对餐饮业员工高流动率探析及其对策

第一篇：对餐饮业员工高流动率探析及其对策

对餐饮业员工高流动率探析及其对策

随着我国国民经济持续快速增长和国家对第三产业的扶持,我国餐饮业市场繁荣活跃,呈现着又快又好的稳步发展态势,显示了行业发展的强劲实力和迅猛势头餐饮业的竞争无非是服务质量和产品质量的竞争，而服务质量和产品质量的操作者都是人。因此说到底，企业的竞争就是人才的竞争，要想在竞争激烈的餐饮市场上获胜，还是得依靠企业中的人才。

餐饮行业员工流失表现为流失时间的阶段性、流失方向的多元性特征；薪酬制度设计不合理、激励机制同质化、领导者激励不到位、员工潜能开发缺乏重视是造成员工流失的主要原因；所以要借鉴国内外成功企业的经验并结合激励理论，建立合理科学的薪酬制度，结合员工特点，营造特有的企业文化进行激励的策略。

一、餐饮业员工流失现状

据统计一般行业员工年流失率约为5—10%，但餐饮企业员工年流失率超过了20%。一项统计表明，北京、上海、广东等地区的餐饮企业员工平均流失率达到30%，有些企业甚至高达45%，其中具有大学学历的员工流失率高达70%以上。除了较高的流失率之外，餐饮业员工流失还呈现出以下一些特点：

（一）流失时间呈现出阶段性特征

统计数据显示，餐饮业员工在试用期前后时期、工作两年后的升迁时期、工作满5年后的时期呈现出离职高峰。

（二）流失方向呈现出多元化

餐饮业员工离职后主要还是在同行业间流动，有些选择到高星级或同星级的酒店继续工作，同时也有部分员工选择到低星级酒店，决定因素在于企业给予员工的工资待遇、晋升与发展机会。也有部分员工因厌倦餐饮业的工作环境或工作方式而选择其他的行业，总体上呈现出多元化特征。

（三）职位等级越高，流失率越低

餐饮行业管理岗位与普通员工的工资待遇差别很大，职位等级与流失率呈负相关。一线员工是餐饮企业最辛苦的员工，工作量最大但工资往往是最低的，因此这部分人的流动是最频繁的；较高级别的管理者流动率低，因为企业对这部分人承诺高，同时可供选择的转职机会也相对较少。

（四）高学历员工流失较突出

大学生员工的就业心态和定位方面存在着问题，与餐饮企业的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳的思想准备，从而流失到其他企业或其他行业。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，餐饮行业似乎更注重后者，对新来的员工缺乏应有的重视，使之较难在餐饮业立足，这无疑加速了大学生员工的流失。

二、餐饮行业员工流失的主要原因

我们近些年经常见到的就是酒店业的各类招聘广告，还有的文章这样说：餐饮业—人难求，难于上青天。

餐饮业人力资源荒简单概括为三难：一难：招人难；二难：用人难；三难：留人难。一难，招人难。餐饮业往往被人们认知为一种社会地位较低的行业。薪水低、保障低，缺乏必要的培训机制。这种情况不仅表现在中国，在很多国家也有这种现象。二难，用人难。餐饮企业尤其是中国的餐饮企业，往往不具备麦当劳和肯德基那套完整的标准化管理体系。没有岗位责任制，缺乏培训，员工的责任心差，造成了整体形象差的不良影响，形成了人力资源管理的恶性循环。三难，留人难。收入低，福利没有保障，餐饮企

业为了解决成本开支，加大员工的劳动工作强度，还有市场竞争激烈，餐馆之间频频挖墙角。这些都是促使餐饮业的员工频频跳槽的原因。

餐饮业中存在的人员频繁流动，让诸多企业承受了代价。遭受的损失包括招聘广告费、招聘费用、招聘人员的开支、体检费、培训费、新老员工交替时的重复工资、新员工上岗时因不熟练而造成的原材料的浪费、机器设备的损坏、顾客的投诉等，以上是可以估算的，不可估算的损失还包括：在员工中造成情绪波动、士气低落、精神不振、经验流失以及其它员工对企业印象的改变。据资料反映，美国的饮食服务业，最近几年未能创造出与销售同步增长的利润，部分原因是因为饭店没有做好员工的保留工作。

