如何让适合企业岗位的人努力工作(如何留住关键岗位人员管理方案)

第一篇：如何让适合企业岗位的人努力工作(如何留住关键岗位人员管理方案)

如何让适合企业岗位的人努力工作

------关于如何留住关键岗位人员管理方案

撰写人：朱伟光

2010年12月18日

背景：近年来，随着企业间竞争的愈演愈烈，中国的人力资源总量过剩，但素质与企业需求不相匹配的问题长期困扰着众多企业的发展。人力资源部门不仅要满足企业所需要人员批量增加的需求，而需要专注于人力资源长远战略和履行人事管理职能，通过科学评价合理配置来确保吸引优秀的人才到最适合的岗位上，通过激励措施来留住人才。通过企业文化的宣导和渗透使员工和企业共同进退，产生巨大的效能，推动企业高速发展。

目的：人力资源部门在利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘之后，如何留住企业人才的问题？这个问题的实质其实是如何让适合企业岗位的人努力工作的问题，特别是处于企业中起关键作用的岗位上的人。

站在组织行为学的角度上看，人力资源管理的核心问题是如何找到企业所需要的人以及如何让人努力工作。前者是建立在契约基础上的利益平台，而后者则是建立在有效的激励平台上。所以，研究企业“留人”问题，员工的激励问题是重要的平台。

一、宏观上，有效人力资源活动的构成有效地人力资源管理活动应该具备以下三个特征：

 高满意度

 适度的人力成本

 高工作效率

人力资源进入企业以后就在该企业的整个人力资源管理系统中流动与活动，所以，在留人问题上，企业的宏观人力资源系统是大的系统因素。

总结起来，高满意度的获得可以通过方面表现出来：

 和谐的人际关系

 利益分享

 良好的劳动关系

 共同的价值理念

要获得这些方面的表象，必须在企业中建立起一种参与性文化，让员工参与到企业日常管理中去。比如业绩计划的制定不再单单是由上级制定，应该多多和员工讨论，多听取员工的意见，这样一方面可以提高员工接受计

1划任务并全身心投入工作中的可能性，另一方面也大大提高了员工作为组织一员的满意度。除此之外，对于企业未来发展的规划也应该让员工尽可能都多的了解。这样，他们不仅会看到自己发展的前景所在，而且也更容易理解现下一些管理行为的合理性，从而更加配合管理者的行动。

适度的人力成本讲得通俗一些，其实可以理解为将合适的人在合适的时间、合适的地点安排在合适的岗位上。企业中没有所谓最好的人才，只有最合适的人才；企业也不需要所谓最优秀的人才，而只需要最合适工作要求的人员。就像在许多企业，有时新的被选中的人并不比其它落选者更加优秀，他之所以被选中，只不过是因为他更加适合把这项业务推进到下一个阶段罢了。虽然是一句非常简单的话，但要将它落到实处，并非一件易事。这必须事先对人员系统进行研究，对组织和工作系统进行研究。组织和工作系统的研究可以在组织建立时就形成一个框架性的构想，在实际操作过程中也可以不断进行调整和变动，逐渐形成一个比较合理的设计。但对于人员的研究却比较困难，因为比必须要经过一定时期的观察才可能对他们有一个较全面的了解，才能从他的业绩以及与其共事的同事那里获得更加准确的信息。所以，我们不能奢望一开始就用对人，但我们要积累我们用人的经验，要对员工进行充分细致的了解观察，不断进行人员与岗位的匹配，这种思想应该一直用来指导人力资源工作的开展。

高工作效率除了我们上面所讲的合理的组织和工作设计之外，还可以通过有效的工作方法、合理的工作负荷以及健全的规章制度等来得以实现，而这些都需要管理者进行有效的督导。

为此，一个有效的人力资源管理系统平台是企业有效留住所需人才的保证。在这里，我提出一个较理想的模型，如图，人力资源管理的系统平台建设

左边是企业文化与政策管理系统，右边是企业组织与工作管理系统。组织与工作管理系统是以部门职责为主

线，围绕它，我们要进行关键作业流程和关键控制点的设计，我们要清楚地出具部门任务清单、工作说明书和作业指导书等一系列文本，最终这些都要会聚在一起，形成有一个完整的、有指导意义的员工手册，它既是入职者的工作指南，也是以后进行绩效考核的依据，因此有着重要的基础性作用。

