张高睿8090后员工管理分享之灵活多变的管理模式让员工快乐工作

第一篇：张高睿8090后员工管理分享之灵活多变的管理模式让员工快乐工作

张高睿8090后员工管理分享之灵活多变的管理模式让员工快乐工作

新生代员工是企业管理中不可回避的一个群体，每个企业都需要寻找一种合适的磨合方式来管理新生代员工。而这些方式则需要根据行业、企业的不同而各有所异，但一些基本的概念则可以借鉴，如抛弃英雄式的领导，引入弹性工作方式，采用新生代喜欢的管理理念等。1，抛弃英雄式的领导

新生代员工的管理之所以让企业倍感困扰，很大程度上是管理层英雄式领导和新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致管理体制、领导行为等方方面面的矛盾激化，在德国戏剧家贝尔托·布莱希特的剧作《伽利略传》中有一段。—个人说：“没有英雄的国家是不幸的。”“不！”另一个人说，“需要英雄的国家才是不幸的”。

一个需要英雄的企业同样是不幸的。一个健康的企业组织根本无须去依附英雄。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，因为很多具备这种风格的中国企业家带领企业实现了辉煌的业绩。然而，这种司空见惯的管理方式在管理新生代员工时，却屡屡受挫。这主要是因为英雄式管理存在这样的弊端：首先，决策高度集权，一个人说了算。由于他们能力高超，认为下属和员工不会有比自己更高明的见地，所以决策时根本无须征求他人意见，员工的任务就是埋头执行领导人的决策。其次，管理实践过于随意。不注重制度建设，或者本人就时常违背制度，以个人的直觉代替详细的决策论证，凭个人的好恶对员工提出要求。这种“领导说了算，员工埋头干”的管理方式与新生代员工强调自我、自主与参与的特性极不相容。这就启示管理者在制定和出台各种管理决策，特别是管理制约制度时，更要注重方式。我们不是从法律的角度去探讨企业制度遵循什么程序出台才有效，而是从新生代的特点出发，做到让员工关心、参与企业的经营管理，真正做到以人为本。在企业，首先是做到以员工为本。以员工为本，首先就是尊重员工，制度决策出台过程中要民主，而不仅仅是几个高层“集中研究”的结果，更应是在员工参与决策过程之后的“集中”。管理决策中，过程重于结果，有时形式比内容显得更必须！e时代的网络信息化、OA办公给员工参与管理决策提供了可能和有效途径，关键是企业决策者、管理者是否意识到其重要性。某企业实现OA自动化办公后，所有制度出台基本做到了部门负责人会签，重大事项由基层管理者甚乙—s至是全员参与决策，这是一个不错的探索。又比如，婷美集团董事长簍：好委员会来讨论决策，在民营企业中开了一个好头。

2．弹性工作方式更有效

新生代员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。因此，新生代员工对于企业的依赖性是很低的，也最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。所以，企业管理的特质要以享受管理，倡导快乐为主，业绩结果重于纪律制约。实际上，一iU>企业为了适应新生代员工管理，充分激发新生代员工的潜能，对工作模式进行了革命性的创新。如谷歌总部实行弹性作息时间和自由式办公场所等，通过把握最终工作结果来管理新生代员工，而不再执著于新生代员工的考勤与工作方式。当然，这对企业的管理水平、管理能力是一个挑战，比如，你是否具有合理安排项目工作任务、，目标分解的能力，这决定了你是否有勇气让员工“自由与自我约束”，因为你要的结果是可衡量的、不能偷懒的，“偷懒”就肯定“交不了差”。如果你能做到，你就会对是否用纪律约束过程无所谓。否则，你就只能像今天民营企业一样，对员工实行“监管”，培养一大批“监工”，这也不能不说是悲哀。

新生代员工更喜欢创意型的工作，喜欢弹性上班制度，认为只有在宽松与自由的氛围下，自己的效率才能得到更大发挥。目前，中国不少中小企业做了这方面的尝试，尤其是创意、设计类行业。如以往的企业要求员工做事专心，而新生代员工能够“一心多用”，所以一边听音乐．-一边网上聊天，一边工作的文化也逐渐被部分创意型企业所接受。部分具备远见

卓识的管理者已经清晰地体会到：采取弹性工．作制，提供宽松的工作环境，反而能带动新生代员工的积极性，从而为企业创造更高的效益。

3．改变管理模式，观念先行

第一，领导魅力当先。新生代员工厌恶那些喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。因此，企业管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力将自身打造成魅力型的管理者。第二，淡化等级观念。新生代员工有很强的自尊心，一旦伤及自尊心就可能导致彼此关系僵化。甚至新生代员工直接离职。因此，企业管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量的方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛鬧。比如，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功，一起失败，以前很牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。

总之，如何根据新生代员工的特点施行有效管理？决策者、管理者所要做的，不是布道，也不是抱怨，冬不化劈凳营造一个良好的氛围，使新生《《穿工在这个团队中达到单枪匹马所不能达到的绩效目标。同时，还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企纽文化的特质要以快乐、年轻化为主。

实际上，只要企业管理层适当改变一下思路，结合新生代员工的特点，对原有的管理体制和管理思路进行更新，就可以发现新生代员059工并不是职场拦路虎。

张高睿8090后员工管理分享之接受多元化的价值观

企业的员工是由多元化的人口组成的，群体和个体各不相同，这个事实是制定企业战略，包括人力资源发展战略的基础，尊重、承认和包容多元化的企业才能成功。作为管理者，要保证企业中的每一个个体都能最大限度地发挥他的技能和潜能，不管他属于哪一个群体，他有哪些特点；理解和包容一切与自己不同的主张和观点，是管理者的职责所在。

一、每一个人就是一种文化

在人力资源招聘中，企业很难遇到一个完全符合要求的员工，因此，只能找最适合的。人的能力可以相同，但性格、态度和价值观等却千差万别，因此，人力资源的适应性原则（能力胜任原则）不免会带来一些管理上的差异。其中，价值多元化是管理中一个最为常见，也最为复杂的企业存在形式，因为价值观是指导一个人做事的内在动力，会影响企业员工的行为，且具有比较好的稳定性。价值多元化也是势不可当的，这与社会多元化和物质生活的高度发达是分不开的。对于管理者来说，做好员工价值多元化的管理，不仅可以对员工起到一个牵引作用，使得员工的价值观尽量符合企业的价值观，而且还可以提高部门的效率。IBM很早以前就意识到多元化时代的到来，为此他们专门成立了“多元化工作小组”，小组成员来自不同年代、不同背景、不同岗位的员工。IBM大中华区人力资本管理总监白艳认为，每个不同年代的人成长的文化背景不同，家庭教育不同，这些背景形成了自身特点，又-把这些特点带到了团队中。如果管理者忽视了这些差异化和特点，就．不能很好地管理团队。IBM的多元化是希望能更好地了解员工，为他们营造一个良好的工作氛围，让他们在这个大环境下自由发挥。

不仅IBM如此，目前很多知名企业也做到了认可和尊重员工的一切差异，着力创造多元丰富的文化。例如，柯达公司认为“一个人就是一种文化”，不同肤色、不同文化的员工在一起共事，更重要的是，公司尊重员工各种不同的价值观，接受各种不同的思维方式和行为方式。欧莱雅同样如此。这家有着“全球最受赞赏的50家公司”和“欧洲十佳雇主”之称的公司非常关注多元文化，并让多元文化帮助和推动欧莱雅在竞争激烈的化妆品行业里脱

颖而出。欧莱雅中国总裁盖保罗曾经对记者说过，“我们喜欢因不同民族、职业、文化背景和个性带来的多样性，最重要的是招募那些具有创造性、不拘泥于框框、敢于冒险、具有新思维和新想法，并富有团队精神的人„”

张高睿8090后员工管理分享之答案不是唯一的价值多元化不仅是社会趋势，也是企业管理的必然选择。在企业内部，人力资源的多元化管理实践要求：尊重、承认和包容多元化的企业才能成功；企业内群体和个体之间的一切差异均被认可，并受到尊重，才能保证员工最大限度地发挥他的技能和潜能；理解和包容一切与自己不同的主张和观点。在下面的这个案例中，新人小周因为做事方式相对特别，使她的经理对其大为不满。