所以说，餐饮业人力资源饥荒已经成为阻碍整个行业发展，建立高素质、高水准服务队伍的主要瓶颈。健全人力资源管理制度解决阻碍瓶颈迫在眉睫。

（一）薪酬制度不合理餐饮企业一般员工的薪酬主要分为三部分：基本工资、与企业或部门效益挂钩的效益工资和福利部分。

员工要提高工资报酬是很不容易的，实现的途径也很少，一般只有通过职位升迁或极少数员工因对顾客服务表现优异而得到的奖励；薪酬结构呆板，对员工的激励作用不大。同时，企业对管理人员的工资结构设计不合理，薪酬中固定比例较大；薪酬形式单一，没有发挥激励作用，难以吸引和留住优秀的人员。

（二）领导者激励不到位

虽然有的餐饮企业也提出“以人为本”的口号，但没有“以人为本”的理念和实质。管理者官本位思想较严重，沟通不畅，不尊重员工。有些管理者不给有专业文凭的员工展示才能的机会，分配工作时不顾及员工的性格、爱好、兴趣、特长，只凭第一印象或主观臆断将其分配到某一部门。

另外，管理者没有深入了解一线员工的能力、困难、需求，并给予及时的帮助。这种沟通与交流的缺乏，使得员工不能对餐饮企业或工作环境产生认同感和信任感，无法融入其中并发挥自己的工作才能。没有创造出有利于员工忠诚于企业的环境。

（三）对员工的潜能开发重视不够

很多餐饮企业只考虑自身利润和发展，却较少想到如何培养和造就员工。因此，企业的日常工作常常使员工感到单调、乏味，员工的积极性和主动性受到限制，抱怨率高。同时，企业管理者在员工培训方面还存在矛盾心理，人员流失过于频繁使得企业对培训的投入有所顾忌，不愿为他人做嫁衣。培训方式单一，岗位上的技能培训最为常见，而培训的考核又常常是走过场、以应付为主，员工对此产生厌烦情绪，不配合，因而培训的目的就达不到。

三、降低餐饮业员工流失的激励

措施员工频频流失给餐饮企业带来了许多负面影响。一是降低服务质量，二是工作效率下降，三是加大培训成本，四是造成客源流失，五是影响其他员工的工作积极性。综观国内外的成功餐饮企业，它们大都十分重视员工激励，这也是其成功经营的重要经验。餐饮企业应结合自身的实际情况，对员工进行正确、有效的激励，充分调动员工的积极性和主动性，吸引和留住员工，稳定员工队伍。

（一）建立合理、科学的薪酬制度

对餐饮企业来说，员工绝大多数都是一线的普通员工，他们比较重视可以满足基本需要的工资和奖金。因此，对餐饮企业的普通员工，可以采取“基薪＋综合奖金”的薪酬制度，尤其要充分利用奖金的效用，并实行差别化的奖励政策。管理者根据员工对企业贡献的大小奖励不同的金额，如对受顾客表扬、超工作量、为企业节省成本费用的员工颁发奖金。奖金的颁发一定要把握时机，适度及时，不能把奖金与工资一起发放，以免削弱员工的荣誉感，从而达到良好的激励效果。

对高层管理人员、技术和业务骨干可以采取“基薪+业绩奖金+股票增值期权”的薪酬制度，如实行年度分红、期权激励等，重视长期激励。此外，企业还应关心和改善员工生活福利，采用假期、安排员工奖励旅游等有效的员工激励手段。这样，不仅可以有效控制员工的流出，同时也能吸引外部人才的流入。

