，不理解当地文化。海外经营必须要全面了解当地文化，开发适合于当地人的产品。第三，未能及时能满足客户需求。客户是企业信用的关键人物，在海外失去了信用也就失去了市场。

第四，错误使用了人才本土化战略。人才本土化虽然在海外投资中至关重要，但为了有效开发当地市场，必须建立完善的支援管理体系。

第五，与不适当的合伙人经营合资公司：有不少企业进入开发当地国时，因对当地市场信息不够了解及为躲避当地限制制度，从而采用合资方式。可是，如果遇到没有完全验证过的合作商，很容易受骗上当。

不管是日韩企业国际经营的成功还是失败，我们都应该积极从中汲取经验和教训，促进我国企业全球化的成功发展。

制造业问题

改革开放以来，中国制造业相对于国内其他产业发展较快，成为国民经

济增长的主要源泉，但目前中国制造业的发展遇到了新的挑战，发展面临着

以下问题：

首先，我国制造业的企业自主创新能力不强，缺乏具有自主知识产权的核心

技术和品牌。自主创新能力薄弱一直以来都在阻碍着中国制造业水平的提高。

现在中国大部分的制造业都缺乏自主知识产权，主要技术和设备都依赖于国

外进口，主要是较低层次的制造业在参与国际分工，高技术产业严重不足。

没有核心技术就没有市场竞争力，这不利于中国制造业的长期可持续发展。

其次，近年来劳动和资本比较成本优势在逐渐下降，以低价格，低成本优势

进入国际市场面临越来越大的国际压力。劳动力资源成本在不断提高，生产的产品一直以来的价格优势在逐渐消失，越来越缺乏市场竞争力。当今的劳

动密集型产业已经不再适应中国经济发展现状，迫切需要变革，以提高市场

竞争力。

第三，我国的制造业的能源利用率低，产品附加值低，并未完全摆脱传统粗

放型经济增长方式。国内产业发展主要依赖资源、劳动力等要素的大量投入，尤其国内许多工业产业的高速增长仍然主要依靠高投入特别是是资源的高

消耗。这种经济增长方式导致了我国制造业产业在参与国际分工中主要是以

高投入高消耗低利润为主要竞争方式进行的，处于国际分工低层次，阻碍了

中国的产业优化升级。

第四，目前制造业环境问题比较突出。大多数工业企业在追求经济利益的同

时缺乏对环境的有效保护，特别是一些化工企业的高污染已经严重制约了我国经济的发展。这些企业要想继续参与市场竞争，必须对自身企业进行改良，不能再以破坏环境为代价。

第五，制造业产品和产业结构不合理。目前，市场结构依然过于分散，中国

制造处于全球价值链低端工序环节，市场竞争缺乏绝对优势。企业生产专业

化水平较低，规模普遍偏小，阻碍了中国制造业产业全球工序分工与贸易分工地位的提升。中国企业必须进行企业产业结构优化升级，调整经济增长方式。

制造业是中国经济发展必不可少的一部分，因此必须解决制造业发展难题，重兴制造业，增进国民经济。

个人看法

通过一学期的学习，经济名家讲座视频赏析这门课我收获了很多。

这门课让我们这些在校大学生很好的了解到了当今社会的经济发展形势以及国家主要行业的发展现状。通过经济名家的讲解，我们也学习到国家经济方面的一些政策，初步了解了造成现在经济现状的原因。更重要的一点，我觉得这门课培养了我自己的经济学看问题的视角，不再盲目的听信别人对经济问题的主观评价，有了自己的客观认识。

课堂上，郎咸平教授的讲座视频很是精彩。一直以来我都非常的喜欢郎咸平教授的课，这门课给了我充分的机会和时间去走进郎教授的经济课堂，满足了自己的学习需求。郎教授的观点总是既前卫又现实。，他咄咄逼人，痛斥股市的混乱和黑暗；他语出惊人，声称“房地产的核心在于政府腐败”；他气势汹汹，直击中国制造业对国民经济发展的利害、、、、、、他借助媒体的力量说出了自己想说的话，从一个有意义的层面深刻剖析关系国计民生的经济问题，他对民族前途的担心和对民生的担忧值得我们所有人思考。当然，郎教授的一些观点会受到西方思维价值观的影响，但我们也要看到郎教授对现实分析的客观性。