小周是某公司新招进来的一名市场专员。才做了一周，她就来到了总经理的办公室，满腹委屈地说：“不管我做什么，经理都说不行。”等她说完，总经理说：“嗯，我觉得有可能你没有和你的经理很好地沟通，才会产生误解。我希望你能栈个机会和他说清楚你的勺想法，而不是这样直接来找我。”

小周一走，她的经理来到了总经理办公室，一进来便问：“她来告状了吗？这孩子太另类了。让她按要求做简报、收集资料，结果全都乱七八糟的。”总经理本不想多说什么，可是“另类”二字引起了她的好奇，于是她让这位经理把小周做的简报和收集的资料拿给她看—

原来，小周做了两本截然不同的简报，一本是按惯例做的，一本是按活动的类型做的。资料整理也是一份按照惯例，一个按照形势整理的。看完后，总经理责问道：“难道按惯例做事就是对的，而按她自己想法做的就是错的吗？为何不听她说说原因呢？她做的简报是特别了一点，但她有自己的想法。再说这样的分类并不是给客户汇报的，而是可以给以后新来的人尽快熟悉业务的，所以并没有什么不好。”经理有些不服。总经理反问道：“你觉得一个星期中有哪几天是以字母T开头的？” “星期二(Tuesday)和星期四（Thursday）。”“可是也有人回答是今天(todaY)和明天(tomorrow)，你能说他给的答案错了吗？”总经理把经理问得哑口无言。“工作中遇到的问题，并不会像数学题那样只有唯一的答案。多从几个角度思考，就会有多种答案。作为基层管理者的你，要接受不同的观点，而不是主观上判断对还是错。我也知道这些新来的小孩身上有很多的不足，但是作为管理者，要学会多包容、接受不同观点，才能管好团队”。

任何人都不是一成不变的，任何群体都不是清一色的。对待新生代，如果套用一个模式去管理，那肯定会出现套不上的现象：如果不能接受一些不同的观点和声音，那永远都不能激发员工创造更多的价值。

事实上，价值观多元化、差异创造价值已经被越来越多的企业奉为信条。企、沙府该如何关注多元化，让企业和员工在多元化环境中共同发展呢？或许一些知名企业的实践，可以为你的多元化管理带来思考初借鉴。

第二篇：张高睿8090后员工管理教练

《80、90后员工管理教练》

——强硬管理时代已经过去，教练时代到来

课程背景

现在很多企业面临着同样的问题，管理者面对新生代员工的种种行为有赞赏更有无奈。更多的苦恼出现在以下情形中：

70后管理者难以深入了解后80、90后员工的心理和行为，导致工作效率不高 员工流失率难以控制，甚至影响到中层和企业的绩效 企业激励方式越来越多，员工越来越无动于衷 工作人员苦劳很多，功劳很少，借口一大堆

员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我，管理者找不到解决问题的方法 员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的工作

上述状况您的企业如果出现4个以上，请您仔细阅读本课程纲要，本课程可帮您缓解和探索解决方法，帮助您提升团队绩效和加强管理者对员工心理和行为的认识以更好地开展工作。

课程目标

系统分析80、90后员工成长经历与文化大环境的宏观因素 帮助管理者掌握后80、90后员工行为并适当引导 运用教练式的管理风格，有效的管理80、90后员工

使管理者做好“传帮带”的角色帮助员工成长，助力企业发展

培训方式

视频观赏+小组研讨+互动游戏+案例分析+情景模拟+角色扮演

课程时间 2天 主讲老师 张高睿

培训对象 企业中基层管理者 课程大纲

第一模块：对管理现状和80、90后透彻的认识

1、认识80后---8090后声音：不是我改，而是你改

你是不是常看到…… 70后与80后特征冲突 80、90后经典语录分析 80、90后的“缺点”与“优点” 80、90后员工的形为表现、心理特征、思维模式、价值观 2、80、90后员工引发的管理挑战---8090后声音：我要民主与自由

员工流失严重 团队管理难度增加 情绪与态度的管理增大 3、80、90后员工管理的原则

重领导少管理---8090后声音：不是你有权力，而是你有魅力 多聆听少说教---8090后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 要结果少指挥---8090后声音：只要你想，我就能 常激励少批评---8090后声音：激励要即时与分明 做教导性管理者---8090后声音:不只是工资的增长

第二模块：从传统管理者到8090后管理教练

1、为何要成为8090后管理教练？

使下属尽责，让管理者从烦乱中解脱出来

充分激发下属的意愿，不断提升下属能力是管理者的首要职责 世界500强的先进管理理念

2、什么是管理教练？

四种管理风格认知

教练式管理与传统管理本质区别 管理教练的定义

3、如何成为管理教练？

教练的工作核心及原理 教练的信念原则 教练与被教练者的关系 教练的三大角色定位

小组研讨：“如何成为一名被下属认可的领导”

第三模块：8090后管理教练的四大能力

能力一：聆听—挖掘员工智慧

先诊断，再开方

挖掘潜能的“约哈利窗”模型 聆听的五个层次 如何聆听下属的心声

是什么造成了聆听的干扰 全面聆听的3R技巧 能力二：区分—找出问题关键

区分事实/真相/演绎

从假设中抽取事实

从推论回溯数据 解除限制性信念区分法 能力三：发问—方向性的思考

发问的类型与常见错误 改变无效的问话模式

有效发问的四大方向：发现，换框、扩展，动力 解除当事人内心防卫的问话技巧

引发当事人深入思考，发现答案的有效教练问题 引导思考方向的“检定语言模式”

小组演练：领导者要如何发问，潜发下属潜能 能力四：回应—即时性的改善

诱发行动的回应技巧与与超然对话 教练“回应”的三种方式 建设性回应的核心要点 教练回应的情绪链接 抗拒回应的实用技巧

视频案例：《杜拉拉升职记》上级领导对下属的即时性回应 小组演练：诱发行动的回应技术

第四模块：对8090后员工管理的四大步骤

第一步：厘清目标

明确目标类型：愿景目标/表现目标/行动目标 精准目标的五个关键要素 个人目标与企业目标关系 制定目标要点：

这是他要的目标吗？（把你的目标变成他的目标）这个目标可行吗？（让他愿意挑战自己）目标实施有跟踪检视吗？（让他愿意对目标承诺）

你准备好了指导、顾问意见吗？（让他感觉你和他站在一起）现场案例：绩效面谈中的目标清晰 第二步：反映真相

清晰现状的有效对话架构 找出现状与目标的差距

清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰 讲解要点：

我认为vs别人认为 拥护的理论vs使用的理论 表象vs事实

不知道自己vs不愿意知道自己

第三步：心态迁善

心态与目标的关系 从技术性转向调适性 迁善心态的核心技巧 找出可能抗拒的相关信念 角色扮演：问题员工的沟通面谈

第四步：计划行动

创造成果的三件法宝：目标—计划—行动 行动的检视及评估 跟进中的ABC教练技巧 跟进中的TOTE教练技巧 跟进中的回应技巧 行动计划检查表：

准备怎么做？步骤是什么？用什么衡量？谁来检查？承担什么结果？ 小组演练：四大步骤的综合运用

课程结尾：答疑回顾

1、检视回顾

两天的学习要点是什么？

你在两天学习中印象最深的是哪部分？ 两天的学习你最大的收获是什么？ 通过这个收获你准备采取什么行动？

2、学员提问

3、结束寄语

第三篇：8090管理张高睿分享如何提高员工参与管理的有效性

8090管理张高睿分享如何提高员工参与管理的有效性

强调员工参与的重要性，主要是员工参与管理对员和企业双方都有益处。对员工自身而言，可发挥其聪明才智，改善人际关系，锻炼自身能力，实现自我价值；对企业而言，员工参与管理可降低成的本，提高效率，增强企业效益。

员工参与管理的不同形式体现了不同的权利，效果也有所差异式而同一种员工参与管理形式在不同的组织内部也有着不同的参与效果，这就涉及员工参与管理的一个关键性问题，即员工参与管理的有塞效性。员工参与管理的有效性对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。如何提高员工参与管理的有效性，我们可以从以下几个方面考虑。