（二）结合员工特点，营造特有的企业文化

一是要制定鼓舞人心的远景规划。二是要让员工认同的企业文化。三是建立良性互动的交流和人际环境。

建立聆听机制，多多听取一线员工的意见。积极参与培训，并及时向员工提供信息。五是适时授权给员工。授权给一线员工，使其有权力做出决定，提高员工的参与度，使员工感觉自己被重用，激发其工作积极性，挖掘个人潜力。

餐饮业员工流失是由多方面因素综合作用的结果。其中企业的管理及对员工激励不足是造成其在企业中流失的关键所在；严峻的就业压力及宽松的用人环境及员工自身的原因又在一定程度上催化并加剧了员工在餐饮企业中的流失。只有员工、企业、管理者等各方面要素结合起来，共同努力，才能有效地缓解餐饮业员工的流失。

（三）通过完善招聘、培训制度来防止人员流动

1、人是企业之本，企业是否拥有强大的实力，不仅取决于资金是否雄厚、设备是否先进，更主要的还是看企业是否拥有一支优秀而训练有素的、威力强大的员工队伍。员工的招聘是企业人力资源管理的起点，如何吸引人才，防止人员流失，在招聘工作开始是就应注意，在招聘时应制订高进入标准，面向社会，公开招聘，对应聘者进行德、智、能、绩的全面测评。

2、员工素质的提高主要依靠有计划的培训措施

员工培训应按照企业经营的方向有计划、有目标、有步骤地向员工灌输正确的思想观念，传授工作管理知识和技能。我们很多餐饮企业可以借鉴独具特色的麦当劳快餐店的员工培训制度。麦当劳公司每年用于员工培训的费用超过1000万，每年有100多人出国培训。培训包括岗前培训、在岗培训、转岗培训、晋升培训、方法有讲演、录影讲师、集体讨论等。对于员工来说，培训能够培养和改善他们之间的人际关系，是对其最大的福利。这样一整套规范、严谨的员工培训制度，切实保证了麦当劳快餐店的各级员工都具有与其岗位相适应的工作能力和素质。因此，培训也是吸引人才、留住人才、促进企业发展的一种有效途径。

3、搞好企业员工的福利工作

解决部分员工在生活上的特殊困难，给员工以物质文化生活福利的享受，提高员工的生活水平，保障员工的身心健康，对保持员工的工作积极性，推动企业各方面的工作有重大的作用。为减轻员工生活负担和家务劳动而为其提供的各种便利条件，如住房、食堂、浴。为活跃员工的文化娱乐生活而建立的各种设施，如活动室、员工之家等。为解决员工生活困难而建立的各种困难补助，包括特困补贴、救济金等。其他集体福利设施和补贴，如生日福利等。

4、员工的职业生涯规划策略

职业生涯规划，是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排，并帮助员工逐步实现这一计划的过程。企业在帮助员工制定长短期限的个人职业发展规划时，首先要帮助员工借助于各种测试工具及其手段进行个人特点的自我评估，员工根据评估结论，结合自身工作环境，制定出符合自己的职业发展规划。在具体实施工作中，企业要不断监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持，促进其职业发展规划的实现。

第二篇：零售业一线员工高流动率原因

零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析 摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。

关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析

面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。

虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。

一、零售业一线员工流失原因分析

理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

（四）零售企业内部管理因素

许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

二、一线员工高流动率对零售企业的影响

一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来经济上的损失

一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。

而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。

（二）影响服务质量

若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。

三、零售业一线员工高流动率的对策分析

零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零

售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必

然选择。

历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和

批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。

而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度

员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和

技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。

从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不

可缺少的关键。

在2006中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流

动率。

（三）实行人性化的管理

一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而

降低员工的流动率。

2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给

予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。

4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才

聘用制度。

科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐

患。

科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进

企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。

第三篇：浅谈餐饮业员工高流失率现象及对策

随着餐饮业的快速发展，餐饮已经成为旅游业吃住行游购娱六大要素中的重要组成部分。然而员工高流失率、服务员难招一直是困扰人事部的难题之一。随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。在其他行业，正常的人员流失率一般应为5%-20%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流失率也不应该超过25%。但据统计，大多数饭店，员工年流动率超过了25%，而超过30%的也不在少数，有的饭店甚至高达40%。作为餐饮业这个特殊行业，员工的高流失率是十分危险和紧迫的，这会给餐饮业带来较为严重的经济损失和信誉损失。本文结合从业经历，基于相关理论的思考，对餐饮业员工高流失现象原因进行分析，同时指出了员工高流失率对饭店的影响，并对防止员工流失提出了相应的策略