每段视频过后，大部分时候老师也会对视频内容进行评价，一方面解释同学们可能不懂的经济学名词，拓宽了我们的知识，另一方面，老师个人的分析问题视角也让我们学会去辩证全面的看问题，避免盲目崇拜。为了更全面的了解经济学问题，在这里我还希望在以后课程里有更多经济学家的课程，让同学们能够集大家之思维，了百家之看法，悟自己之观点。

这门课还让我自己有了更深入学习经济学的想法。在我看来，一个不懂经济学的人，在当今社会是很难获得巨大成功的。小到个人投资还是理财，大到关乎国计民生，生活之中处处离不开经济学。在课堂上学习到的经济学知识已经为我自己以后的学习打下了坚实基础，我会好好的继续学习下去。

第四篇：现代企业人力管理——人力资源配置及开发

现代企业人力管理——人力资源配置及开发

摘要：

人力资源配置是为了达到更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能促使人力资源与物力资源实现更完美的结合以产生最大的社会效益和经济效益。人力资源配置是联系人力资源开发和利用的桥梁要使已开发出的人力资源得到较充分利用首先就要做到资源的合理、有效配置。

关键词: 企业人力资源配置目的企业人力资的开发

随着世界经济一体化以及中国加入WTO，对人才的争夺将更加激烈。由于国内多数企业缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚；同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，叉对其只实行静态管理．忽视对现有人才的培训与开发使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

人力资源配置

一、企业人力资源配置的目的人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。人力资源配置就是要合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力通过一定的途径创造良好的环境使其与物质资源有效结合以产生最大社会效益和经济效益。因此如何使人力资源的配置达到优化从而保证上述目标的实现不仅是人力资源管理学的问题也是一个社会经济学的问题。人力资源的资源性是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能而言。人的潜能是以人身为直接承载体的而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控制作用。人力资源配置的优化目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜能作用的发挥为社会经济发展所用变成一种社会生产力。人力资源虽然是包含在人体内的一种生产能力但如果人力资源配置的结果不能使这种能力发挥出来则人力资源便是潜在的劳动生产力。如果通过合理的配置使人力资源与生产资料有效地结合生产能力得到充分发挥则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产力就能创造出巨大的经济效益和社会财富。

二、人力资源配置的定义

企业人力资源的配置，就是通过招聘、甄选、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动，使得人尽其才，提高人力资源生产率，最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的是要达到个人——岗位的匹配．提升企业的整体效能。人力资源配置效益的高低直接影响企业其他资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置，也包括企业与部门层次的微观配置。这里主要探讨企业人力资源配置的有关问题。人力资源配置这个定义需要从以下几个方面来理解和说明。

1组织效能性

人力资源配置活动存在于诸如企业的生存、盈利和成长等组织目标的过程中。作为企业人力资源管理活动的一部分．人力资源配置必须以实现企业的目标为出发点．为企业的正常运转提供保证。

2招聘、甄选和匹配

企业的人力资源配置活动从程序上分为招聘、甄选和匹配三个部分。它首先规划企业所需要的人力资源的数量和类型．确定胜任该岗位的任职资格，然后通过一定的方式从事招聘活动，再运用合适的方法对人才进行识别与选择．决定应聘人员的去与留，最后对人岗进行匹配。所以，企业的人力资源配置是一项系统性的工程，任何环节都不能厚此薄彼、相互脱节。

3．人力资源配置是一个动态的过程

人力资源配置绝不是招来一个人，然后把他放在一个岗位上就完事了。这仅仅是实现了人力资源配置的一个环节。人力资源配置的直接目的是要实现人岗匹配，而人和岗都是一个不断变化的过程。比如，个人的能力、知识和态度等不是一层不变的，岗位对其任职者的要求也是随着企业的发展而变化，这就要求企业的人力资源配置是一个动态的循环过程。4数量和质量上的要求

人力资源配置要达到质与量的统一。数量要素是要求企业在招聘、甄选和匹配的过程中要保持其人员的稳定性，确保企业在一定的时期内有足够的人去完成企业的任务；质量要素是要求企业在人力资源配置的任何一个环节都要保证其人力资源的ksao(knc~wledge，skill，ability，and other characknnics．即知识、技能、能力和其他特征)与企业的要求相匹配。