1．调整组织结构

不同形式的组织结构将对组织内部沟通交流的效果有着重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。有研究表明：分权化、富有弹性的组织结构比集权化、等级制的组织结构更能减少高层管理„者与基层员7夕田的摩擦，也更能提高员工的工作效率和员工参与意识。同时适当减少管理层级和管理宽度，可促进沟通渠道畅通，促使员工直接参与，提高工作效率和管理效益。因此，越来越多的组织倾向于将管理者的权力分散，授予中层管理人员和普通员工。

2．选择适宜的参与方式

在影响员工参与管理的8个因素中，其中有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。因此企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式，还是全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。

3，注重对员工的引导

员工参与管理意识具有一定的自发性，但要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有冷弛传达企业内外部信息，注重对员工进行适当引导，让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点，使其明确参与管理的意义。

4．重视对员工的培训

员工参与管理不仅仅需要员工有强烈的参与意识，更需要员工具备一定的参与能力和相应的知识水平。研究表明，企业是否重视培训及培训效果的好坏与员工参与管理发挥的效果有着直接的关系。为促进员工参与管理有效性的提高，企业应注重结合企业发展实际，对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，提高其参与管理的意识和能力，增强其参与管理的经验积累，促使其更有效地参与企业管理。

5．重视管理层与员工的沟通交流

有效的沟通交流是企业内部正常运转的基本要求，同时也是促进生产力提高的有效手段。通过有效的沟通交流，可以挖掘员工的内动力，同时也缩短员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。管理层与员工沟通和融合得越好，员工参与管理的效果就越好。

教练式管理张高睿分享实施参与管理应注意的问题

参与管理有利于增强员工的参与意识。提高员工积极主动适应和接受变革的能力，提高决策的质量。但是，参与管理也会带来一些问题，如员工因其建议不被采纳而失去信心，管理者厌烦员工不切合实际的建议等。因此，为了确保管理者和员工都能从参与管理中受益，应注意以下几个方面的问题：

第一，管理者要加n强对员工的引导。如果员工提出的建议和意见经常不被采纳，这样可能会影响其在实际工作中的积极性。因此。在实际工作中，管理者应根据实际情况向员工

提出其需要建议的方向，并给员工一定的时间去思考，这样就不会因为他们缺乏必要的手段和信息，而做无用功。管理者所需要的思路和想法也会应运而生。

第二，充分考虑员工的建议。参与管理要求尊重员工的建议和意摹见。最终决策是以员工的建议为基础的。比如，在决策之前，充分向员工征询操作的可行性和利弊得失，让员工对企业决策层的决策层的决策产生信任和共识。如果不能采纳员工的建议，应当说明情况，做出合理的解释。否则，员工会认为是走过场、搞形式。其结果是员工大失所望，以致造成严重的负面影响。

第三，让员工自己选择。管理者在可能的情况下应允许员工进行决策选择。这是促成正确决策的最佳方式。

总之，随着社会的进步和教育程度的不断提高，员工的素质发生了很大的变化。企业中的员工不再单单为了生存而工作，更重要的是为了实现自身的价值，他们渴望能力的充分发挥和更好的发展前景。

参与管理把人作为企业最重要的资源，把人的能力、特长、兴趣、心理状况及外在表现能力等各种综合因素结合起来，科学地安排员工做适合的工作，并且在工作中充分考虑员工的成长和价值。使用科学的管理方法，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创性，从而促使员工提高工作效率，增加工作业绩，为企业发展而共同努力。

此外，参与管理可以集中大家的正确意见，使决策避免片面性，更加符合实际情况，更加完善合理，从而塑造一种蓬勃向上的气氛。因此，参与管理是现代企业与行政管理中值得提倡的一种管理模式。企业的成功离不开员工的积极参与，提高员工参与管理的有效性，是企业制胜的法宝。

8090管理张高睿分享从他人管理到自我管理

在新经济环境下，知识型员工越来越多，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，活动空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工。对于企业管理者说，培养员工进行自我管理是管理的最高境界，是最经济和有效的管理方法。

一、为何越管越没效率

开发部肖经理感慨道：℃“这些日子，部门内的年轻人真是不让我放心。他们几乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的帮助才能完：进成，当自己一个人面对一项任务时，往往会无所适从，不知所措。老高，你也有相同的问题吗？”

老高是和小肖同期上任的经理，他深有同感地说：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，简直让人又气又急。”“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有我当时处在他们这个位置时所完成工作量的80%左右。”“我也希望知道该怎么处理。我给他们压力，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”该案例中的两位经理并不清楚自己所面临的问题的根源在何处。在他们看来，自己的下属可能是缺乏工作动力和责任心，其实这不是问题的关键所在，问题在于他们的下属缺乏自我管理意识和自我管理能力，他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，那么采取其他任何手段都是无效的。所以，经理们在日常工作中应该更多地去帮助和引导员工实现自我管理，而不是要求员工完全按照已经设计好的方法和程式进行思考和行动。

8090管理张高睿分享自我管理不是经理人的专利

企业中，经理们不乏自我管理的意识和自我管理的能力，然而，他们往往忽略帮助和引导员工实现自我管理。其实，自我管理不是经理的专利，而是每一位员工应该掌握的能力。让员工学会自我管理有利于:

1．构建活力企业

企业持续成长的关键在于能否长期保持创新动力与活力，尊重个性、激情阳光、活力向上的企业环境建设至为关键。今天，80后乃至90后已经逐渐成为职场生力军，员工自我管理是新的时代背景下，对员工个性的尊重和有效激发员工活力的必然要求，是新的时代背景下构建活力企业的必然要求。

2．构建绩效企业

企业绩效根本上取决于员工个体缩效n员工自我管理有利于调动和激发员工自发性、主动性、创造性的工作动力和成功渴望，从而。创造个人卓越绩效，为企业绩效奠定坚实基础。特别是在文化创意等高智力业，自我管理、结果导向、弹性时间等在管理中体现得尤为安。

3．构建和谐企业

与通常理解相反，企业和谐关键不在于整齐划一，而恰恰在于多元和包容。员工自我管理的基本假设是员工是多元的，是相信员工能够自我管理，是相信员工自我管理的效果会更好，因而员工自我管理是组织包容性与文化包容性的重要体现。一家组织越是体现多元和包容，组织的和谐程度、凝聚程度越强，；而不是成反比。这一点，已经被许多优秀企业所证实。比如：西D子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出了该公司在员工自我管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，从而打造了大量具备一流自我管理能力的员工。而在管理上看似无为的谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到了2200亿美元。已经离职的李开复在自传中有过这样一段描述：“曾经有一个员工告诉我：我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”李开复一语道破了谷歌文化的核心，谷歌的员工必须学会有效的自我管理。斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”，具体做法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人为一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞职和停工率都降到lu-/o以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115%。

员工自我管理作为领先企业的创新实践，正得到越来越广泛的认同、学习与创新。但不少中小企业的管理者还是害怕这么做，因为对员工没有信心，何况企业的成败最后还需要企业主以及管理阶层来承担。对于这种担心，我们无可厚非。毕竟能够进行自发的自我管理的人是凤毛麟角的，尤其是对于个性强又缺乏自律的新生代员工来说。所以，管理人员应该对员工自我管理进行恰当地引导。而“引导和帮助”是实现下属自我管理的一个关键要素，这一要点是作为上级的经理应该去重视的。那么，经理如何才能培养好下属的自我管理技能呢？

8090管理张高睿分享如何培养员工的自我管理能力

卓越的经理人要塑造一支自我管理的团队，首先要培养员工自我管理的习惯。自我管理就是一种良好的习惯，完全可以培养出来。在很多团队中，具备自我管理能力的员工越来越

多。

1．要求员工学会管理自己

很多员工缺乏自我管理的原因之一，在于他们对自身的能力不够自信，他们担心自己处理不好工作。这个时候，经理可以通过以下这样的谈话，增强员工自我管理的信心。如：“我要求我们部门的每个人都要学会自我管理。这是什么意思呢？也就是你们要能对每天的工作做出计划，并且在工作中去执行这一计划。当交给你一项任务时，要求你能动手来做，或者通过请教其他同事找到解决问题的方法。总t、之，你们要能够很好地处理自己的工作，而不需要我时刻进行监督——这也是我希望你们要求自己做到的。”

