关于企业员工流动率大的调查（共5篇）

第一篇：关于企业员工流动率大的调查

关于中小企业人员流动性大的调查

调查目的：具体了解分析中小私营企业员工流动性大的问题

调查时间：2012年5月份

调查地点：某市某一中小私营企业

调查对象：企业内员工流动性大的部门与员工

本次调查的企业为一家私营的中小企业，企业内目前的在职人员为80人左右，正处于严重欠缺人才的状态下。据企业内的行政部门统计，2011年年底企业内的员工人员尚为130人左右，但在年假前和开年后公司内的人员流动性特别严重。就初步统计，从开年后公司新招聘的员工就有50人，已达到了公司的需求，公司内的人员和职位都达到了饱和程度。可至今，公司内所有员工未满90人，在三个月内公司的流失人数有40人，（其中并不包括没有过试用期就离职的员工）再深一步的了解到，离职的人员内大部分都为今年内所招聘回来的员工，而且有80%的员工为生产线的普工。是什么原因造成公司人员这么大的流动率呢？为了达到调查的目的，本人特意与公司的行政部门去做深入的调查，将调查对象分两个方面，一方面与已交离职书尚未到期的员工了解其离职的原因；另一方面从公司内的管理者入手，去了解管理者对员工离职频繁高的看法，是否与公司内部的管理有关或者是与管理者本身有没有关联。对员工的调查数据显示，80%的普通员工对公司所给的薪酬不满意，很多员工反映，公司内以计件的方法算普通员工的工资并不合适，当货量充足的情况下，他们都可以拿到不错的收入，但当货量处于不足的情况下，只能计时或拿底薪，通常公司内一个月的货量都是不稳定的，如此的话，他们一个月拿的工资也是跟底薪差不多，没有达到多劳多得的形式。而一部分的员工表示，他们现在所处的岗位工作辛苦、压力大、难道高，公司所给的工资往往没有达到他们的要求标准，所以希望借离职能够提升工资，但公司如是没有提工资或没有达到他们所期望的工资的话还是会选择离职。其中一部分离职员工为中层的管理人员，据他们的反映结果是与公司内部的管理和管理者个人有很大的关系：“作为一个管理者，如果整个公司内部的管理很糟糕的 1

话，是很难管理到位的，如此再受到上司和客户的施压的话基本没有意念再做下去。”这是一个已离职未到期的中层管理者的说法。而管理者又是如何看待员工频繁离职的问题呢？公司内部的总监说，很多基层的员工离职确实是因为工薪问题，但某一部分也是因为员工个人不适合此岗位或者是违反了公司内的管理规章制度而被公司解雇的。他也不否认中层管理人员的离职原因有一部分与内部管理不到位或管理者本身有关，但个人的能力和承受压力的能力也是一个问题，并不能说全是因为管理的问题。

据以上影响到企业内员工流动性大的原因可总结出以下几点：

1、企业员工所得的薪酬

2、员工自身的能力

3、企业内部的管理

4、员工个人的素质

为了解决企业内部员工流动性大的问题，公司高级管理者结合行政部门作出了一系列针对性的研究决定：一是整体的提高员工的底薪和计件工价，重新评估计件工价的可行性，保障员工的利益，让员工接受这个职位，在岗位中做得轻松，以减少普通员的流失；二是对有能力的员工进行评估考核后，给予该员工福利和奖励，让员工发挥潜力，自己去提升自身的能力；三是聘请有能力的专业管理人才，对公司内部的管理重新整顿，使公司步入正常的运营轨道，更上一层楼，超出了公司预定的收入后，可以拿多余的部分作为公司的分红，去鼓励员工的积极性；而对人才招聘方面，严格要求所招聘的人才一定要达到标准要求才能录取，对内部也行员工的个人素质方面的培训。

在近段时间实行了对公司的整顿决策后，公司内部的管理确实是有一定的改善，但还是有一些重大的决策性问题没有从根源解决，所以公司决定将员工培养成具有改善意识和技能的精英，从根基开始向更高水平的状态转变。

从此次的调查过程中，我了解到造成一个问题的发生并不是单一性的，一个问题有可能是由各方面的影响而产生，我们去面对问题、解决问题时也要从不同的角度不同的方面去入手了解分析，要从根源出发，才能达到要求的结果。

第二篇：员工流动率超标的弊端

员工流动率超标的弊端

员工的高流动率一直是困扰企业管理者的难题。在其他行业，正常的人员的流失一般应该在5%—10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源的一项调查，近5年饭店业员工流动率分别为25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流动率高达23.95%.随着饭店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。员工流动率超标的弊端

