国外学者论降低员工流动率[五篇]

第一篇：国外学者论降低员工流动率

第23卷第6期外国经济与管理Vol.23 No.6 2001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001 中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-4950(2001)06-0025-03 国外学者论降低员工流动率 邓桂枝

(中山大学管理学院,广东广州510275)

摘要: 员工的高流动率一直是困扰企业的一个难题。要解决这个问题,我们首先要 分析影响员工流动的因素,分析如何降低员工流动率,留住优秀员工。本文概述国外学者有关 影响员工流动因素的研究,同时阐明应该如何留住优秀人才。

关键词: 员工流动;流动率;流动因素

安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,员工流动(turnover)是指

人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and Steven W.Thornburg,2000)指出,员工流动包括自愿流动和非自愿流动,其中非自愿流动的原因大 多是被企业解雇或被迫辞职,而自愿流动则是出自员工个人的原因。贝文(Bevan,1987)指出, 员工流动会造成企业的技术和经验流失,会严重影响企业的竞争力和生产效率。过高的员工 流动率会给企业带来严重的影响。安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降;高员

工流动率还会削弱管理效果,同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力,由于员工和 顾客间的交往决定于顾客的满意程度,因此最终又会影响企业的成功。

美国马里奥特(Marriott)公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调研。结果显示,如

果员工流动率降低10%,顾客流失率就可以降低1-3%,营业额就可增加5-1·5美元。调研 结果又非常令人震惊地显示,即使将员工流动引起的损失按最低数额估计,员工流动率降低 10%,这两个公司每年节省的费用可超过利润总额。汪纯孝等(1999)指出,员工队伍的稳定会 直接影响顾客的满意程度,员工在企业工作的时间越长,学到的知识和技能就越多,就越了解 顾客的需要,越熟悉企业的经营情况和业务工作,也就越能为顾客提供优质服务。由于顾客并 不直接接触管理人员,而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系。员工跳槽后,顾客与企业的关系也会随之破裂。企业就必须再花费大量的时间、精力和经费来 招徕新顾客。

员工流动不仅给企业带来了巨大的成本,企业必须为此付出高额的招聘费用,同时也降低 了企业产品和服务质量,给企业带来不可估量的损失。因此,如何降低员工流动率是很多企业 收稿日期:2001-04-18 作者简介:邓桂枝(1978-),女,中山大学管理学院硕士研究生。

·25·所面临的一个重要问题。希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey,2000)认为,员

工的流动使企业增加了五大类成本:分离成本、招聘成本、选拔成本、雇佣成本以及生产损失成

本,这五类成本每类又是由几部分组成,详见表1。表1员工流动的成本类型

分离成本:招聘成本:选拔成本:雇佣成本:生产损失成本: 辞职面谈成本广告成本面试费用(包括多 次面试)行政管理费用 工作安排费用 空缺成本

离职前的生产损 失成本

各种手续成本付给中介机构的 费用

对应试者的学历 和资格的检查费 用

上岗培训成本新手的失误和浪 费带来的成本 对员工的补偿费 等

申请者及招聘人 员的车马费

体检费正式培训成本管理混乱带来的 成本费用等

杂费等行政管理费用等制服成本等

资料来源:Cornell Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000·

将员工流动的成本进行量化是很困难的,但是上述模型可以让我们看到,员工流动带来的 成本不仅包括可见成本,如招聘成本和选拔成本;同时还包括很多不可见成本,如生产损失成 本等。由此可见,员工高流动会给企业造成巨大的损失,减少员工流动势在必行。

一、影响员工流动的因素

关于影响员工流动的因素,许多学者从不同角度进行了研究,著述很多。贝文(Bevan, 1987)认为,对于员工流动,公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工的流动,而 且员工作出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。崔喜(Tracey,2000)认为, 员工之所以跳槽,首先是企业对他们不信任,他们对自己做的工作没有自主权;其次是工作条 件差,而工作要求又很高;最后是报酬低。