2．培养员工的团队责任意识

管理者要想达到员工自我管理的目的，就要培养员工的团队责任。意识。当员工建立起自身的责任感时，就会在工作中焕发出极大的热情，更好地执行管理者的决策，注重工作细节，在工作中做到精益求精。为此，一些经理人创立一种轮流管理的方式，这一方法很有效果。轮流管理的意思就是让每个人都有机会去管理整个团队，可以一人一周，也可以一人一天地轮流。这样做的最大优点在于，每个人都可以站在团队整体的角度上考虑问题，从而增强他们承担更大责任的意识和自信。比如，前面提到的韩国的一家工厂实行的“一日厂长制”。这个制度实施后，大部分干过“厂长”的职工，对工厂的向心。-力都大为增强。工厂的管理收到了显著的成效，节省了生产成本200第万美元。厂方把部分作为奖金发给全厂员工。这样做皆大欢喜，同业望垒冀及

3．让每个员工都参加自我管理的培训

在管理者主导的状况下，员工们不需要考虑任务的主次，也不需要考虑如何提升工作效率，更加不需要与同事们沟通协调。而具备时l问管理、沟通等技能是推行自我管理的前提。这就要求管理者尽量给员工提供一些管理培训的机会。因为它们能教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制订务实的计划并遵守，如何设定目标并激励生自己去达到这些目标。

一位在企业负责员工职业培训的经理人说：“我们发现，很多员工都缺少自我管理的经验。我们会送你们去参加培训，帮助你拙培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事。另外你们还要记住，如果掌握得好，就会拥有较多的独立性，而你的工作也会更有乐趣。”

4．将需要运用自我管理技能的任务交给员工去做

即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，员工们会很快把所学的内容忘得一千二净。所以经理应该为员工做好培训后的工作安排，这样当员工回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们在结束培训后，经理应该为每个人准备好一项任务——个做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。

经理要做的是，让员工及时去运用学到的东西，尽快学会自我管理的技能。

5．让擅长自我管理的员工来帮助训练新进员工

这样做，经理将能够得到一箭双雕的效果。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。因为他们自己曾经有过这样的经历，将会懂得如何来帮助那些新进的员工。

6．留意并认可员工在自我管理中的每一进步

没有什么比这一点更重要了，员工有时候是需要认可和鼓励的，因此，作为经理，应该不吝啬自己的鼓励与赞美。对那些在自我管理上取得进步的员工要给予恰当的鼓励，甚至奖励，并给予那些取得进步的员工施展自我管理能力的锻炼机会。这样才能激发起整个部门员工对自我管理学习的积极性与主动性。

8090管理张高睿老师分享提高非权力性影响力的途径

管理者的品德、能力、知识、感情等要素，能使人产生敬佩、信赖和亲切感，从而增加人们对管理者的信任程度，进而增强管理者的非权力影响力。那么，管理者应该如何提高自己的非权力影响力呢？

1．管理者要增强非权力性影响力，要不断加强自身的道德修养

管理者要提高自身的道德修养。首先，要增强自律意识。古人说：“上有所好，下必甚焉。”管理者的一言一行都会在群众中产生正面或负面的影响，因此，管理者务必保持清醒头脑，做到有所为，有所不为。其次，要加强职业道德建设，主要是做到勤奋、公道、守信。最后，管理者要时刻反省自己，对于以前处理过的事件进行总结，得出经验教训，以便以后遇到此类事情时处理起来更加正确、娴熟。

2．管理者要增强非权力性影响力，要不断提高自己的能力

具有卓越的解决问题能力的管理者会使人们产生敬佩感，从而增加管理者的影响力。提升领导能力必须做好以下几方面：一是知人善任的用人能力。因为企业的发展最主要靠人才，所以管理者这方面的能力非常重要。二是科学正确的决策能力。管理者要提升科学决策能力，不仅需要掌握科学决策的原则，了解科学化的决策程序，更重要的是培养远见卓识的本领，对事物的发展有预见性，提升科学预测能力。三是恰当得体的表达能力。言谈要深入浅出，注意语言的通俗性，使大家听得懂，易于为人接受。四是勇于开拓的创新能力。管理者不仅自己要有开阔的眼界，创新的思维，更要善于创造使每一个组织成员发挥个人才能的机会，激励组织成员积极进取，勇于开拓。

3．管理者要增强非权力性影响力，要不断丰富自己的知识

这就要求管理者不断充实自己的知识，不断学习，使自己的知识随组织环境的变化不断更新，而且要带动员工进行学习，创造出一个学习型的组织环境。

4．管理者要增强非权力性影响力，要善于使用感情因

感情是人们对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映。积极健康的感情可以提高人的活动能力，消极的感情则削弱人的活动能力人与人之间建立了良好的感情关系．便能产生亲切感。在有亲切感的人与人之间，相互的吸引力、倾向力就大，彼此的影响力就深。管理者平时待人和蔼可亲，时时诚心体贴下属，与群众的关系十分融洽，他的影响力往往较大；如果管理者与下属关系比较紧张，那么就会造成双方的心理距离。我们在工作中常碰到这样的情况：一个平时与领导经常有交流的人，当犯了过失受到批评时，他容易接受，没有抵触情绪和逆反心理；如果平时与领导沟通较少，当他受到批评时，不一定听得进去，甚至产生对抗，这是因为双方有心理距离。

心理学家提倡：管理者要主动与下属一起聊聊，内容可以是家庭、生活、娱乐、工作等。双方见面，管理者要主动向下属打招呼，使人感到你平易近人，以诚相待。双方在感情上的相互感应，能融洽上下级之间的关系。管理者的关怀，双方的感情交融，必然会产生极大的能量，促使员工加倍努力工作，使管理者做出的决策、制订的计划、采取的措施，迅速变成下属的实际行动。这就是情感投资所产生的效应，它具有无言的感召力和影响力。反之，如果管理者冷若冰霜，对工作麻木不仁，对下属漠不关心，他在人们心目中则是没有地位的，这样的领导也不可能具有影响力。

管理者在使用非权力性影响力时，要注意主次关系。例如，在组成非权力性影响力的四个因素中，以品格、才能因素为主，知识、感情因素为次。一个管理者的品格如果发生了问题，成了负值，那么其他因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。同样，一个管理者的品格不好，能力又差，那么他的非权力性影响力可能是零，甚至是负数。因此，在实践中，管理者要针对自己的情况，发展某种非权力性因素。

—个好的管理者要想把事业办得有声有色，仅靠权力性的影响力是远远不够的，而是要以自身优秀的品质、才能、知识、真情，通过潜移默化的作用，渗透于工作之中，其工作就会得心应手，游刃有余了。

第四篇：如何让员工享受工作的快乐

如何让员工享受工作的快乐

调查显示，70%人度假之后都想换一份新工作。原因固然有很多，但员工工作不开心可能是一项重要原因。别小看员工的情绪，从中也反映出企业文化、团队士气以及管理方式等问题。如何让员工快乐工作？我们总结了以下五点策略。

1、赋予员工权力

没有人喜欢被管理的感觉。当员工拥有一定的权力，按照自己的方式解决问题，每个人都会表现出独特的个人魅力，这样员工就会以最好的状态完成工作。当员工真切的感受到自己可以影响公司策略的时候，就会有一种舍我其谁的荣誉感。让员工明白他们的工作，并让员工感受到自己受到了足够的重视，是非常重要的。

2、促进员工沟通

各部门员工之间容易陷入一个怪圈，那就是只跟自己部门的人交谈合作。如果您的公司正在迅速成长，有多个办事处或远程员工，甚至一些员工彼此互不相识，就有必要通过某种形式的活动，让他们相互认识，让彼此有机会看到其他部门在做什么，每个人是如何为总任务而努力的。所以应通过多种形式促进部门之间的对话交流。

3、倾听员工反馈

在每个出色的团队中，都需要让团队中的每个人都明白，他们可以有自己的声音，而且无论职位高低，自己的声音都可以在任何时间，清楚明确地传达到企业高级管理人员那里。所以要留住人才，关键策略就是每周、每季度和团队成员之间保持联络。别等到年末才通知员工，他们做得不好或没有达到他们预期得那么好。