1．服务质量的不稳定

员工的高流动，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的生产率。不一致的服务质量同时会影响到饭店形象的建立。

2．培训和经营成本的增加

一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是饭店一笔不小的支出。在美国，替换饭店的小时工平均成本为1500美元。而随着人力资源的培训日益受到重视，此类的成本将大大增加。同时，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。

3．客源的流失

一般来说，熟练工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的出走很可能影响客源的数量。更不用说饭店的销售人员和经验丰富的老员工。

4．饭店品牌的损害

员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动。而在饭店外部也会对自身信誉带来一定负面影响。久而久之，在行业中损害了自身苦心经营的品牌形象。

第三篇：员工流动率与满意度报告2010年

员工流动率与满意度报告

一、报告内容

2010年员工规模及基本状况，2011年后备员工测算，员工满意度调查、员工流动率及整改措施。

二、报告的目的和作用

1、了解公司今年人员变化情况及人员结构，测算明年员工后备需求量。

2、进行了员工满意度调查，了解员工对工作以及工作环境的满意度，旨在解决员工重点关注问题，提高生产效率，降低员工流动率。

3、分析员工辞职的原因及辞工人员的结构，为完善薪酬制度及劳务工管理制度提供可参考数据。

三、员工规模及基本状况分析

（一）员工规模

1、目前，公司的员工是370人，其中正式工88人，未签合同16人。图示一是2010年员工规模变化情况，现在比年初增加83人。

图示一

2、公司员工按工作性质分八类：管理人员、技术人员、品质人员、检查人员、服务人员、技术工人、普通工人、非上岗人员，各类人员人数及所占百分比如图示二：

图示二

（二）基本状况分析

1、公司员工年龄结构如图示三，学历结构如图示四。科室班组设置如图示五。

2、年龄结构分析，八零后的员工占公司人数的57 %，员工平均年龄29.5岁。年轻人生活上压力较少，流动性大。

3、学历结构分析，中专以上学历占23%，技校高中生占33%，初中学历占44%。根据资料所示，低学历员工比例最大，公司应采取激励措施，鼓励员工多学。

4、科室班组设置及人员分布

（1）公司设六个职能科室，一个综合科，九个班，一个小组。

（2）六科室分别是综合管理科、营业科、技术科、品质科、生管科、制造科；（3）日野综合科；

（4）九个班分别是模具保全班、设备保全班、质量检查班、小冲检装班、大冲检装班、制造A班、制造B班、制造C班、制造D班；

（5）天车组。

图示三

图示四

图示五

四、根据业务计划发展需要引进的后备员工测算

根据公司业务计划发展，2011年引进四台设备后（630、400、110、125、500），技术工种和普通工种人员缺口增大，具体测算需增49人，情况如下：

1、技术工种人员：维护保养维修工2名，模修工2名；

2、特殊工种人员：叉车工3名，天车工2名，焊工2名；

3、普通工种：冲剪工32名，物流工3名，服务工3名。

五、关注员工满意度，稳定员工队伍

（一）2010年11月28日——11月30日，公司作了一次员工满意度调查，现对本次调查状况简述如下：

1、本次员工满意度调查是面向公司劳务工，调查的总人数为48人，其中特殊工种8人，QC3人，冲剪工28人，检装工5人，服务人员4人；

2、调查问卷内容主要是四个方面：公司环境、薪酬待遇、员工对公司的了解及在公司工作的感受；

3、本次员工满意度调查共发出调查问卷48份，收回24份，有效问卷24份。

（二）调查情况综述

这次调查结果较真实反映了分公司的现实情况，从调查的结果来看，员工比较关心的问题，主要为员工的待遇问题以及工作环境问题。

1、薪酬待遇调查结果为，很满意的为7%，较满意的为8%，认为一般的占29%，较不满意的为21%,不满意的为37%，不满意的增加了12%，其原因主要有三点，一是物价上涨，员工的工资收入增加比例跟不上，造成员工感觉收入偏低；二是没有设立有薪假，员工生病及休婚假、产假等假期没有薪水；三是没有年终奖。

2、工作环境方面，较不满意及不满意的占41.4%，三个原因：一是今年新增了叉车两台，叉车的尾气排放导致员工很不满意；二是北面出货区向西面延长，车间的空气流动减少；三是噪音和厂房周边灰尘问题影响。