人力资源配置系统首先开始于组织的使命、目标与任务，这是企业一切活动的出发点，企业据此制订企业的人力资源战略以及组织战略。企业的人力资源战略直接影响着企业的招聘、甄选和雇佣决策，也就是一系列人力资源配置活动：而组织战略决定了组织的结构、组织的职位设置以及人员构成等。这些都影响着企业的人力资源配置活动的实施。

在明确了组织的使命、目标以及任务后，应聘者与企业之间开始接触。应聘者寻找组织和工作机会，同时，组织也在寻找能够填补空缺职位的合格应聘者。组织和应聘者双方作为人力资源配置程序的“参与者”．并且从人力资源配置程序开始到结束都是“合作者”。

人力资源开发

一、人力资源管理与开发的概念

现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是企业管理的重要组成部分，是企业管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和企业内外部环境的变化情况；它视职工为企业的稀缺资源，是企业活力的源泉，是企业具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待职工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完善自我、实现目标和价值。

二、人力资源开发的特征

1系统性

人力资源开发的系统性是由人力资源的系统性所决定的。人力资源本身就是一个系统，其中包括要素结构子系统、数量分布子系统、要素作用相互影响子系统、要紊相互生存与发展子系统。这是一个整体的开发，只关注局部和子系统，不注重全局的开发和部署，容易产生事倍功半的效果。

2．超前性

区别于传统的操作训练，战略性、超前性的人力资源开发是以一种长期的眼光来看待企业需要具有什么技能、知识和能力水平的员工，目的在于最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发员工的最大潜能创造机会。虽然超前性的人力资源开发可能很难像传统的操作训练那样有立竿见影的效果反馈．也可能很难用投入、产出的量化比较来进行价值评估．但是它的作用能够渗透到从企业的战略决策到产品开的成效可能也是无法估量的。

3效果的后延性

人力资源开发的效果不会立竿见影．常常需要一定时期才能逐步直至完全显现出来。这就需要开发者具有战略的眼光和长期的开发思维，投资开发员工的职业技能和知识水平。4连续性

人力资源开发不应该被认为是在员工个人职业生涯的不同阶段简单地提供短期的和孤立的课程。学习是一个连续的过程，人力资源开发推行持续发展的政策。例如，一个管理人员和团队领导的人力资源培训开发方案，应该是建立在全部管理层次之上的连续性活动．这样的方案可以避免在孤立的课程结束之后受训人员兴趣和热情的迅速消退，并且能够提高他们及时应对新挑战或条件变化的能力。

三、结语

总之，人力资源的开发是一种长期的、高效的管理工作。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资3.5倍，利润将增加17.5倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥作用的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提升50%就并不罕见。因此，为使优秀员工的自身价值得以体现，拥有更广阔的才能展现空间，企业必须建立和完善人力资源管理制度，对员工竞岗程序和规则进行规范。同时，不断挖掘员工的潜力，持续提高员工的价值，使得员工人性中的积极因素得以发挥，使企业真正成为员工实现人生价值、赖以生存发展的家，从而增强企业的凝聚力和发展力，实现人力资源管理向着现代化、规范化、标准化、高效率的方向发展。

第五篇：面试应注意哪些问题

面试应注意哪些问题

求职面试早已成为毕业生开启职业大门不可或缺的钥匙，能否熟练掌握和使用好这把钥匙，对毕业生能否 迈好走向社会的第一步影响极大。那么毕业生求职面试到底应注意哪些问题呢？

一、注意非语言交流 一谈面试，人们一般想到的是怎样去对付用人单位的提问，如何巧妙的应答对方，其实这是不全面的。接受面试往往是第一次用人单位的主考官司见面，所谓“未闻其声，先见其人”。因此，首先进入主考 官视野的必然是你的仪表。这属于非语言交流。仪表并不只是简单地反映应聘者个人的修养，在主考官的 眼里，它还代表公司未来的形象。因此仪表往往会左右主考官对你的整体评价。一般说来，衣着不整、蓬头垢面，会被认为是邋遢窝囊，过于超前的服装，也会被认为不可依赖。总体来说，仪表应该给人以整洁、大方、朝气蓬勃的感觉。另外，面试的非语言交流方面还要注意回答问题的声音（包括语调、速度、音 量高低）、体态、面部表情、手势以及眼神等。

