让员工体会到快乐工作（xiexiebang推荐）

第一篇：让员工体会到快乐工作（xiexiebang推荐）

1、让员工体会到快乐工作，幸福生活心理资本管理的目标就是让员工“快乐工作，幸福生活”，当企业能很有低气的对员工说：“你所需要的一切，公司都早已为你准备了”时，当牵扯员工精力的所有影响因素被有效的化解了时，当员工感受到业余生活的幸福美满时，相信员工心里牵挂的就只剩下工作，快乐的工作，高效的工作。

1、从关注物质到关注精神

2、从关注现在到关注未来

3、从关注工作到关注生活

4、从关注“前线”到关注“后院

2、谈薪要读心

薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它原于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，只有以充足的信心，坚定的立场，开放的思想，亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到满意的效果。

1、定薪原则：有据可依，内外兼顾

要参考同行业职位的薪酬水平来确定本企业该职位的薪酬水平。薪酬要体现员工的本身的市场价值，包括其素质，能力，经验与过往业绩状况 薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，薪酬的水平与结构要避免给内部员工造成较大冲击

2、谈薪策略“压、拉、隐、放”四步走

压出谈薪空间，拉长企业优势，隐去薪酬计算细节，放慢薪酬谈判节奏

3、给员工幸福的感觉

随着社会竞争的加剧，员工的工作压力尤其是心理压力逐渐增大，过劳死、抑郁症、自杀等问题几度成为社会的焦点话题。在倡导和谐社会的大环境下，用人单位该关注员工的心理健康，设法规避这些不和谐的音符，在不断提升企业整体绩效的同时，让员工的工作变得快乐有趣，让员工的幸福感有所提升。

1、是什么夺走了员工的幸福兼顾

(A)员工面临怎样的职场环境

(B)压力相对论：压力大并非必然不幸福

(C)压力与能力：人岗要匹配，认知需协调

(D)到底是什么原因让员工感到不幸福

2、给员工带来幸福的六大源泉

(A)员工与企业双方的责任

(B)关注个性需求，做好“自助餐”

(C)经理的有效管理是员工幸福感的重要来源

(D)让员工找到工作的价值和意义

(E)工作设计也能带来愉悦感

(F)弹性工作制，弹出工作好心情

要讲员工的满意度或幸福感，其实是跟人力资源管理的各个方面息息相关的，无论是薪酬福利，还是培训与发展以及企业文化建设，甚至人员招聘，都会对员工的幸福感产生重要的影响。所以，从某种程度上说，人力资源管理工作的目标就是让员工满意，就是提升员工的幸福感，这正应了那句管理名言，有满意的员工才会有满意的客户，才会有满意的企业绩效。

4、道德领导乃企业长寿之道

1、锁定职业品格与岗位人格构建企业员工的职业道德标准，员工职业道德标准应从职业品格和岗位人格两个方面建立。职业品格是企业全体员工应遵循的通用品德标准。岗位人格是该岗位员工应遵循的特有品德标准。

(A)职业品格：主要从岗位、团队、利益、商业、发展五个方面建设，明确“敬业、协作、利人、诚信、学习”品格，品格行为和不良品行特质。对每一个品格行为特质进行详细描述（略），并以此作为员工职业道德的评判标准。

(B)岗位人格：企业可以根据组织行为学中“大五”人格特质的五个方面（即责任心、稳定性、可信赖、外向性、开朗性），来明确员工的岗位人格。特定人格要求从岗位匹配的性格、兴趣和特长等来考虑。对每一个人格特质进行详细描述（略），并以此作为职业道德评判标准。

2、建立防范文化污染的体系，净化企业伦理环境

引领全员建设道德型企业，高层领导者要提升自身的道德水平。美国沃克信息咨询公司2001年进行的一次对美国员工的调查发现，只有6%的发现高级管理人员有不道德行为的员工愿意留在原公司，而40%的人则认为是领导者道德高尚自己才愿意留下来。领导者应注意领导行为是否符合道德规范，是否因地制宜，而不应盲目追求所谓魅力，因为魅力型领导同样存在非道德特征。领导者不当的道德言行是文化污染之源。具体来看，建立防范文化污染体系、净化伦理环境要从以下方面入手：

(A)坚守企业文化阵地是净化文化环境、减少文化污染的根本，道德标准不落后是前提。(B)引导健康向上的企业文化是净化文化环境、减少污染的基础，领导干部是关键

(C)企业文化建设的制度化是净化文化环境、减少文化污染的保证，建立防污染预警机制是屏障。(D)企业文化的整顿是净化文化环境、减少污染的手段，针对重大问题进行专项整顿是一个行之有效的方法。