3、对公司的建议方面：

A、提高工资待遇；设立有薪假； B、改善现场工作环境，如通风、散热；

C、增加人力叉车；每年更换机台的装模螺丝，提高生产效率及保证安全； D、部门之间要增强责任感，少扯皮。处罚要公平、公正；

E、增加集体活动；增强员工归属感，减少员工流动以提高产品质量。

六、2010年员工流动率及辞工人员结构分析

1、为稳定员工队伍，保证生产的安全，减少产品制造不良，2010年员工流动率目标控制在6%以内，超出3%，需引起管理部门的关注。2、2010年公司员工流动率见图示六，属可控范围，需引起关注的流动率有六个月，分别是2月、3月、5月、7月、8月、10月，其中3月份最高达4.7%。原因分析，2月、3月为春节长假，员工在假期里找到了新的工作。7月、8月天气炎热，厂房通风设施较差，是员工离职的主要原因。

图示六3、2011年员工流动率目标设定在5.5%以内，超过3%需要关注。

4、从辞工人员年龄结构及户籍结构及各班组（工种）辞工率三方面分析辞工人员状况，下面三个图的人员数据统计对象是劳务工。

（1）辞工人员各年龄段比例与现员各年龄段比例（见图示七）；

图示七

（2）辞工人员各户籍比例与现员各户籍比例（见图示八）；

图示八（3）各班组及工种辞工率（见图示九）。

图示九

（4）分析：20岁~24岁为流动性大的群体，30岁~40岁为稳定性强的群体。广州市本地人员属流动性大的群体，湖南省及广东省（除广州市）相对稳定。设备保全工、焊工、生管服务工、QC四个工种是稳定性好的工种，大冲的冲剪工是流动性最大的工种。

七、报告的总结及改进措施：

1、加强现场环境管理，针对叉车尾气排放问题应作出相应的措施，一是做好叉车保养工作，减少叉车尾气排放；二是增加车间通风设施，厂房的排气扇装在上方，位置高，对车间下方的空气排换效果不理想，应在厂房高3米~4米的位置增加排气扇；三是对通风设施的损坏及时维修，适时开放，为员工提供安全舒适的工作环境，增强员工工作积极性。

2、完善薪酬制度，设立有薪假期，加强公司人性化管理；设立全勤奖、年终奖，加强员工考评工作，为表现优异的员工提供晋级和加薪的机会。

3、关注辞工率高的群体，从改善工作环境、消除工作安全隐患等方面着手整改，降低冲剪工的辞工率。

4、八零后的员工成为公司的生产主力，也是流动性最大的群体。员工年轻化，思想浮动大，公司在员

工管理方面的工作相对欠缺，员工的困难及思想动态得不到关注。公司应增加集体活动的开展，增强员工的归属感，增加与员工沟通的渠道，了解员工的需求及意愿，帮助困难职工解决基本生活上的难题，以降低员工的流动率。

5、员工整体学历偏低，公司应加强员工培训，鼓励员工多学习，提升自身素养；建立企业文化，提高员工主人翁意识和员工高尚情操，使员工产生使命感。

综管科

2010年12月17日

第四篇：零售业一线员工高流动率原因

零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析 摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。

关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析

面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。

虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。

一、零售业一线员工流失原因分析

理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

（四）零售企业内部管理因素

许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

二、一线员工高流动率对零售企业的影响

一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来经济上的损失

一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。

而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。

（二）影响服务质量

若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。

三、零售业一线员工高流动率的对策分析

零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零

售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必

然选择。

历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和

批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。

而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度

员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和

技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。

从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不

可缺少的关键。

在2006中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流

动率。

（三）实行人性化的管理

一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而

降低员工的流动率。

2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给

予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。

4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才

聘用制度。

科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐

患。

科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进

企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。

第五篇：国外学者论降低员工流动率

第23卷第6期外国经济与管理Vol.23 No.6 2001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001 中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-4950(2001)06-0025-03 国外学者论降低员工流动率 邓桂枝

(中山大学管理学院,广东广州510275)

摘要: 员工的高流动率一直是困扰企业的一个难题。要解决这个问题,我们首先要 分析影响员工流动的因素,分析如何降低员工流动率,留住优秀员工。本文概述国外学者有关 影响员工流动因素的研究,同时阐明应该如何留住优秀人才。

关键词: 员工流动;流动率;流动因素

安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,员工流动(turnover)是指

人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and Steven W.Thornburg,2000)指出,员工流动包括自愿流动和非自愿流动,其中非自愿流动的原因大 多是被企业解雇或被迫辞职,而自愿流动则是出自员工个人的原因。贝文(Bevan,1987)指出, 员工流动会造成企业的技术和经验流失,会严重影响企业的竞争力和生产效率。过高的员工 流动率会给企业带来严重的影响。安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降;高员