二、组织中人的管理原则

有效留住人才的第二点就落到与管理事务相关的对人的管理理念上。与过去的观点不同，本人认为对人的管理可以归结为一下8条圣经。

1、人性是恶的中国传统文化强调“人之初。性本善，性相近，习相远”，认为人生下来都是善良的，人和人之间的本性没有太大的区别，只不过习惯不同罢了。在这种思想的引导下，如果对人进行了监督和控制，就说明是对对方的不信任；最好的方式是给予对方充分的尊重和依靠对方的自觉。这种方法可行吗？我们试想，如果在企业中我们相信只要我们尊重员工，员工就会自觉自愿的努力工作，真的就能使企业的效益最大化？西方的管理思想与中国的不同。他们认为人生来就是恶的，是有罪的，耶稣就是替人类赎罪的化身，因此人类应该敬重耶稣，应该存着感恩之心，努力工作，多做善事，以免死后落入地狱。我们认为人性是恶的，因为现实中无数的事例验证了它的存在。看到百年老字号巴林银行如何毁于一个年轻职员之手，我们怎样才能相信人性本善呢？这里，基于人性是恶的管理假设，并不意味这在管理的过程中把员工都看成是坏人；其目的在于：当假设员工是坏人的时候，在制度设计上保证，如果员工出现问题，组织可以最大限度的保证采取有效的应对和管理措施。

2、人是没有自觉性的从小老师就教导我们要“自觉遵守纪律”。如果人生来就有遵守纪律、遵守约束的自觉性，问什幺需要不断地提醒别人注意呢？就像老师从来都不用提醒我们“中午大家要自觉吃饭”一样，因为每个人肚子饿了都会寻找食物。人生来对纪律约束都有排斥和抵触的情绪，如果不要求早晨八点到校，相信大多数学生都会等完全睡醒了再说。

在企业中也是如此。如果没有准点打卡的纪律约束，并且是与个人工资相联系的，可能就不会有那么多员工在严冬里抢在天亮前就起床去挤公车了。因此，人是没有自觉性的，人必须在制度与纪律的约束下才会规范自己的行为和态度。如果我们把对员工的管理基于他们的自觉性身上，组织的效率就难于保障。对人的管理重要的在于制度的保障。制度保障的结果是，无论什么人，做什么工作，工作的结果是一样的。当然，这只是一种最高境界的管理理想，但是组织的人的管理的无限追求。

3、人是需要控制的既然人是没有自觉性的，那么就需要以有效的手段来控制。西方管理学界百年思想浓缩的精华总结出一句话“管理就是控制”。现在流行这各种各样的管理思想，但没有哪一种管理方法中不包含着控制的思想。就像前两条圣经所讲的，人性既然是恶的，人既然是没有自觉性的，怎么能不需要控制呢？比较中外企业，我们发现一个

共同的规律：企业管理的好，就是管理的控制到位。

控制就是监督各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的责任，即便他们的部门是完全按照计划运作着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的工作是否进行得正常。如果不对员工实施有效地控制，就难以保证他们的工作沿着组织的目标方向前进。对员工的控制系统越完善，管理者实现组织的目标越容易。

4、人是重要的经济学所有理论所依赖的基础就是：资源具有稀缺性。对于合格的员工来讲同样如此。不仅人的数量稀缺，个体员工的能力也是有限的。一个企业的成长壮大需要各种类型人才的累加，不仅要满足数量的要求，而且同样反映在质量要求上。企业的竞争优势归根结底就是两样：人力资本和非人力资本。在企业创建初期，可能会将资金、原材料等因素放在第一位，但当企业发展到一定阶段时，客观上就对人力资源提出了更高的要求，不仅要在用人上下功夫，有效的人力资源管理显得更为重要。只有将上至高层管理者下至普通员工都视为重要的公司资源，才能有助于企业的成长壮大。