一、餐饮业员工高流失率原因分析:

1、员工高流失的主观原因（1）传统观念的影响，服务员地位低人一等

一些员工受到传统观念的影响，服务员缺乏地位，无论是顾客还是餐饮管理者都未能对他们给予足够的尊重，致使服务员在心理上有自卑感，收入低、福利差，但劳动强度大且责任又大。在这些观念的影响下有的老员工很难安心工作，感觉像当前的农民工一样，既不稳定又前途难测，随时有失业的危险。（2）对企业的不认同感，缺乏工作积极性 许多员工并不认同“店兴我荣，店衰我耻”，很多人认为餐厅服务员只是端菜、倒酒，缺乏积极主动性，没有真正做到“把工作做到客人开口之前”、“微笑待客”等。对“人家吃着我看着，人家坐着我站着”这一职业特征产生了反感，很难积极主动地工作，甚至导致了普遍的跳槽现象。（3）员工自身的疲惫程度

在和一位即将离开的员工交谈了解到他之所以离开的原因是因为身心过于疲惫，他曾这样描述自己：工作就象倒水的游戏一样，今天把这桶水倒另外一只桶中，明天又把它倒过来，这样反复重复，日复一日，毫无半点刺激可言，每到上班就处于麻木状态。当问到辞职之后有什么打算时，他也没有明确的目标，只说回去休息一段时间再说。

2、员工流失的客观原因分析 :（1）进入餐饮业的对外在条件要求苛刻

餐饮业对应聘者的身高、年龄、五官等外在条件往往高于一般行业的要求，偏重青春美貌；而西餐的文化程度、外语水平也会将一部分人拒之门外，六至八年之后，不再青春的员工们逐步分流到收入更低的后台部门，看到如此结局的员工便提前另觅高枝，致使人员流动频繁，服务基本功扎实的只剩下屈指可数的几个老员工.（2）晋升通道狭窄晋升速度缓慢

餐饮业的管理岗位是有限的，这决定了餐饮业晋升通道的狭窄度，从最基层岗位工作晋升到中层的管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长，尤其是一线的员工，职业晋升难，使他们根本就看不到新前途。（3）部分餐饮企业缺乏吸引留住人才的必要条件

根据浦东新区旅游局对浦东星级酒店所作的薪酬调查报告，餐饮业从业人员工资待遇一般，福利待遇一般，绩效考核流于形式，没有与薪酬晋升有直接联系，也是员工流失高的重要因素

二、员工高流失率给餐饮企业带来的影响

频繁的员工流动将会给餐饮企业带来许多不利的影响：

1、培训和替换成本增加。随着员工培训日益受到重视，企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随员工的跳槽而流出本饭店。同时，饭店为维持正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新物色合适的人选来顶替空缺的职位，这时，饭店又要为招收新员工支付一定的更替成本。

2、服务质量的不稳定。

在对餐饮专业人员的调查中得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有两大问题：一是员工流失；二是服务和饭菜质量不稳定所带来的宾客投诉，而前者又是后者的主要原因之一。例如，厨师流失率高达40%，差不多一年多就要“换一次手”，无法保障饭菜质量的稳定。

3、员工的流失可能使饭店业务受损。饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，又可能带走饭店的商业秘密。饭店的销售人员的流失，往往也意味着饭店一部分客源的流失，这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的损失。

4、影响员工士气，损害饭店形象。员工的流失往往会在饭店内部被理解为对饭店的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动，动摇其他在岗人员对饭店的信心，破坏饭店的凝聚力和向心力，对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。另外，辞职的员工往往会在饭店外部发表对饭店的不利言论，给饭店带来一定的负面影响，从而会损害饭店的形象。