工流动率还会削弱管理效果,同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力,由于员工和 顾客间的交往决定于顾客的满意程度,因此最终又会影响企业的成功。

美国马里奥特(Marriott)公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调研。结果显示,如

果员工流动率降低10%,顾客流失率就可以降低1-3%,营业额就可增加5-1·5美元。调研 结果又非常令人震惊地显示,即使将员工流动引起的损失按最低数额估计,员工流动率降低 10%,这两个公司每年节省的费用可超过利润总额。汪纯孝等(1999)指出,员工队伍的稳定会 直接影响顾客的满意程度,员工在企业工作的时间越长,学到的知识和技能就越多,就越了解 顾客的需要,越熟悉企业的经营情况和业务工作,也就越能为顾客提供优质服务。由于顾客并 不直接接触管理人员,而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系。员工跳槽后,顾客与企业的关系也会随之破裂。企业就必须再花费大量的时间、精力和经费来 招徕新顾客。

员工流动不仅给企业带来了巨大的成本,企业必须为此付出高额的招聘费用,同时也降低 了企业产品和服务质量,给企业带来不可估量的损失。因此,如何降低员工流动率是很多企业 收稿日期:2001-04-18 作者简介:邓桂枝(1978-),女,中山大学管理学院硕士研究生。

·25·所面临的一个重要问题。希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey,2000)认为,员

工的流动使企业增加了五大类成本:分离成本、招聘成本、选拔成本、雇佣成本以及生产损失成

本,这五类成本每类又是由几部分组成,详见表1。表1员工流动的成本类型

分离成本:招聘成本:选拔成本:雇佣成本:生产损失成本: 辞职面谈成本广告成本面试费用(包括多 次面试)行政管理费用 工作安排费用 空缺成本

离职前的生产损 失成本

各种手续成本付给中介机构的 费用

对应试者的学历 和资格的检查费 用

上岗培训成本新手的失误和浪 费带来的成本 对员工的补偿费 等

申请者及招聘人 员的车马费

体检费正式培训成本管理混乱带来的 成本费用等

杂费等行政管理费用等制服成本等

资料来源:Cornell Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000·

将员工流动的成本进行量化是很困难的,但是上述模型可以让我们看到,员工流动带来的 成本不仅包括可见成本,如招聘成本和选拔成本;同时还包括很多不可见成本,如生产损失成 本等。由此可见,员工高流动会给企业造成巨大的损失,减少员工流动势在必行。

一、影响员工流动的因素

关于影响员工流动的因素,许多学者从不同角度进行了研究,著述很多。贝文(Bevan, 1987)认为,对于员工流动,公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工的流动,而 且员工作出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。崔喜(Tracey,2000)认为, 员工之所以跳槽,首先是企业对他们不信任,他们对自己做的工作没有自主权;其次是工作条 件差,而工作要求又很高;最后是报酬低。

汉姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)对这个问题进行研究,发现了几个与流动率密 切相关的因素,包括:(1)性别;(2)年龄;(3)家庭负担;(4)对工作的满意程度;(5)对工作的期 望;(6)物质补偿;(7)业绩和提升机会;(8)工作的复杂程度;(9)企业的激励措施等。根据美国 财产与灾害保险业1991年进行的一次调查,30%表示不满的员工表示他们会离开本企业。与 满意的员工相比,不满的员工离开企业的可能性要高3倍。这说明员工对企业是否满意是决 定他是否离开的重要因素之一。

肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)认为,影响员工流动的因素

包括明显因素和不明显因素,其中明显因素包括:(1)年龄;(2)收入;(3)工作性质;(4)个人发 展事业的决心;(5)预期未来的发展前途;(6)员工调动工作的态度等。而不明显因素包括:(1)性别;(2)种族;(3)婚姻状况;(4)家庭人数;(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前调动工作的经 验等。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影响员工流动的因素包括:(1)工作报酬;(2)工 作的挑战性;(3)培训和提升机会;(4)社会经济状况;(5)工作时间安排;(6)工作责任;(7)工作 自主权;(8)工作保障和职业发展机会等。·26·

迪瑞(Margaret A.Deery,1997)则发现,影响员工流动的因素,除了报酬、工作预期等因素

外,管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化(员工流动文化)也是影响员工流动的重要原 因。所谓员工流动文化,是指企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观。