5、人是难于管理的我们强调人是重要的，但另一方面的事实是：人是难于管理的。人力资源同其它非人力资源最大的不同是人力资本具有不可分割性，这就注定了随着人力资本的价值增高，其流动性也将增大，管理的难度也就增大了。现在很多高科技企业的员工流动性都非常大，就是因为这些企业中的员工都是高学历高素质的知识型员工，他们会按照自己认为正确合理的方式来行动，而这就给管理带来了很大的难度。因为管理者不可能针对每一个员工来设计一套适应于他的管理方法，而基本上统一的管理方法又不能令每个员工满意，这就导致了流动性的居高不下。因此，管理是一门技术，更是一门艺术。艺术需要灵活又不失其主旨；艺术要将管理中的难点以四两拨千斤之力巧妙的化解掉。人是难于管理的，但如果有管理的技巧与艺术，人也是能够管理好的。

6、人是需要尊重的在这里，我们强调对人的尊重，更多的是强调组织中对人的管理的公平。我们认为：管理的公平性特征就是对人的最大的尊重。

面对外部不公平和内部不公平两种现象，后者更让员工难以忍受。人是需要被尊重的，如果一个企业中存在不公平现象，就是对员工的不尊重。根据激励理论家马斯洛的需求层次理论，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转向追求其它方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此之上的需要。在现代企业里的员工尤其是知识型员工，其需求的层次一般都比较高，对于尊重的需要就更加明显。在这种情况下，给予员工充分的尊重就是给予他们最大的激励之一。

7、人是多样化的今天组织的特征是工作人员多样化，即员工在性别、民族、国籍和种族方面更具有异质性，多样化的含义还包括任何不同性质的人，如残疾者、上了年纪的人等。不久以前，我们还用“溶化锅”方法来处理组织内的差异，我们会假定不同的人会在某种程度上自动同化。但现在我们认识到，当雇员们参加工作时，他们并没有把他们的不同生活方式、家庭需要和工作风格，使组织更能够包容多样化的人群。工作人员的多样化已经对管理实践产生了重要影响。管理者们将不得不改变他们的哲学，从同样对待每个人转向承认差别和适应差别，从而确保雇员的忠诚和更高的生产率，而又不发生性别歧视。

8、人的管理是一门科学

管理是一门科学，管理并不是管理者随心所欲的结果，它是有规律可循、有技术支撑的。特别是对人的管理，不仅人力资源管理研究对人的管理，此外，心理学、社会学、经济学、组织行为学等相关学科的研究为人力资源的管理提供了广泛的理论研究和实践基础。仅就人力资源管理的薪酬设计而言，它是一项建立在组织与工作系统研究、工作分析、工作评价、薪酬调查、劳动力市场分析、公平管理、员工心理研究等一系列管理的理论与实践基础之上的一整套管理工作系统。其中的每一项工作都体现了管理科学的研究思想和科学的研究方法，最终才能保证企业的薪酬制度设计的公平性、合理性和科学性。

此外，面对人力资源这种特殊的管理对象决定了其管理的难度和复杂性。因此，在遵循科学管理的前提下，管理的灵活性更加体现出多种学科的综合应用特征。

三、从心理学的角度出发，留人的问题是激励的问题

激励就是指激发认得动机的心理过程。也可以说成是调动人的积极性的过程。在人力资源管理中，根据激励原理采取具体的激励方法来提高员工工作效率和员工生活质量的一种管理员工的方式。管理心理学家一直设法寻找最为有效地让员工努力工作的方法，在这一领域存在着非常丰富的研究成果。著名的员工激励理论有

——马斯洛的需求层次理论：人类的需求有生理，安全，归属，尊重和自我实现5个层次，这些层次依次上升，并且只有满足了下一层的需求后，才会产生上一层的需求。

——赫茨伯格的双因素理论：可以使员工满意的因素叫激励因素，缺乏这些因素员工会感到没有满意；而另一些因素只能消除员工的不满足感，而无法产生满足感，缺乏这些因素员工会感到不满意。

——麦格雷戈的成就需要理论：任何人都有成就需要，权利需要与友情需要。并且不同得人对这三种需要的程度有所不同，而且都有一个主需要。因此对有不同主需要的人要采取不同的激励方式。

——弗隆的期望理论：当员工预期自己德行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来竭力实现这个目标。激励作用的大小＝期望×效价