汉姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)对这个问题进行研究,发现了几个与流动率密 切相关的因素,包括:(1)性别;(2)年龄;(3)家庭负担;(4)对工作的满意程度;(5)对工作的期 望;(6)物质补偿;(7)业绩和提升机会;(8)工作的复杂程度;(9)企业的激励措施等。根据美国 财产与灾害保险业1991年进行的一次调查,30%表示不满的员工表示他们会离开本企业。与 满意的员工相比,不满的员工离开企业的可能性要高3倍。这说明员工对企业是否满意是决 定他是否离开的重要因素之一。

肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)认为,影响员工流动的因素

包括明显因素和不明显因素,其中明显因素包括:(1)年龄;(2)收入;(3)工作性质;(4)个人发 展事业的决心;(5)预期未来的发展前途;(6)员工调动工作的态度等。而不明显因素包括:(1)性别;(2)种族;(3)婚姻状况;(4)家庭人数;(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前调动工作的经 验等。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影响员工流动的因素包括:(1)工作报酬;(2)工 作的挑战性;(3)培训和提升机会;(4)社会经济状况;(5)工作时间安排;(6)工作责任;(7)工作 自主权;(8)工作保障和职业发展机会等。·26·

迪瑞(Margaret A.Deery,1997)则发现,影响员工流动的因素,除了报酬、工作预期等因素

外,管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化(员工流动文化)也是影响员工流动的重要原 因。所谓员工流动文化,是指企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观。

二、如何降低员工流动率

在如何降低员工流动率的问题上,阿洛兹(Claudio Fernandez Araoz,1999)认为,招聘适合

企业的员工是关键。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工 是防止员工流动的最好办法。他指出,目前的招聘工作存在10个缺陷:(1)招聘方式被动,经 常不是根据工作需要而是根据前任职员的特征来招聘新员工;(2)盲目追求高素质,一方面拒 绝了大量合适的员工;另一方面,员工进来后往往觉得难以发挥自己的优势,最后还是选择离 开;(3)以偏概全的评估方式,员工某一个方面不行,就会遭到全面否定;(4)以表面现象为依 据;(5)过分相信履历,而没有经过严格的验证;(6)招聘人员有个人的感情因素,即“光环效 应”,如“他很像我”;(7)招聘人员不是根据企业客观需要而是根据上司的个人偏好来招聘员 工;(8)面试的问题设计不合理,没有针对企业需要的能力素质来提问;(9)重视智商,而忽视情 商;(10)任人唯亲,将自己熟悉的人而不是有能力的人招进来。迪瑞(Margaret A.Deery, 1997)也承认招聘的重要性,并认为,要留住员工,必须改善招聘甄选的过程,包括个性测试等, 找出更合适本企业的员工。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住员工,企业必须做到以下几点:(1)企业要明白硬留住员工是不可能的;(2)将吸引和留住员工当作最重要的管理决策;(3)制 定企业政策,扩大本企业在员工市场的吸引力;(4)让一线管理人员负责吸引和留住自己需要 的员工;(5)创造正确的员工价值观,摸清员工在这里工作看重的是什么;(6)给员工提供学习和自我发展的机会,辅以职业发展计划,对员工的提拔应根据他对公司的贡献,而不是他本身 的素质;(7)对员工的自我发展提供信息和支持,帮助员工评估自身的价值;(8)提供现实的工 作预期,为新员工提供正确的信息,降低雇佣初期的流动率;(9)给员工创造挑战和增加工作经 验的机会,这是很多员工所看重的;(10)培养、挑选人力资源管理人员应该具有四个能力:对战 略资源的管理能力、人员政策和经营管理能力、人员配置管理能力和应对各种变化的管理能 力;(11)在企业内部建立优秀的员工队伍,利用职位晋升计划,对新产生的工作岗位要多从内 部招聘和提升。

兰考和陈贝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)认为,对新员工进行传帮带是 留住员工的重要措施,传帮带是指对员工专门指定导师进行各方面的指导。导师可起到三个 作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他们发现,曾经受过传帮带的 员工比没有受过传帮带的员工更关心企业,对企业的工作更满意,更愿意继续留在企业工作。因此,企业应该设置正式和非正式的传帮带程序,同时还要设计各种反馈和评估系统,高层管 理人员应给予支持。