二、如何降低员工流动率

在如何降低员工流动率的问题上,阿洛兹(Claudio Fernandez Araoz,1999)认为,招聘适合

企业的员工是关键。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工 是防止员工流动的最好办法。他指出,目前的招聘工作存在10个缺陷:(1)招聘方式被动,经 常不是根据工作需要而是根据前任职员的特征来招聘新员工;(2)盲目追求高素质,一方面拒 绝了大量合适的员工;另一方面,员工进来后往往觉得难以发挥自己的优势,最后还是选择离 开;(3)以偏概全的评估方式,员工某一个方面不行,就会遭到全面否定;(4)以表面现象为依 据;(5)过分相信履历,而没有经过严格的验证;(6)招聘人员有个人的感情因素,即“光环效 应”,如“他很像我”;(7)招聘人员不是根据企业客观需要而是根据上司的个人偏好来招聘员 工;(8)面试的问题设计不合理,没有针对企业需要的能力素质来提问;(9)重视智商,而忽视情 商;(10)任人唯亲,将自己熟悉的人而不是有能力的人招进来。迪瑞(Margaret A.Deery, 1997)也承认招聘的重要性,并认为,要留住员工,必须改善招聘甄选的过程,包括个性测试等, 找出更合适本企业的员工。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住员工,企业必须做到以下几点:(1)企业要明白硬留住员工是不可能的;(2)将吸引和留住员工当作最重要的管理决策;(3)制 定企业政策,扩大本企业在员工市场的吸引力;(4)让一线管理人员负责吸引和留住自己需要 的员工;(5)创造正确的员工价值观,摸清员工在这里工作看重的是什么;(6)给员工提供学习和自我发展的机会,辅以职业发展计划,对员工的提拔应根据他对公司的贡献,而不是他本身 的素质;(7)对员工的自我发展提供信息和支持,帮助员工评估自身的价值;(8)提供现实的工 作预期,为新员工提供正确的信息,降低雇佣初期的流动率;(9)给员工创造挑战和增加工作经 验的机会,这是很多员工所看重的;(10)培养、挑选人力资源管理人员应该具有四个能力:对战 略资源的管理能力、人员政策和经营管理能力、人员配置管理能力和应对各种变化的管理能 力;(11)在企业内部建立优秀的员工队伍,利用职位晋升计划,对新产生的工作岗位要多从内 部招聘和提升。

兰考和陈贝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)认为,对新员工进行传帮带是 留住员工的重要措施,传帮带是指对员工专门指定导师进行各方面的指导。导师可起到三个 作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他们发现,曾经受过传帮带的 员工比没有受过传帮带的员工更关心企业,对企业的工作更满意,更愿意继续留在企业工作。因此,企业应该设置正式和非正式的传帮带程序,同时还要设计各种反馈和评估系统,高层管 理人员应给予支持。

伯特勒和华尔特鲁伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)则认为,职业塑造是留住

员工的一个好办法。所谓职业塑造是指企业管理人员根据每个员工的不同特点和追求来安排 员工的工作,设计员工的职业发展道路。他们认为,有能力、现时工作做得出色的员工不一定 满意自己的工作,而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动,所以管理人员 应该了解员工的追求,根据他们的追求来进行职业设计,降低员工流动率。

以上这些论述大多是国外学者对此问题的一些看法,中国的企业有其特(下转第43页)·27·国家医疗生育(1)伤残(2)养老金(3)工伤和职业病(4)失业补助(5)家庭补助(6)不专门用于某个特殊部门的缴费(7)英国

E:0%(周收入<75欧元)3%(75欧元<周收入<135欧元)5%(136欧元<周收入<190欧元)7%(191欧元<周收入<258欧元)10·2%(周收入>259欧元)S:0%(周收入<75欧元)2%×75欧元+10%×(周收入-75欧 元)(周交纳费)P:没有

实物补助几乎全部由税收提供

税收交纳,已包括在(1)、(2)和(3)中税收没有

注释:

E:雇主缴纳的社会保障税;S:雇员缴纳的社会保障税;P:年封顶额。

*保险费因行业风险而异。

资料来源:转引自法国参议院报告《欧洲的税收竞争》,第157-159页,No·483,1998-1999。

注释:

①法国的普遍化社会捐税和偿还社会债务捐税是从20世纪90年代初开征的,其目的是要克服只有二分

之一的家庭才交纳个人所得税的弊病和增加财政收入而针对几乎所有人的全部收入开征的一种比例税。通

常被认为是法国社会保障税的附加税,其税率为毛收入的7·6%。根据2000年8月出台的新减税计划,到

2003年时,领取法定最低工资者将不再交纳普遍化社会捐税(CSG)和偿还社会债务捐税(CRDS)。

(上接第27页)殊性,所以不能照搬国外的做法,但是这些看法可以作为我们管理人力资源的参考,对于研究 适合中国企业特色的减少员工流动的方法起到抛砖引玉的作用。参考文献

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