——亚当斯的公平理论：员工在工作中所注意的，并不是自己所得到的绝对值，而是与他人比较的相对值，他们通过与他人的比较来作出判断，从而指导他们的行为。

员工满意度是衡量激励的实施状况以及反过来指导激励实施的一个重要指标。工作满意度是工作动机最显著的结果，工作满意度的问题就是回答员工需要问题。

四、小结

综上，我建议公司应该注意在人力资源管理系统的层面上去重新考虑并加强企业内人力资源管理系统的运作效能。建议企业从以上三个方面加强人力资源管理意识。但是要强调的是，以上三点的目的只是引起管理层的关注与提供一些新的思维。但是，企业在实际中还是需要按部就班的据企业实际进行渐进式改进，切记休克疗法对于大部分企业而言只能是成为前苏联。

第二篇：关键岗位人员管理规定

关键岗位人员管理规定

第一章 总则

第一条

为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。

第二章

关键岗位人员的界定

第三条

本规定所称关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。关键岗位依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素认定。

第四条

本规定所指关键岗位人员为，经营接单、物资设备采购、工程建设管理、外包外协管理、财务资金管理、人事管理人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。

第三章 岗位轮换

第五条

岗位轮换是指根据风险控制工作需要，有计划地安排关键岗位工作人员定期或不定期调换工作岗位的一种制度安排。

第六条

岗位轮换期限

（一）定期轮换。关键岗位人员在同一岗位连续工作时间达到轮换期限，须实施岗位轮换。依据岗位承担的风险责任和业务复杂程度等因素，轮换期限分为1年、2年、3年、4年、5年共5个档次。

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在同一职位任职满3年的中层正职原则上要进行轮岗交流，任职满5年的必须进行轮岗交流。

各办公室直接从事人、财、物管理等重要岗位的人员，在同一岗位上工作满3年的（特殊情况不超过5年），要进行轮岗交流。岗位交流轮换，由人力资源部门组织所在部门制定具体方案。

（二）不定期轮换。组织实施机构根据实际工作需要可以不定期地安排关键岗位人员进行岗位轮换。

第七条 岗位轮换方式

（一）本机构或本部门内轮换；

（二）跨机构或跨部门轮换；

（三）更换管理或服务对象；

（四）其他方式。第八条 岗位轮换流程

（一）制定轮换计划。各部门每年年初制定部门内人员的岗位轮换计划，并报人事行政部备案。轮换计划包括轮岗人员名单、轮换岗位、轮换方式、轮换时间等内容。

（二）宣布轮换决定。岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位任职。

（三）落实交接手续。岗位轮换按有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

（四）变更劳动合同。实行岗位轮换的人员须变更劳动合同的相关内容。

第九条 对因特殊原因不能按时实行岗位轮换的人员（需经总经

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理批准），轮岗期限最长可延期1年。每年实行延期岗位轮换的人员不得超过应轮换人员总数的10％。

第十条 实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

第十一条 岗位轮换由人力资源部、法务监督部和相关业务主管部门分工负责。

人力资源部会同相关部门制定岗位轮换计划，负责督促部门实施岗位轮换和强制休假制度，并对公司人员的岗位轮换资料进行维护和管理。

法务监督部负责监督和检查岗位轮换的进程，组织实施离岗审计并出具书面报告。

相关部门负责人负责组织实施本部门的岗位轮换工作，以及对关键岗位人员的业务管理、岗位培训和监督检查。

第十二条 关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员要进行说服教育；对经说服教育仍拒绝服从岗位轮换决定的，符合解除劳动合同条件的，可以依法解除劳动合同。

第十三条 相关部门负责人对关键岗位人员的岗位轮换工作负总责，对因未按规定实施岗位轮换或强制休假而出现工作过失或发生案件的，要追究有关直接和间接责任人的责任。

第四章 关键岗位人员的管理

第十四条

建立定期学习教育制度。学习教育的内容以政策法规知识和党风廉政建设有关规定为主。学习教育活动由法务监督部负责

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组织，每季度至少集中进行一次。学习教育的形式可采取上党课、典型案例剖析、参观教育基地、观看电视录像等多种载体，促使关键岗位人员了解掌握法律法规知识、企业规章制度以及党风廉政制度规定，增强拒腐倡廉意识，在本职岗位上廉洁勤政，克己奉公，不谋私利，自觉维护企业利益。