伯特勒和华尔特鲁伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)则认为,职业塑造是留住

员工的一个好办法。所谓职业塑造是指企业管理人员根据每个员工的不同特点和追求来安排 员工的工作,设计员工的职业发展道路。他们认为,有能力、现时工作做得出色的员工不一定 满意自己的工作,而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动,所以管理人员 应该了解员工的追求,根据他们的追求来进行职业设计,降低员工流动率。

以上这些论述大多是国外学者对此问题的一些看法,中国的企业有其特(下转第43页)·27·国家医疗生育(1)伤残(2)养老金(3)工伤和职业病(4)失业补助(5)家庭补助(6)不专门用于某个特殊部门的缴费(7)英国

E:0%(周收入<75欧元)3%(75欧元<周收入<135欧元)5%(136欧元<周收入<190欧元)7%(191欧元<周收入<258欧元)10·2%(周收入>259欧元)S:0%(周收入<75欧元)2%×75欧元+10%×(周收入-75欧 元)(周交纳费)P:没有

实物补助几乎全部由税收提供

税收交纳,已包括在(1)、(2)和(3)中税收没有

注释:

E:雇主缴纳的社会保障税;S:雇员缴纳的社会保障税;P:年封顶额。

*保险费因行业风险而异。

资料来源:转引自法国参议院报告《欧洲的税收竞争》,第157-159页,No·483,1998-1999。

注释:

①法国的普遍化社会捐税和偿还社会债务捐税是从20世纪90年代初开征的,其目的是要克服只有二分

之一的家庭才交纳个人所得税的弊病和增加财政收入而针对几乎所有人的全部收入开征的一种比例税。通

常被认为是法国社会保障税的附加税,其税率为毛收入的7·6%。根据2000年8月出台的新减税计划,到

2003年时,领取法定最低工资者将不再交纳普遍化社会捐税(CSG)和偿还社会债务捐税(CRDS)。

(上接第27页)殊性,所以不能照搬国外的做法,但是这些看法可以作为我们管理人力资源的参考,对于研究 适合中国企业特色的减少员工流动的方法起到抛砖引玉的作用。参考文献

[1]Ann Denvir and Frank McMahon.Labor Turnover in London Hotels and the Cost Effectiveness of Preventative Measures [J] ·International Journal of Hospitality Management, 1992,(2):143-154·

[2]Timothy Butler and James Waldroop.Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People[J]·Harvard Business Review, 1999,(9/10):144-152·

[3]Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracy.The Cost of Turnover [J]·Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 2000,(6):14-21· [4]Melenie J.Lankau and Beth G.Chung.Mentoring for Line(level Employees [J]·Cornell Hotel and Restaurant Administra-tion Quarterly, 1998,(12):14-19· [5]Margaret A.Deery.An Exploratory Analysis of Turnover Culture in theHotel Industry in Australia [J]·International Journal of Hospitality Management, 1997,(4):375-392· [6]Foorence Berger and Ajay Ghei.Employment Tests: A Facet of Hospitality Hiring [J]·Cornell Hotel and Restaurant Adminis-tration Quarterly, 1995,(12):28-35·

[7]J.Bruce Tracy and Michael J.Tews.Training Effectiveness: Accounting for Individual Characteristics and the Work Environ-ment [J]·Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1995,(12):36-42· [8]Jean(Marie Hiltrop.The Quest for the Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent [J]·European Manage-ment Journal, 1999,(8):422-429·

[9]汪纯孝,蔡浩然·服务营销与服务质量管理[M]·广州:中山大学出版社,1996· ·43·

第二篇：浅谈降低员工离职率

浅谈企业降低员工离职率的——有效措施

21世纪是信息时代，而人力资源作为我国进入21世纪以来的新型概念，正不断的在我国各个企业中不断的发展和完善。与此同时，我们可以清楚的看到人力资源已成为企业不可或缺的重要资源。随着信息时代的来临，作为经济的重要支柱，现代企业在知识经济时代以人为本的管理原则已经成为企业公认的准则，相应地，人力资源管理在企业管理中越来越突现出它的重要性，如何使员工在企业中发挥最大的潜能，各尽所能为企业带来更大效益和作用，以及降低员工的离职率都已经成为各级管理者，尤其是企业高层管理者共同关注的一个重要问题。