二、“听”、“说”得法

“听”话是否得法同样能在主考官的印象中打上深刻的烙印。善于倾听首先需要的是耐心，对对方提起的任何话题都不能心不在焉或表现出不而烦，更不能轻易打断或中途插话，除非是交谈需要的时候。其次要细心，时刻具有高度的敏感性，善于理解对方的“弦外之音”。再次要专心，能抓住对方谈话的要点和实质。如果对方所谈之事本身不明确，你可以用委婉诚恳的语言指出，这样既能弄清问题的要点和实质，又能给对方以专心致志的好印象。“说”同样有一定的学问。初次参加面试，不可避免地会产生不同程度的紧张情绪如羞怯心理，因此不如先坦率地告诉对方：“对不起，我有点紧张，或“对不起，我缺乏经验，请您愿谅”。这对推荐自己不仅没有什么消极影响，而且由于自己的坦诚，将很容易获得对方理解。这是良好交谈的第一步。其次，在应试交谈过程中，应巧妙地引导话题，随时把对方的谈话内容从无关的事引回到你所关心的问题上来。介绍自己须用客观的语言，碰到对自己不利的问题，把回答的内容扯到远离有损自己的形象的范围；要么表示弥补缺憾的决心。

三、谦虚谨慎

面试和面谈的区别之一就是对方往往是多人，其中不乏专家、学者，求职者切不可息以为是，不懂装懂，讲话要留有余地。有过这样的实例：一位报考办公室秘书工作的中文系毕业生，在参加面试时开始都很顺利，可是当主考官请他谈谈自己的兴趣和特长时，他便信口开河，自称自己对经济学很感兴趣，很有研究，在谈宏观经济、微观经济等名词时，他不知道考官中就有公司的总经济师、总会计师、他们问这位大学生什么是宏观经济、什么是微观经济时，他无以作答，一时语塞。结果影响了面试成绩。另外在参加“集体式、讨论式”面度时，要正确发表自己的观点，不要随意攻击他人，以抬高自己，因为这样只能损害自己的形象。

四、机智应变

当求职者一人面对众多考官时，心理压力很大，面试的成败往往取决于求职者是否机智果断，随机应变。首先，进入考场时要注意分析面试类型，如果是“主导式”面试，你就应当把目标集中投向主考官，认真礼貌地回答问题，如果是“答辩式”，你则把目光投向提问者，切不可只关注甲方而冷落乙方。其次要避免尴尬场面，在回答问题时常遇到这些情况：未听清问题便回答，听清了问题自己一时不能作答。回答时出现错误或遇到不会的问题时，可能使你处于尴尬的境地。避免尴尬的技巧是：对未听清的问题可以请求对方再复一下或解释一下；一时回答不出可以请主考官提下一个问题，然后回过头来考虑成熟再回答；遇到偶然出现的错误也不必因耿耿于怀而打乱后面的思路。

五、扬长避短

每个人都有自己的特长和不足，无论是在性格上，专业上都是如此。因此面试时一定要扬长避短。例如性格外向的人往往容易给人留下热情活泼、思维敏捷但不深沉的印象。这类性格的人在面试时要注意克服自己的弱点，讲话的节奏要适当放慢，语言组织得当，要注意给人以博学多才、风多识广的良好印象；性格时，这类性格的人要力争早发言，并就某一重大问题展开论述，以弥补自己性格上的不足。

六、显示潜能

面试的时间通常很短，求职者不可能把自己的全部才能展示出来，因此要抓住一切时机，巧妙地显示潜能。例如，报考会计职位的求职者可以将正在参加计算机专业的业余学习的情况“漫不经心”地讲出来，可以使对方认为你不仅能熟练掌握会计业务，而且有发展会计业务的潜力；报考秘书工作的求职者可以借主考官的提问，顺手递上去，以显示自己写得一手漂亮的字。显示潜能要实事求是，简短、自然、巧妙，否则也会弄巧成拙。