4、点燃员工激情

你的员工需要对企业品牌和使命充满激情，而身为企业管理者，你的工作就是要鼓励他们为打造百年品牌而努力。这会产生双倍的效果：首先，这么做可以不断

提醒员工工作的目的是什么；其次，你所点燃的这股激情也会感染到你的客户。当公司的员工完全浸入到企业之中，每个人都变成了企业的品牌大使。当然，良好的福利和额外的津贴也是激励员工的策略之一。

5、重视员工健康

员工离职率很低的公司有一个共同点，就是他们都意识到，只有员工身体健康，才是企业生产力的保证。比如imo公司的员工，如果是步行或骑自行车上班，会获得公司的健康补贴。

健康不仅体现在身体上，精神健康也同样重要。如果你感到员工开始厌倦工作，企业可以设置一个时间放松一下，也可以组织出游，或是大家一起聚餐。

第五篇：怎样让员工快乐的工作

解决方案一：员工快乐，公司赚钱

哪里会有这么好的事情： 员工没有老板来管；所有员工不论职位高低，头衔都是一样的；员工有机会接受大量培训—员工之间的相互培训；拥有众多车间，却比绝大多数办公室都安静的工厂；人力资源经理从不拒绝员工提出的弹性工时的要求。

所有这些看似异想天开的想法却导致了一个非常现实的结果：企业经营的成功。实施这些先进人员管理理念的企业无一不是世界上声誉卓著的企业，同时也是本行业中最为成功的企业。两者之间的关联不言而喻。

让我们进入并观察一个陌生的世界，在这里，员工满意度与股东满意度同等重要。

这并不是什么新奇的事情：杰出企业的表现一定会优于其竞争对手。研究表明，员工满意度高，有利于企业经营业绩的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企业”，其股票盈利率一直远远超过股市的平均表现。

本文中调查的企业全部跻身于世界上最优秀的雇主企业之列，并且屡获杰出雇主企业的殊荣。这些企业有一些共同的特点：其产品和服务在质量与客户欢迎度上在本行业中居于领先地位；企业员工非常热爱生产其产品或提供其服务。

最佳雇主企业之一的W.L.Gore & Associates坦陈：“我们的一贯宗旨就是赚钱，同时获得快乐。”

深入了解这些最佳雇主企业，就可以发现它们是如何“赚钱并快乐着”的。

HEAT公司：团队精神

怎样才能保证为客户提供优异的服务？一家最佳雇主企业的答案是：

首先保证企业员工的满意度。

这家企业就是在客户满意度和员工满意度评选中均获得过大奖的HEAT。今年，该公司又位列英国《星期日泰晤士报》举办的“百佳雇主企业”的名单之中。HEAT公司为英国社会福利住房提供中央供热系统的设计、安装与维护。公司每年安装五千多套新的供热系统，并为九万多套供热系统提供维护服务。公司的客户高兴地看到，HEAT公司的电话客服中心最近荣获了一项大奖，以表彰其长期为客户提供的优质服务。评委会高度评价了公司对待客户主动、周到、耐心的工作态度。HEAT公司行政经理卡尔森（Linda Carson）在公司的网站上写下了这样的获奖感言：“我们拥有一个杰出的服务团队！每个人都极其敬业，对能为客户排忧解难而感到无比自豪。他们是客户和我们的工程设计人员之间最可信赖的桥梁。”

HEAT公司在打造团队合作精神方面所付出的努力，与它在为客户排忧解难方面所下的功夫不相上下。对一个90%的员工远离办公室从事现场工作的公司来说，团队精神是至关重要的。

那些服务团队中的员工已经共事很久了，而且将继续合作下去—人员的离职率低达4%，而超过40%的人员都是工龄在五年以上的资深员工。

为保持这种高质量的团队精神，并使员工在高度的工作压力下保持工作热情，公司非常专注于企业的核心价值、领导的交流机制与徒工培训系统。

核心价值：健康、安全、富裕。公司的核心价值就是健康与安全—这实际上成为了企业经营中的第一要务。为此目标，企业员工享受到各种福利待遇：个人健康保险、手足部保健、视力听力检查、身体与头部按摩。为方便职工就医，HEAT公司专门聘用了企业医师。公司还出资组织各种户外活动与体育运动，为员工购买了价值一百万英镑的运动及娱乐设施。

工作与家庭的平衡也是HEAT公司关注的重点。除了弹性工作时间之外，公司对推行的工作分享制度、在家工作、减低工时、灵活工作制与错开工时等便利措施也深感自豪。女性员工是这些便利制度的主要受惠人，灵活的工作安排不但满足了她们的需要，同时保证了她们的工作效率。

所有员工的家庭同样得到企业的关心。每逢公司员工庆祝生日或者结婚纪念日，都能收到公司送出的一百英镑的礼券。

所有这些措施在保证员工完成工作任务的同时，成功地纾解了工作压力—90%的公司员工诚恳地表示，他们并没有因为工作的压力而感到紧张，而且，由于公司的医疗保障系统，他们没有出现健康方面的问题。

HEAT公司的执行董事麦坎德利斯（Bill McCandless）强调：“对HEAT公司来说，员工的健康与快乐是最为重要的。” 领导的交流机制。麦坎德利斯本人代表了这个最佳雇主企业的另一主要特点—领导交流机制。

麦坎德利斯善于设身处地为员工着想，因此以对待员工体贴周到而闻名。他经常会自问，自己作为一名员工希望获得什么样的对待，并据此制订政策。HEAT公司的许多人力资源规划都来源于他的这种思考。

在他看来，交流是关键。他说：“我们努力工作，使交流变得简便易行。可是这项工作并不简单。如果你能使它变得简单，人人就都能理解，这一方法也就更有可能长久地持续下去。”

麦坎德利斯为员工配备了便利的交流工具。公司员工普遍配有手机、黑莓手机和手提式电脑等便携交流工具。去年，HEAT公司为所有员工购买家用电脑补贴了25%的费用，并提供一年期的免息贷款，就是为了确保每位员工都能在家中及时接收电子邮件与网络信息。

公司员工非常认可麦坎德利斯的领导方式。《星期日泰晤士报》的调查表明，公司员工受到了麦坎德利斯的激励，认为他的企业运营理念与方式是非常合理的。

徒工培训系统。在员工聘用方面，公司面临着一个难题—由于本行业普遍的技术短缺，技术工人供不应求。为了解决人员短缺的问题，HEAT公司实施了一项“徒工培训计划”，并为此在去年获得了另一个奖项，“全国培训大奖”。这一奖项专门颁给在员工培训与发展方面做出优异成绩的企业。

具体来说，公司赢得这项大奖是因为它们改变了员工聘用与培训的方式。旧有的方式是仅仅对员工进行某一专门技术的培训。现在这种方式已经不适用了，因为员工必须拥有众多方面的技术。HEAT公司首先从欧盟国家，尤其是捷克，招募熟练工人。然后，再对新招募的工人进行系统培训，使他们成为管道、电力和煤气方面的专业技师。

在颁奖典礼上，北爱尔兰就业及培训部部长恩皮爵士（Sir Reg Empey）说：“HEAT公司的贡献在于采用了革新性的方法，解决了企业技术人员短缺的问题。徒工培训系统是解决技术短缺的行之有效的方式。”

W.L.Gore & Associates公司:结构创新

Gore-Tex是一种独特的涂料。它的发明本来是被用于太空技术。由于这种涂料防水而透气，因此被成功应用于户外运动服装。与之相应，生产这种涂料的企业W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于独特的企业文化。公司拥有八千名员工，毫无疑问这些员工普遍对企业感到满意。该公司多年以来一直在美国和一些欧洲国家的“最佳雇主企业”名单中榜上有名。并且，公司连续四年在英国《星期日泰晤士报》的“百家雇主企业”评选中名列榜首。

独特的产品，加上独特的企业文化，造就了非同寻常的成功。2007年，W.L.Gore & Associates公司各种产品的全球销售总额达到二十亿美元。企业的成功很大程度上归功于“Gore模式”。这种模式中最突出的特点就是：“无障碍”企业结构、结构性创新与自然领导法。

“无障碍”企业结构。新面料的主要发明者戈尔（Bill Gore）创造了一种“扁平化的”点阵式企业结构。这就是说，企业是由众多很小的任务小组组成，并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。