第十五条

建立定期的分析排查制度。要坚持谁主管、谁考核、谁负责的原则，对关键岗位人员的岗位履职情况进行定期分析排查。具体方法为：关键岗位人员的上一级直接考核者，要对其日常思想工作表现进行动态分析检查，发现问题及时督导纠正；法务监督部会同人力资源部门每年组织一次关键岗位人员任职状况的分析，对岗位履职情况、廉洁自律情况以及工作、生活作风等，作出客观评价，作为人员管理考核的重要依据。对排查出的问题，要提出并采取措施进行整改。

第五章 责任追究

第十六条

对关键岗位人员实施责任追究，必须坚持实事求是的原则，分清集体责任与个人责任、直接责任与间接责任、主要领导责任和重要领导责任。实施责任追究的主要方式包括：批评教育、诫勉谈话、通报批评、组织处理、纪律处分。对关键岗位人员实施责任追究，由人力资源部门和纪检监察部门依据有关权限和程序进行。有下列情况之一的，应视情节轻重实施责任追究：

（一）不能按照聘用关键岗位人员的规定和程序，选聘关键岗位人员，造成不良影响的。其中情节轻微的，给予批评教育、诫勉谈话、通报批评；情节严重的，按有关规定给予组织处理或纪律处分。

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（二）不能执行任职回避制度，本人故意隐瞒社会关系的，给予组织处理，造成不良影响的按有关规定给予纪律处分。

（三）不能认真执行学习教育制度、廉政谈话制度以及对关键岗位人员日常监督管理失职渎职的，给予批评教育；造成不良后果和影响的，视情节轻重，分别给予诫勉谈话、通报批评、组织处理；违反党纪政纪的，给予纪律处分。

（四）无正当理由不能执行岗位交流轮换制度，拒绝组织安排重新上岗的，视情节轻重，分别给予批评教育、诫勉谈话、通报批评直至组织处理。

（五）工作中因个人失职、渎职、明知故犯、不按规定和政策办事、责任心不强等原因，给公司造成较大经济损失或恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

（六）发现严重违纪问题隐瞒不报或压制不查，给公司造成较大经济损失或恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

（七）关键岗位的直接领导人员，在其直接管辖范围内发生违法违纪案件，致使给公司造成较大经济损失或者恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

第六章 附 则

第十七条

本规定由公司人力资源部负责解释。

第十八条

本规定自发布之日起施行。

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第三篇：关键岗位管理范文

人 才 梯 队 建 设 与 关 键 岗 位 管 理 技 巧 时间：2008年7月19-20日深圳

时间：2008年8月16-17日上海 ∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽

【主办单位】一六八培训网

【课程费用】2500/人（包含资料、午餐和茶点等）【培训对象】企业总经理、人力资源总监、人力资源经理、培训经理、部门经理

【认证费用】４８０元/人（不参加认证可不交纳此费用）

【认证】凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，由香港培训认证中心国际职业资格认证中心颁发《国际注册人力资源管理师》国际职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）（课程结束１０日内快递给学员）

【联系电话】○⒎⒌⒌━⒏⒍⒈⒌⒋⒈⒐⒊⒏⒍⒈⒌⒋⒈⒐⒋朱先生 ∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽

公司人才建设的速度，为何总是落后公司发展的速度？如何才能构建适合公司发展的人才梯队建设系统？为何关键岗位员工的流失率高于非关键岗位？如何通过对关键岗位管理来提升企业的经营效益等等？这些都是我们在日常管理中经常遇到的问题，这也是本课程需要重点解决的问题。本课程设计以人才梯队建设的五大系统和关键岗位管理的六大能力为核心，通过案例和情景模拟，深入剖析人才梯队建设与关键岗位管理的系统方法和工具，提升人才效益产出。

∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽ 课程目标

1、正确理解人才梯队建设

2、掌握人才梯队建设五大系统构建的方法

3、正确理解关键岗位管理

4、提升关键岗位管理的六大技能

∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽ 课程大纲

一．人才梯队建设认知

1、咨询客户案例：该企业如何将岗位胜任周期从18个月缩短到8个月？

2、企业培训系统框架介绍

3、企业培训的三种形式

4、人才培养的五种途径

5、人才梯队管理五大系统建设

培训课程系统教材系统案例系统讲师系统人才梯队建设管理制度系统

二．培训课程系统建设

1、培训课程系统建设四大动作

动作一：推导培训课程动作二：明确课程基本信息

动作三：设计阶层别课程动作四：建立课程体系地图

2、案例：某公司课程体系地图

3、培训课程设计沙盘演练

三．教材系统开发

1、教材系统开发两大动作

动作一：选择样板课程动作二：设计样板课程包模板

2、案例：沟通技巧课程包

3、教材系统开发实战演练

四案例系统开发

1、案例系统开发三大动作

选择课程案例设计案例模板编写教学案例

2、案例：服务窗口案例汇编

3、案例编写实战演练

五．讲师系统开发

1、讲师系统开发四大动作

确定讲师资格率选讲师队伍讲师素质阶梯训练讲师队伍考核

2、案例：某公司内部讲师管理制度

3、OJT导师制管理

六．关键岗位管理认知

1、某公司关键岗位系统

2、如何理解公司的关键岗位

3、关键岗位管理六大能力

关键岗位素质模型构建关键岗位人才选拔关键岗位绩效考核 关键岗位薪酬管理关键岗位人才激励关键岗位人才发展

七．关键岗位素质模型构建

1、关键岗位素质模型构建方法介绍

2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作

3、案例：从关键事件提炼能力素质

八．关键岗位人才选拔

1、关键岗位人才测评工具选择

2、关键岗位结构化面试技巧

3、关键岗位录用决策技巧

九．关键岗位绩效考核

1、关键岗位考核指标设计

2、关键岗位激励性考核机制设计

3、案例：某公司关键岗位考核制度

十．关键岗位薪酬管理

1、关键岗位薪资结构设计

2、关键岗位薪资调整管理

3、案例：某公司关键岗位薪资制度 十一．关键岗位人才激励

1、员工激励认知

2、非物质性激励手段运用

3、案例：我的激励方法对了吗 十二．关键岗位人才发展

1、关键岗位人才发展通道设计

2、关键岗位员工职业生涯规划管理

3、案例：某公司员工生涯规划书

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朱会友（AACTP注册培训师、澳大利亚心理学家协会授权讲师、澳大利亚心理学家协会心理测评师）朱会友老师曾在某跨国集团担任培训经理、人力资源经理。朱会友老师致力于人力资源管理技术运用领域的研究，重视国际化与本土化的结合，重视行业与行业之间先进经验的整合，引进美国、香港、日本、台湾先进的人力资源管理经验，吸取中国多个行业人力资源管理的精华，针对行业现状，综合管理学、心理学、人力资源管理、组织行为学、统计学学等各学科领域的研究成果，开发了一系列实战性的人力资源管理课程。

朱会友老师曾在10多个行业20多家企业的人力资源咨询案中担任顾问，曾经所辅导过的部分企业：广东省粤晶高科股份有限公司（IT行业）、广东新粤沥青公司（交通行业）、福建盼盼食品（快速消费品行业）、真功夫全球华人餐饮连锁（餐饮行业）、广东移动（电信行业）、深圳纽科利工程公司（电力行业）、大亚湾核电运营有限公司（电力行业）、翔峰（控股）有限公司（制造业）、上海天宇集团（机械制造）、广州天河信用社（银行金融）、成都全友家私（家私行业）、客户服务（广州）中心（电信行业）、舟山电信（电信行业）等知名公司。

朱会友老师为隽思集团、广东德美化工股份有限公司、深圳联友科技有限公司、北京首都机场、上海和氏璧、深圳万福、深圳华夏工程、上海设计院、德尔福、大亚湾核电纽科利

工程公司、福建盼盼食品、真功夫餐饮连锁、粤晶高科、翔峰（控股）有限公司、广东移动、客户服务（广州）中心、客户服务（汕头）中心、邢台移动、柳州移动、北海移动、益阳移动、广元移动、邵阳移动、张家界移动、江西移动、大连移动、广东广信通信服务有限公司呼叫中心、广东通信服务公司、中捷通信、广州电信、珠海电信、安徽电信、舟山电信等200多家企业提供内训服务。