三、解决餐饮企业员工流动的对策

1、餐饮业中高层管理者首先应尊重员工.在日常工作中，管理者应尽量用建议来代替责骂，同时尊重员工的不同意见，认真倾听下属的意见。餐饮业在营运繁忙时，加班大都是管理者强加在员工身上的，管理者应尊重员工的私人时间，尽可能地减少加班的频率，即使必要加班，应与员工协商解决。2饭店应改善员工年龄结构，建立餐饮企业人才数据库。

餐饮业可拓展人员的年龄结构，年龄并不是影响服务质量的主要因素，招聘者主要要看他们是否热爱服务行业，是否适合服务行业，是否愿意长期在这个企业工作；年龄、身高、文化程度，外语水平等可作为参考条件。人力资源部应建立本企业的人才需求系统，定期检查本行业的人才供求状况，以确定企业未来需求的人才数量。通过职位分析，对现有的员工进行盘点，建立员工数据库。其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与奖惩情况、主管的评价等等。它是对员工竞争力的反映，可以判断岗位由哪些员工来填补。

2、关爱员工，提高员工的福利待遇，完善分配制度。

福利待遇是饭店为员工所提供的各种工资或资金形式的利益和优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健、社会保险和住房公积金等集体福利和带薪年假、人身保险、股票赊购等福利性补贴。良好的福利待遇对调动员工积极性，提高员工满意度，保证服务质量，提高餐饮业经济效益，减少人员流动起着积极作用，是企业管理的一种有效手段。另一方面，饭店要完善工资分配制度，实行多元化的分配制度。饭店应制定合理的奖金分配制度，如根据顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定，要给各类人才以合理的报酬。

3、培养员工的专业技能，关心员工的职业生涯发展，建立一个公平、公正的绩效评估体系和选拔制度。

（1）饭店在对员工进行业务技能培训的同时，应重视对员工某种专业技能，比如电脑设计、会计、厨师等方面的培训，使其成为某类技术的骨干或能手。可以对获得相关资质或等级的员工给予一定的待遇，这样既使饭店员工的综合素质和服务水准得到提升，又造成了员工的一种专业成才之路，大大增强了员工对社会的适应性和对职业的稳定感，从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽的心理，起到降低员工流动率的作用。

（2）饭店应建立一个公平公正的绩效评估体系，做到每个员工在考核过程中计划均等、条件相同、时间一致，判定考核结果和运用考核结果时也一视同仁。人事变动本着内升外求相结合的原则，内部有适当人选则内升，无胜任者再外求，让员工明确个人职位提升的要求与目标，使其看到自己的职业前景。可通过实行举贤选能、双向选择和竞争上岗等制度和措施来达到人力资源的优化配置。

（3）要建立职业晋升阶梯。管理者要充分了解每一个员工，为他们制定职业生涯计划，提供培训学习机会和多元化的发展空间，让员工充分施展自己的抱负，最终促进其职业生涯计划的实现。

4、确定以人为本的管理思想，用感情留人。

感情投资具有潜移默化的感恩效果，感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大做，借题发挥。而且感情投资也是成本最低、投资回报率最高的投资。所以，餐饮业管理者应该更加重视感情留人。

员工不是工作的机器，他们首先是人，有人的各种需求。企业还要重视员工精神层面上的因素，要关心他们的生活、学习、娱乐以及个性需求等等，要把员工看成是渴望得到尊重、关怀和理解的有血有肉的人来看待。如定期举办一些活动，生日会等，让员工不仅有工作上的紧张，也有身心上的放松。提高员工的士气，从而更好地为企业创造价值。

只有以人为本，时时处处关心员工的工作和生活，才能让员工有一种温馨的家的感觉。也只有员工把餐厅当家，才能最大限度地发挥主观能动性，才能增强企业的亲和力和凝聚力，使员工逐渐融入企业的大家庭中，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进的局面。