人力资源作为一种资源来讲，它是一种最具有活力和创造力的资源。同物质资源和自然资源相比，人力资源是以自身为载体，具有目的性、主观能动性和社会性。人能够根据事物的发展状况，进行自我控制，使事物的发展、变化达到目的，并且能够根据外部可能性和自然条件、愿望，有目的地确定经济活动的方向，在这一活动中，使其他资源获得增值。

人力资源也有数量质量之分。人力资源的数量，只能代表拥有人员的多少，数量再多质量较低的人力资源，是不能使企业的经济得到发展的，这一点已被现代的许多不发达地区及国家证实，他们拥有大量的低水平的过剩人员，却造成贫穷落后。人力资源是经济增长的直接推动力量，这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和推动，更重要的是人力资源可以改变或提高物质资源的效能。然而，人力资源的作用不是通过它的质量方面表现出来的。在一个生产企业里，拥有了先进的厂房、设备及高科技，这只能说，它具备了创造高价值的条件。如果没有高素质、高知识的人会使用那些设备、高科技术，那么，设备和先进技术就是一堆废物，它不仅不能创造价值，反而还浪费了资本。马克思在“资本论”中曾经指出，物质资源只有在人的力量的驱动下，只有“被劳动的火焰笼罩着，被当作劳动自己的躯体”时，才能被赋予活力，才能在生产过程中发挥自己的职能和作用。任何一个企业的生产过程不但需要人的力量来引发、调整、控制，而且必须是有知识、有水平、有能力的人的操纵过程，只有使物质资源同人力资源有机地结合，才能完成生产过程中人们期盼的价值增值过程。所以，企业要想获得经济增长，首先要具备高知识、高素质的人力资源。

实习单位简介

我所在的实习单位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，经营范围包括包装食品、饮料、酒水、烟、餐饮、书和报刊的销售等，以特许加盟的方式经营便利店。总公司位于太原市东客站以西，总面积约10000平方米，在职员工约400多人，分设人力资源部，财务部，审计部，盘点组，营运中心，采购部，资财部，物流部等，现有餐饮早早便利、语果生鲜便利、金虎便利三大营运中心。金虎便利发展至今，在太原已开设近500家分店，公司于2009

年9月成立语果事业部，经过一个半月的市场调研与实际考察决定在太原市长风街长风小区成立语果第一家门店，命名为语果8001号语果生鲜便利超市，至今已发展到11家语果分店。公司本着“客户导向，持续改进，坚守承诺的价值观，和全心全意为顾客的服务理念不断的改进和不断的创新，力求完美。

公司人力资源的现状

金虎公司采用培训与工作同步的模式，

第三篇：降低员工离职率

每当新的一年开始的时候，企业总会出现员工跳槽现象。要减少人才流失事情的发生，公司应该定有降低员工离职率的策略，公司在制定相关策略时，可以依循以下四大步骤：

第一步了解离职原因

收集四种资料。了解原因是解决问题的第一步。当公司员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统收集相关资料，了解公司留不住员工的主要原因。公司收集资料的方式，可以包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。需要收集的资料一般有四种：

一、离职的是哪一种员工，他们离职的原因；

二、公司中与员工去留相关的政策；

三、业界员工的平均离职情况；

四、留在公司的员工所以能留下的原因。

重视了解现有员工。许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择留在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

第二步解读资料界定问题

有了足够而且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现某个部门的员工离职率特别高，可能的原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司的求职者，或喜欢更换工作的求职者，导致员工待在公司的时间无法长久。

员工离职率并非越低越好。许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有工作表现好的员工留下来，对公司来说才是好的；绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。

部分离职无法回避。公司也必须了解，员工离职是无法避免的，也并非都是公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职对公司甚至是有益的，公司可以因此引进新鲜血液。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