朱老师倡导快乐学习法，幽默风趣，深受学员喜欢。以往课程的平均满意率高达98%。；课程系统性强、案例丰富、工具实用、深入浅出；知识饱满，能够快速解决学员提出的问题。

朱老师培训优势：像做咨询一样做培训，训前做好充分的调研，挖掘学员的需求，发现工作中存在的主要问题；训中通过团队竞赛、一对一学习伙伴等方式确保培训有效执行；训后通过学习行动计划等方式确保培训效果转移，确保培训效果最大化；国际化与本土化相结合，课程参照行业标杆的做法，吸取行业标杆的精华，结合企业的实际情况，为企业量身定做，实现国际化与本土化相结合；方法和工具可操作性强，课程中使用的工具和方法都是在咨询过程中使用的方法和工具，方法和工具的可操作性在咨询案中得到证实。

∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽ 报名回执表请填写下表后传真至(0755-86154195)以确认您的参会资格,（回执请务必填写贵公司全称和参会学员真实姓名）

企 业 名 称:______________________________________________人 数:____________人

联 系 人:_____________________ 电 话:________________传 真:__________________

移动电话:_____________________ 电 邮:________________

参 会 人姓名_________________________________________

付 款 方 式:(请选择打“√”)

1、转帐

2、现金

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第四篇：关键人员岗位设置

销售接单：负责销售接单

仓库文员：负责仓库数据的录入

仓库主管：负责整个仓库流程的数据控制

生产文员：负责整个生产流程的数据收集

车间主管：负责整个生产流程的数据控制

财务输单：负责采购金额的录入并对接生产数据的录入财务复核：复核整个系统数据的复核

销售定价：负责成品定价和成品价格的录入修改销售出单：销售单的出单、复核

第五篇：《关键岗位人员岗位轮换》

《关键岗位人员岗位轮换制度》

第一章 总则

第一条 为加强内部控制，防范操作风险和道德风险，特制定本办法。

第二条 本办法适用于信息网络中心各关键岗位。第三条 本办法所称关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。关键岗位依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素认定。

岗位轮换是指根据风险控制工作需要，有计划地安排关键岗位工作人员定期或不定期调换工作岗位的一种制度安排。

第四条 岗位轮换和强制休假工作遵循“集中管理、分级负责，统筹规划、分步实施，加强监督、落实责任”的原则。

第二章 岗位轮换

第五条 岗位轮换期限

（一）定期轮换。关键岗位人员在同一岗位连续工作时间达到轮换期限，须实施岗位轮换。依据岗位承担的风险责任和业务复杂程度等因素，轮换期限分为1年、2年、3年、4年、5年共

－1－ 5个档次。

（二）不定期轮换。组织实施机构根据实际工作需要可以不定期地安排关键岗位人员进行岗位轮换。

第六条 岗位轮换方式

（一）本院区本部门内轮换；

（二）本部门跨院区轮换； 第七条 岗位轮换流程

（一）制定轮换计划。各部门每年年初制定部门内人员的岗位轮换计划，并报人事行政部备案。轮换计划包括轮岗人员名单、轮换岗位、轮换方式、轮换时间等内容。

（二）宣布轮换决定。岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位任职。

（三）落实交接手续。岗位轮换按我司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

（四）变更劳动合同。实行岗位轮换的人员须变更劳动合同的相关内容。

第八条 对因特殊原因不能按时实行岗位轮换的人员，需经网络中心主任批准。

第九条 实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。

第十条 实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

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第三章 管理监督

第十四条 岗位轮换为网络中心内部工作由网络中心分工负责。

年初制定岗位轮换计划，XX负责督促部门实施岗位轮换并对人员的岗位轮换资料进行维护和管理。

各院区副主任负责组织实施本院区的岗位轮换和强制休假工作，以及对关键岗位人员的业务管理、岗位培训和监督检查。

第十五条 关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换，对无正当理由不服从组织安排的人员要进行说服教育；对经说服教育仍拒绝服从岗位轮换决定的，交人力资源处理。

第十六条 各副主任负责人对本院区关键岗位人员的岗位轮换和强制休假工作负责，对因未按规定实施岗位轮换或强制休假而出现工作过失或发生案件的，要追究有关直接和间接责任人的责任。

附属表格：

关键岗位人员岗位轮换情况统计表

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工作交接表

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