企业里没有“老板”，有的只是团队的“负责人”。说到底，团队才是老板。工作伙伴自主选择自己的“负责人”，而不是由高层派来的“老板”。个人的业绩评估不是由老板负责，而是靠同事的评审。

公司在企业网站上描述道：“我们的公司里没有传统企业中那些常见的障碍。我们取消了各种职务头衔和特殊的权利。我们鼓励成员之间一对一的直接交流。众多工厂中各个不同职责的工作伙伴团队根据技术需要和市场机遇的要求有效地进行自主组织结合。”

尽管总体规模庞大，公司的组织规模却很小。即使是最大的单位部门也不超过二百人。good2work.com网站上披露了一个在W.L.Gore & Associates公司流传的传奇故事：1965年，戈尔在视察一个新工厂时，忽然发现了很多自己不认识的员工。这促使他制定了一条原则：在同一工厂或部门工作的员工不准超过二百人。员工之间必须互相认识，并叫得出对方的名字。

结构性创新。独特的企业结构反过来激发了创新的热情。这种热情转化为公司每年数以百计的专利发明。W.L.Gore & Associates公司生产的产品总计约一千种。它并未对外公布其财务统计数据，但是据外界估计，它数年以来利润额一直保持着两位数的增长。公司公开宣称：“在过去的五十多年间，公司依靠着工作伙伴们的天赋、决心、好奇心与创新精神，推出了大量新型产品，其速度之快令任何国际化大企业望尘莫及。”

公司产品的多样性证明了这一点。W.L.Gore & Associates公司大力鼓励其员工进行创新发明，结果使得该公司的产品数量仅在过去几年之内就增加了一倍。

媒体的调查提供了进一步的证实。Fast Company杂志去年十二月的一篇文章说：“全美最具创新精神的企业当推W.L.Gore & Associates。” Fast Company在走访W.L.Gore & Associates公司的过程中，发现了不少创新的工作方式。比如说，产品研发技术人员、销售人员与生产人员在同一幢楼里工作，这就使得整个团队的交流与分工协作更加方便。

企业员工在业余时间进行创新科研，既无需向任何人申请，也不会受到任何形式的监管。Gore公司鼓励其工作伙伴把将近十分之一的工作时间用于创新上。自然领导法。W.L.Gore & Associates公司还鼓励每一位工作伙伴争当负责人。领导权是自愿承担的，传统意义上的领导只有各大部门的首脑。反之，“负责人”的职位也不是靠指派或任命得来的。“团队围绕着市场机遇进行组织，负责人自然就会出现。”公司对这一程序的描述言简意赅。

人们依靠实际的领导行动获得领导地位，Fast Company发现：“你如果想获得负责人的位置，就必须自己争取追随者。因为公司中没有固定的指令传达系统，所以人们无需听命于人。只有靠自己的天赋吸引他人，吸引其他有天才的人与你合作，凭借你对工作的激情和积累起来的声望把别人团结到自己身边。” “那些习惯于指手画脚就能一呼百应的人会很失望，”一名公司领导者在接受新闻杂志Industrial Maintenance & Plant Operation的采访时说，“如果我指手画脚，是不会有人理睬我的。我的任务是争取同伴，设定目标，努力实现……并希望其他人认为我的计划是可行的。”

如果有足够的人认为你的目标是值得努力的，你就会成为一名负责人—或许也能得到与职务相应的薪金待遇。这种“同伴决策”的结构意味着团队拥有最大的决策权，包括你的薪酬待遇，要由一个委员会通过评估你的贡献做出决定。公司员工的股票收入非常丰厚。每一位在W.L.Gore W.L.Gore & Associates公司工作满一年的员工都能得到相当于年薪15%的公司股票，离职时可以按市值兑现。

只有那些煞有介事的头衔是这里的员工无法获得的。企业中的每个人都被称为“工作伙伴”。

解决方案二：要快乐还是要结果？

我们可以很轻松地回答：最好是两者都要。但实际上并不这么简单。我建议管理者，最好对此持怀疑态度，不要轻率地接受。

毫无疑问，快乐地工作听起来很有道理，也很人性化。正因为如此，我希望人们能够认真地对待这个问题，并在经过深思熟虑后得出合理的结论。这种做法不但适用于上述观点，也普遍地适用于任何听起来很有道理并且很人性化的观点。通常，这些观点都有严重的错误或被严重误读，有时候会导致和管理者预期完全相反的不利后果。

由于这些原因，我想对这个问题进行一些讨论。首先，我承认：如果工作能够让人很快乐，那自然是再好不过的了。如果提出其他要求（例如，让工作成为痛苦的来源）就会显得毫无意义。但我毫不怀疑：只要尽可能地让工作成为一种快乐，我们就可以取得重大进步。如果一个人能够拥有一份可以给他带来快乐的工作，那确实是太幸运了。因此，作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。这就是对“工作应当是快乐的”这一观点的正确解释。

但是，当一个理想目标变成了一项正当要求（人们相信，他们有“权利”拥有快乐的工作）时，就出问题了。

工作应当是快乐的？

我建议必须考虑以下要素，并且要让下属清楚而明确地了解：

没有一项工作在任何时候都会让人快乐。有些人认为并且希望他们的工作应当整天、整年都是快乐的。当然，这是一种天真的幻想，因此，当有了这种预期之后，失望将不可避免。

如果总体而言，一项工作在大部分时间内都很有意思，并且能够给我们带来一定程度的满足感，那我们就应当快乐，这是一种幸运。如果还想要求更多的话，那就根本不现实了。因此，我们必须要经历不同的工作阶段，包括那些快乐的阶段、不太快乐的阶段以及根本不快乐的阶段——这是一项非常关键的考验。如果我们的头脑中已经有了错误的预期，那么，不可能会顺利通过这项考验。

每一项工作中都存在使人不快乐的因素。即使是最有意思的工作任务和活动，也有其让人不快的一面。所有的工作都会让人厌倦、带来麻烦，但这也是工作的组成部分之一。即使我们通过细致的工作设计来把这些不快乐因素降到了最低程度，它们偶尔仍然会让员工相当不满。

即使是那些大多数人都认为很有意思的工作，例如乐队指挥、飞行员之类的，也有其让人厌烦的一面。许多指挥并不喜欢没完没了的排练、出差、住酒店，虽然这些本来就是指挥这个职业必然会遇到的。如果同一首交响曲已经表演了125次，那么，乐队和指挥就会对它习以为常了。据我所知，有些人正是因为这个原因已经不愿意再听莫扎特的曲子了。同样，如果一个外科医生已经做过864次胆囊手术，那么这会变成一种让他有点厌烦的常规手术。这种手术几乎总是一样的，毫无乐趣可言。飞行员在其职业生涯中，绝大部分时间都是在执行一些常规性的飞行任务，这对于任何人来说都不是什么快乐的事情。即使是企业集团的董事长也不能从他的全部工作中都得到快乐，更不可能天天快乐工作。

有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。即使人们的工作环境和工作自动化程度已经得到了很大改善，但是，在各种社会里（不管其处于何种发展程度），仍然存在（也许会永远存在下去）一些任何人都不喜欢的工作。我们需要有人来清扫卫生间，需要有人清除垃圾，需要许多不需要技术的低级劳动——这些工作即使是对于那些满足于最低生活标准的人来说，也是无法让人感到快乐的。

对于那些在工作中天天都会碰到苦难的工作人员（例如，有时无法真正进行援助的难民援助者，无法消除吸毒、娼妓或无家可归现象的社会工作者，大城市贫民窟中的教师和神父，在癌症病房或全面监护病房工作、经常看到治疗失败的医生和护士）来说，快乐工作可能就更有问题了。

那么，在这种情况下，如何让这些人响应在管理中常见的主张：工作必须是让人愉快的？在大多数情况下，如果人们说自己能够享受这种工作，那不过是一种讽刺而已。

也许有几种动机会让这些人主动承担此类工作，如：出于同情心，出于人道主义精神，但不管其动机是什么，肯定不是为了工作中的快乐。他们不是为了在工作中发现乐趣而从事它，而是因为不得不做这件工作。他们是出于责任感而从事它，尽管对于许多人而言这种说法有点过时。