第三步针对问题找出办法

找出问题后，公司要针对各个问题，找出解决的方法。

好心可能办坏事。《训练与发展》（Ｔ＋Ｄ）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集团，是全球第十大保险公司，公司对员工的训练发展非常重视，公司甚至设有企业大学，并补助员工再进修的学费。这些做法应该成为公司留住人才的一大优势，但是很意外，这些却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求的目标，他们必须牺牲私人生活，长期边工作边进修，压力太大，只好选择离开。

公司的美意获得了相反的效果，后来公司为平衡员工的工作、进修和私生活，设定了一项新的员工福利：为每个员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户，公司随即存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。

研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同，例如女性员工常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。研究还显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是，他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较小，而且升迁发展机会也较少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内公司行销部门的整体离职率减少

４％。策略目标可以针对全公司，也可以是某个部门。所谓成功策略，就是能为公司留下想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。

研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司留住员工比其他公司想要挖人有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留时，整体的吸力能够大于推力，这样公司才能成功地留住员工。

第四篇：如何降低员工离职率

如何降低员工离职率

一、改变宽进宽出的方式，严把员工进入关(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目

标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

二、为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

三、实现企业文化的同化企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分 必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

四、重视员工的培训培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

五、使员工树立对企业前途的信心除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

第五篇：如何降低员工离职率

如何降低员工离职率

如何降低员工离职率，换而言之就是“如何留住员工？”理论联系实际从以下几个方面来阐述：薪资、工价及产量分配、质量考核体系、员工福利、基层管理

一薪资

目前大多数员工离职的原因很简单，那就是工资太低了，特别是上四休二的时候，单、串焊计时的员工一个月才发1600—1800，计件的也不过2200左右，尤其是串焊的员工从上班到下班都不停地串，有的甚至两顿饭都不去吃。计件的底薪800，确实不高，希望能给员工加底薪。

二工价及产量分配

现有的工价不高，由产量折算成工时的系数好多员工（特别是单、串焊）都不知道是多少。还有部分员工抱怨说，所有的组件都是分选发放的，并且分选每发一个组件就记一个序列号。如果做完分选发完的组件再做其它组件必须得到分选的同意，否则就算做了，分选也不计产量。还有的表现出色的员工，班线长想给他们加产量也加不上，因为产量本在分选手里，还死板地说只有见到序列号还能加产量。这就好是一个国家，财政大权掌握在别人手里了，那么国将不国。针对这一点，需要上级领导跟物料部门沟通协调。（产量能够让生产自己分配）

三质量考核体系

很多员工反映，同时我们也有相同感受，就是现在的IPQC在线上不是协助生产的，反而是处处与生产作对，不可否认，有些时候确实是有个别员工做的不到位，但没有必要动不动就稽核。发现问题，分析原因，整改措施，归纳总结成有条理性的文件。这才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我们的员工不知道，班线长也不知情，等到邮件发出来后再晓得。再一个就是破片和不良组件问题，有员工破了一片或做出了一块不良品心理压力很大，不敢再继续作业下去。

四员工福利

目前，我们员工的福利好像不是太好，只有逢年过节时有100元购物卡，其它的都没有。有的员工会与周边公司作对比，就拿伙食来说吧，白天还好一点，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一个水果可以拿，但我们这边没有，饮水机也不知道被弄到哪里去，员工连口水也喝不上，希望5S专员们能够负责此事，让我们的员工有开水能喝。

五基层管理

员工离职与我们一线管理者的管理方式有很大联系。有的班线长不分场合，也不问明事情原由，张口就骂，动不动就让员工回家休息，要么是不考工时，导致员工有抵触情绪，有的麻木，有的离职。还有一点就员工的上班时间过长，有时候为了破片和不良品要留下来开会挨训。还有的为了做产量不让员工去吃饭，铬铁头不好换，焊锡丝领不到，总之：工欲善其事，必先利其器！

要彻底改善员工离职率，首先解决薪资问题及改变基层管理方式，其次制定完善的奖惩措施，给员工创造一个相对稳定的工作环境。相信经过大家的共同努力，我们一定能够控制住员工的离职率，从而达到公司的KPI。