四、结束语

降低餐饮企业员工的流失率，是一个长期的过程，需要从多方面考虑。薪酬及福利，工作环境及职业规划是首要因素，很大程度上企业文化及管理理念也是一个重要因素。

参考文献：（1）中国2007年旅游统计年鉴.[M]中国旅游出版社.2007年

（2）上海2007年星级酒店薪酬调查报告[M]上海旅游局2007年

第四篇：企业员工离职率高的成因和对策

企业员工离职率高的成因和对策

摘 要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率;忠诚度

0 前言

当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。1 企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面:(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析,但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一,面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严,选人不准。

1.2 没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人,绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇,更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点:(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度;(2)企业能否为员工不断提供培训机会,使其不断提高自身素质。当今时代,知识更新很快,不学习就会落伍,甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业中没有前途,甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替,于是产生另谋出路的念头。

1.3 缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立,好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4 员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的,选择“企业有发展前途”的人最多,占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥,有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利,还看重企业的发展,一个新员工来到企业一段时间后,往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时,很可能会作出辞职的决定。除上述一些原因外,个人收入分配不公,奖惩不当,考评晋升不公正,企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。企业员工离职率高的后果

2.1 增加企业的经营成本,影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大?美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练新员工接替上手需要成本,万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选,可能导致企业关键岗位的空缺,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2 影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明,共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失,经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击,这会导致员工对领导管理能力的怀疑,导致内部人心涣散,从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气,严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业,不断有老员工离开新员工进来,员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化,就很难具有强大的凝聚力。

2.3 优秀人才的流失

一个企业里,往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常,在人员离职率高的企业,技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重,这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说,能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。应采取的对策

3.1 改变宽进宽出的方式,严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程,开展工作岗位分析,制定岗位规范。有了岗位目标说明书,就有了明确、具体的岗位任职条件,才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历,确定考试、面试的范围。(2)改进面试,采用多种甄选方法。比如,采用结构化面试与非结构化面试相结合;设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试,避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之,在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上,尽可能消除或减少雇用双方的目标差异,严把员工进入关,从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2 为员工提供充分的发展机会,建立有效的激励制度

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时,应实行内部优先。在全球一些知名企业,如宝洁公司,中层以上的管理者都是从内部提拔。这样,会给下属员工很强的工作动力,他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样,他们才会更加安心的留在企业中,全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才,只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划,只有预先培养人才做好充足的人才储备,才能避免人才短缺。

3.3 实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性,说明“在我们企业里是如何行事的”,从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此,使员工和企业树立起一致的价值观,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶,十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则,适度放下决策权,强调团队建设和工作自主,尽可能凸现个体在团队中的作用,适度淡化管理者的作用,从而使两者逐步趋

于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划,并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4 重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明,组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施,可以保证员工和企业发展的同步,可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾,增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高,以适应社会和企业的需要。

3.5 使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外,员工对企业前途缺乏信心,应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位,员工并不了解企业现行的发展状况;看看该企业是不是个人决策的企业,企业的兴衰系于经营者一身,无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题,应采取下列措施:(1)开办内部刊物,宣传企业文化,让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策,或者合理授权,让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

第五篇：员工流动率超标的弊端

员工流动率超标的弊端

员工的高流动率一直是困扰企业管理者的难题。在其他行业，正常的人员的流失一般应该在5%—10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源的一项调查，近5年饭店业员工流动率分别为25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流动率高达23.95%.随着饭店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。员工流动率超标的弊端

1．服务质量的不稳定

员工的高流动，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的生产率。不一致的服务质量同时会影响到饭店形象的建立。

2．培训和经营成本的增加

一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是饭店一笔不小的支出。在美国，替换饭店的小时工平均成本为1500美元。而随着人力资源的培训日益受到重视，此类的成本将大大增加。同时，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。

3．客源的流失

一般来说，熟练工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的出走很可能影响客源的数量。更不用说饭店的销售人员和经验丰富的老员工。

4．饭店品牌的损害

员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动。而在饭店外部也会对自身信誉带来一定负面影响。久而久之，在行业中损害了自身苦心经营的品牌形象。