在过去20年间，“责任感”一词已经越来越少听到。在研究管理和动机的文献中，几乎就见不到它的踪迹，取而代之的是“自我满足”、“快乐主义”、“自我怜悯”等这些来自“六零年代”人的词语，——我也是这些人当中的一员。尽管我在大学时亲眼目睹过相关运动，并且曾经被它们短暂地吸引过，但是现在，我认为它是20世纪后半叶最有害的思想之一。

负责任的行为和责任感之类的词汇现在已经远离了所谓的知识分子语言。但是，对于现代社会的经理来说，它们是不可或缺的，同样重要的还有敢于提出这种要求的勇气（特别是在它并不受欢迎的时候）。

有些事情之所以要做，只是因为必须要做，没有其他原因，完全与它们能否提供乐趣无关（特别是在它们并无乐趣的时候）。

上述分析表明：我们在概括总结“工作应当是快乐的”这一观点时，必须小心谨慎。此外，如果工作是快乐的，管理者实际上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形势非常困难时，只有在我们发现工作并不快乐，但任务又必须执行时，组织的管理才会经受考验。尽管我们赞同“快乐工作”的本质要点及其正确解释，但是，不加区分地总结推广也是有害的。它会引发预期，其后果就是员工的预期无法得到满足。因此，我不但对此观点持保留态度，而且我本人从来不会使用这一观点。

解决方案三：九问员工：你为什么不快乐？

看起来，下属的成就感总是太少、不满意总是太多。作为领导的你，怎样才能调动员工的工作情绪，让他们快乐起来？如果你真的想知道答案，不妨借鉴inc.com上一篇文章的建议——首先，向不快乐的员工提出下面九个问题：

一问员工：如果你可以改变与我们公司有关的一件事，那将是什么？

员工发自心底的真实回答，可能会让你有挫折感，但是你必须问。员工的回答，会让你发现公司内部的共识性问题。

二问员工：对于公司和你的团队正在做的，你有何感受？

员工的回应可以让你明确，你的员工对于公司到底有多大的信心。

三问员工：作为背后支持你的上司，你怎样评价我现在的工作？

换句话说，为了让你的下属更快乐、更有成就感，现在，你应当开始或停止哪些措施？

四问员工：对于自己的工作，你觉得收到了足够的反馈吗？

一年或半年一次的业绩评估，不是你对员工提出意见的唯一时候。反馈，应当是一种持续的过程，从而及时帮助员工改进他的表现，并提升对自己工作的成就感。

五问员工：从工作中的哪一部分，你获得的成就感最大？

知道了员工的成就感从何而来，你就可以更清楚下属的工作动机，并据此调整自己的领导任务或领导角色，成为员工心目中的好上司。

六问员工：在工作中，哪一方面让你最难获得成就感？

与上一个问题相反，发现下属在哪一方面难以获得成就感，你就可以将这位员工安排到更适合的职位或团队。

七问员工：你希望怎样改变你目前的工作？

下属在这方面的不满意，能够帮助你重新思考该职位的职责要求，以增加这个位置上员工的成就感。

八问员工：为了更高效的工作，你觉得自己是否获得了足够的培训？

培训不够，将难以满足员工在工作中的需要，并直接影响他们做好工作的信心。

九问员工：我，或者我们公司，怎样才能帮你实现你的职业目标？

让下属知道，你对每位员工都安排有一套清晰的职业提升计划，是留住好员工的一个好方法。

美国人力资源专家Timothy Augustine认为，员工对这九个问题的忠实回答，以及你对此采取的后续行动，将决定他们是继续不快乐的工作、还是重振工作热情。

显然，这种坦率的美式沟通在中国并不容易。这需要你的东方智慧，将这种换位思考以一套更有效的语言呈现出来。亲爱的读者，你有何建议？

解决方案四：你的员工快乐吗

经理人常常问员工：“工作愉快吗？”

这样问的经理人，深深懂得快乐的员工像金子一样宝贵。他们知道，员工不快乐，说明企业文化和管理制度堪忧；员工不快乐，说明管理者的管理水平堪忧；员工不快乐，说明企业前景堪忧。

他们还知道，光这样问员工，是不可能获得真正的答案的。许多员工在回答这个问题时，并没有说出心里话。

这些经理人通过另外一种方式，来得到自己想要的答案——仔细观察员工在长假前后的工作态度和效率。

如果长假前后员工表现一切如常，他们知道员工是快乐的。如果假日前后略有小波动，他们也会比较安心。因兴奋而精神不集中，这也是人之常情。但是，如果大半员工因为长假而对工作意兴阑珊，并且在假日结束后较长的一段时间内，如一个星期以上，仍然效率低下，他们知道，员工工作不快乐。

发现员工不快乐，怎么办？卓有成效的经理人知道，帮助员工实现工作与生活的平衡，是一个不错的办法——就像领导力专家斯图尔特·弗里德曼、工作与生活平衡专家杰西卡·德格鲁特所建议的那样。

弗里德曼是福特汽车公司领导力开发中心的主任，他和德格鲁特等人给经理人提出的建议有三条。

明确什么是最重要的。经理人应让员工知道企业的最重要目标，同时帮助员工找到自己的个人利益和目标。然后根据这两者，制定出能够帮助两个目标同时实现的计划。

把员工当作一个完整人来看待。经理人要了解一位员工除了是员工之外，还可能是父亲、丈夫和儿子。经理人要鼓励员工扮演好办公室以外的角色。这样能够在员工与企业之间建立信任和忠诚的纽带。很多日本企业是这项原则的成功实践者，它们因此而获得了忠诚高效的员工和低流动率。

经理人还要全面地认识员工，挖掘出员工的更多潜力，促使他们在工作中发挥各种能力和特长。

持续尝试最好的工作方式。经理人应该不断反省和调整自己的工作方式，同时支持员工实现个人和企业的目标。在企业运营过程中，个人目标和企业目标总是会出现一些冲突，需要经理人从中调解，改变工作方式，化解这些冲突，实现团队的高效。

解决方案五：让员工相信未来发展

面临全球经济的走低，大部分企业准备缩减规模，就连一向以“员工雇用终身制”为特点的日本企业也开始了裁员。

在这种情况下，如何还能让员工继续一心为企业操心？如何加强员工的忠诚度？本文作者认为，面临捉摸不定的未来，企业不可能再确保员工的“终身饭碗”，但是可以帮助员工进行职业规划管理。通过职业规划，员工不再仅仅是与某个岗位联系，而是有一种在很多工作岗位都能施展的能力。这种能力可以使员工拥有一个不仅限于某一个企业、某一个岗位的“终身饭碗”。对于企业来说，通过这样的努力，员工能体会到企业的关心，建立起另一种意义上的“忠诚度”，尽心尽力地工作。

本文很适合企业的行政总裁和人力资源主管一读，面对巨变的未来，企业和个人都有必要建立这种新的雇佣约定，以求共同发展。

为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层级加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作要求发生变化，需要更多能力的综合，压力总是无穷无尽。

很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。

最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？

多数员工期望一个更加井然有序的世界--未来相对来说是可以预料的，而且从事某项工作可能取得某种成就。但我们今天所看到的是普遍的担心，因为人们试图应付一个当前捉摸不定、未来几乎是完全不可预测和控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。

解决方案六：舍得为员工付出才有回报

俗话说：“舍得舍得，有舍才有得。”蓝色之星科技有限公司的总经理肖刚对此体会很深。2000年，看准了监控市场从模拟录像机到硬盘录像机的更新换代的机会，他联合10个合伙人筹集了1,000万元成立了这家公司，并开始研制产品，推向市场。

当时进入这个行业的有很多公司，大部分规模都不大。找一些亲戚帮忙，再用低工资招来一些员工，大家窝在简陋的工作场所办公，这是当时这一类公司普遍的情形。然而肖刚却走了完全不同的另外一条路，“从一开始我就打定主意要依靠员工的力量”。他们在高档写字楼里办公，花高薪聘请员工。几年过去了，当年千方百计在员工身上降成本、在办公场所上降成本的那些公司几乎都销声匿迹了，而蓝色之星却以每年100%到120%的业绩增长速度飞快地成长起来，它的6个系列、30余款产品在金融、交通、楼宇、社区、场馆等多个行业和领域得到了广泛应用，特别是在金融行业等高端市场占有绝对优势。年销售额已经超过了3亿元。

总结过去的经验，肖刚说，还是要舍得，不光要舍得为员工投资，还要舍得花时间跟他们沟通，鼓励他们，让他们感到公司的成功和自己的努力是分不开的。

舍得为工作环境投资

我们发现一个有趣的现象：这里员工的办公桌都比普通的办公桌明显大一块。这是为什么呢？的确是这样，很多人来我们公司都会注意到这一点。甚至有人说：你们员工的办公桌大了，浪费空间。我去过很多公司，看到它们一般在这方面都很“节省”，包括一些大公司，他们外面的开放区很大，但是员工在里面办公的空间其实很小。

但是我觉得这样做并不是浪费，相反很值得。为什么？员工每天8小时来这里上班，至少你应该给他一个舒适的办公环境，大一点的桌子不仅可以满足办公的需要，还可以让员工感到有一个宽阔的办公空间，使他们有更好的心情投入工作。

办公桌大一些其实只是我们给员工提供良好的办公环境的一个方面。一个员工到公司来上班，怎样才能让他有饱满的工作热情，而且能在公司扎下根来，稳定、长期地做出贡献？这是每个公司的管理层都应该用心思考的问题。我们想来想去，不外乎要满足三个条件：

第一，员工做的工作是自己喜欢的；第二，员工有良好的工作环境和氛围；第三，员工对自己的收入满意。

为什么给员工一个良好的工作环境和氛围这么重要？原因很简单，达不到这一条，真正好的人才就不会愿意来，即使来了，也会很快走了。我们所从事的行业是一个新兴的行业，研发非常关键，那么你想，一个高素质的人才会每天骑着自行车，到一个没有地铁的、偏僻的、环境很差的地方去办公吗？在这样的环境里办公会对公司有自豪感和归属感吗？所以公司从一开始，我们的办公场地总是在很气派的写字楼里，而且办公室里也装修得很讲究。我们还配备了液晶电视、专用衣柜、冰箱和微波炉，还定期购买可乐、咖啡、茶叶等饮品，每个月我们都会为过生日的员工买蛋糕，每个周五的下午公司都会组织员工去运动，我们还组织了公司自己的足球队。所有的这些就是为了营造一个舒适、轻松的工作氛围。

听说搬到现在这个写字楼还是员工投票决定的？

前年因为我们业务发展得很快，原来的办公场地不够用了，所以公司决定要租用新的办公场所。本来有两个选择，其实我心里还比较中意另一个地方，倒不是因为便宜，而是因为那里整个一层就是一个大开间，很通透，我比较喜欢那样的风格。但是工作地点和每个员工息息相关，是他们非常在意的事情，所以我们决定让大家投票来决定。事先我们还用车拉了很多员工到两边看看，以便有一个比较。

解决方案七：打造一支热情团队

在热情团队里，工作意味着乐趣。一天结束了，员工就迫不急待地期盼着明天的到来。热情团队里，每个人都能在更短的时间里完成更多的工作，而没有一个人抱怨。

在热情团队里，努力工作并不是什么费神的事情，自我牺牲也没什么大不了的。如果出现分歧，热情团队会以成熟的方式加以讨论，并很快又团结起来。

热情团队是高效的团队，每个经理人都希望拥有这样一支热情团队。怎样打造热情团队呢？管理顾问和商业畅销书作者劳伦斯·霍顿在《持续执行的四个关键》一书（机械工业出版社2006年6月出版）中指出，尽管各个组织打造热情团队的具体方法不同，但这些方法有一些共同的特征。做好下面这五件事情，经理人就可以打造出一支热情、高效的团队。

喜爱你的下属。一个经理人对他的下属的感觉将鼓舞或打击团队的士气。向你的团队成员表达你对他们喜爱的最简单的方法，就是从寻找你喜爱的人来组成团队开始。当你有了一支你所喜爱的团队时，确保他们知道这一点。找出办法告诉他们你喜爱和尊重他们。

某个银行的经理通过保护他的团队来向团队成员们表现出他对他们的喜爱。他使团队不受银行官僚主义的困扰，并且不遗余力地使每一个项目都充满乐趣并能带来很好的回报。员工们回报他的，是他们发挥所有非同寻常的技能和格外高涨的士气来为银行提高竞争优势。

相信他们。一位出色的经理人会在结果出现之前，不惜拿他的名誉冒险，信任和支持他的团队成员。人们会因为你仅仅信任他们而做得比你预期的好。

倾听他们。倾听提高信任度，使期望更加清晰，打破人与人之间的隔阂，并增强人们的自尊心，而且，倾听是使你的团队充满热情的一个简单步骤。

使团队投入地工作。热情团队不必从事最令人兴奋的项目，即使员工做的是最平凡的工作，也可以找到创造热情团队的方法。一个有效的办法是，为团队中的每个人创造一个角色，以提升他们“被选中”的感觉。比如，某个团队成员被赋予提出愿景或提出质疑的角色，而有的成员则担任技术人员和支持者的角色。角色可以让人们觉得与众不同。

让他们做决定。让团队自己来决定自己的事情，这是使团队热情的一部分。给员工自己做决定的权力，而不是用规定和等级制度来束缚他们。与信任人们一样，它让人们工作时考虑得更加周到、更加宽宏大量。

解决方案八：快乐创造高绩效

如何激励员工是经理人最头疼的问题之一。最近的一个调查显示，一部分员工不愿意接受升职。他们有的热爱技术工作，不喜欢做行政事务；有的不愿面对复杂的人际关系，甘做基层员工。这些员工，已经不再仅仅追求更多的金钱或更高的职位，不过，他们的出发点还是相同的：为了追求快乐。

如果能让员工感受到工作的乐趣，他们的工作效率就会大大提高。这是《快乐团队》一书的作者大卫·海姆萨斯坚持的观点。最近几年，他一直在为大公司做演讲，主题就是快乐工作。

快乐公司绩效高

大卫在美国俄亥俄州创办了耐力极限图书公司——全美最大的网络会议图书的供应商。在“最让人羡慕的十家快乐公司”排行榜上，大卫把耐力极限图书公司排在第十位。他说：“我们的公司也有很多快乐”。

排在第一位的是西南航空公司，大卫称它为“世界上最愉快的工作场所”。

这个擅长制造快乐的公司，把快乐写进了规章制度。它要求：任何人都不要对快乐皱眉；各个阶层都要加入快乐之中；选择新员工要选择快乐的人；给大家创造快乐的自由……。

赫伯·凯莱赫，西南航空公司的创始人之一，有着很强的幽默感，他会在星期五这个公司规定的快乐日子，把自己打扮成猫王。

西南航空制造了一个惊奇，自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。西南航空取得了令人瞩目的成就，快乐的文化功不可没。

制造快乐有方法

在《快乐团队》一书中，作者不仅介绍了有着快乐工作环境的公司，还教给经理人怎么样利用快乐的方法，提高员工的创造性、生产力、士气和满意度。

以身作则制造快乐。领导者有责任像凯莱赫那样亲自带头，制造快乐的工作氛围，并且要鼓励其他人把快乐和幽默带到工作场所。

一家玻璃公司的CEO克里斯·赫纳设立了“夏威夷日”，每三个月一次，让员工在办公室里享受“海滩假日”，帮助员工减轻压力。在这一天，员工们可以穿上夏威夷式的花衬衫，戴夏威夷花冠，喝鸡尾酒。快乐带来的成果是惊人的。自从设立了夏威夷日后，他们的销售量从原来的5%上升到了25%。

建立“成功档案”。记录下员工的工作成绩，以及他们是如何努力的。当要对员工进行表扬时，拿出档案来回顾一下。这种激励方法可以帮助员工实现最大的潜能。

书中还提到了大量的制造快乐的技巧。比如接电话比赛：飞奔着去接电话，要跨越各种障碍物，并且手中还要拿着一杯咖啡，胜利取决于咖啡杯中最后还剩多少咖啡。

扔老板比赛也是一个有趣的游戏。每个人把娃娃打扮成老板的样子，然后看谁扔得更远。