5、绩效管理，错在哪里？

绩效管理往往是最令管理者头疼的问题之一，大部分企业都或多或少地面临这样的困境：尽管理论上绩效管理效用巨大，但实践中企业却不得不面对绩效管理劳而无功的现实。

1、指标确定，定准方向好向前

(A)指标设计既要系统全面又要关键易用

(B)指标究竟是定量好还是定性好

(A)个人指标优先还是团队指标优先

(B)关键业绩指标之外的工作怎么考

2、过程与监控：沟通与辅导不能声

(E)从“秋后算帐”到过程管理

(F)怎样让业务经理做绩效辅导

3、考核评价：既要考核指标也要排出先后

(A)认清绩效考核的四大误区

(B)人与人比还是人与指标比

4、结果应用，绩效激励的辩证法

(A)绩效考核是否应与薪酬强相关

(B)绩效提升源于能力和态度的改善

第二篇：让学生体会到鲁迅儿时的快乐 论文

体验式教学法

——让学生体验到鲁迅儿时的快乐

【内容再要】

在教学《从百草园到三味书屋》时，我运用体验式教学法，从情景创设、阅读品味、写作表达三方面突破教学重点，达到了良好的效果。

【关键词】体验式教学法 情景创设阅读品味表达写作 【正文】

人教版2016初一语文上册第三单元有一篇教读篇目《从百草园到三味书屋》，早已脍炙人口，成为初中语文教学的一篇经典文章。历年来，几次教材改版，最终保留这篇文章，足以说明了它在启发学生思维、提高语文素养的重要性。除此之外，我觉得这篇文章最可取之处，是让孩子们在学习的过程中体会童年的童趣和读书的快乐。我在教学这篇课文时，采用了“快乐体验式”教学模式，达到了我预设的教学目标。

一、创设快乐体验的教学情景

在教学的过程之初，我首先创设几个典型的童年趣事的情景，激起学生童年的回忆。如联系鲁迅童年的生活地——江南水乡，我选择了一张乌镇印象图，创设出故事发生的大背景。它描绘了江南水乡令人神往的月夜美景：起伏的连山，朦胧的月色，几个水乡的人站在乌篷船上，悠闲的眺望远方。岸上还有一大帮顽皮纯真的农村儿童打闹嬉戏。第二张图片是百草园的春天，青青的小草、蔚蓝的天空、飞翔的鸟儿、缠绕的藤萝，这些美丽的景色，充满了生机和活力，创设出课文描述的情景。第三步，在课堂上，我首先让同学打开记忆的闸门，由自己的童年的趣事说起，再跟学生介绍江浙一带的风土人情和鲁迅童年生活的轶闻趣事。就在这特定的氛围中，学生们说得有劲，听得有味，体验到水乡的味道，情感上产生了共鸣。

总的来说，就是以“多媒体图片”为手段，以“优美的背景音乐”为突破口，以“相关的情感体验”为纽带，以“融入文本世界”为情景体验的方式，促使学生合理地多元思维，积极参与，以致产生探究鲁迅的童年乐趣的冲动。

二、阅读品味文本，领会快乐情结

阅读是一种体验；品味也是一种体验；参与文本，联系生活是最高的体验。

背景寻踪

《从百草园到三味书屋》是鲁迅文学丛林里的经典文字！步入中年的作者，以平和的心态，从厦门大学污浊的教学环境中逃入自己往事的回忆，将童年的一段美好的记忆挖掘出来。作者笔调幽默，以愉快的心情，向我们描述了他童年时的轻松愉悦。其中有儿童的调皮可爱，有在大自然中自由玩耍的乐趣，有聆听古老神秘传说的向往，更有求知的无限趣味。

阅读品味

阅读文本，学生可以体会到：荒芜的百草园确实是先生童年时的乐园。春天到了，细说碧绿的菜畦、光滑的石井栏、高大的皂荚树、紫红的桑椹；观察肥胖的黄蜂、美丽的菜花、轻捷的叫天子；夏天的鸣蝉不住的啼叫，一闪一闪的萤火虫，给小小的鲁迅点亮了一盏又一盏智慧的灯。夏夜多么的神秘啊？有时央求长妈妈讲美女蛇那神秘的传说，有时遥想，漆黑天空下银河两岸牛郎织女痴情向望；在秋天的薄雾里，或捉几只可爱的虫子来玩耍，或静静的聆听虫子的歌声，或急切的寻觅人形的何首乌，又或是扔断砖到隔壁。在儿童的眼里，这些平常的小景小事都有着无穷的魅力和趣味！

冬天，万物凋零，天寒地冻！在百草园里没有了绚丽的色彩。但是，一下雪，一切变得丰富有趣了？捕鸟！是我们在小时候最喜欢的游戏了，先生也不例外。他跟着闰土的父亲学捕鸟的方法，用“扫”“露”“支”“撒”“系”“牵”“拉”“罩”几个鲜活的动词，把儿童捕鸟的经过写得那么生动。如果不是想捕鸟的期待和捕住鸟的激动交织，不是鸟儿飞走的失败和鸟儿被罩住的成功交替，作者是不会有这样深刻的印象，以至于多年回忆这段往事，犹如就在眼前。

有人说百草园和三味书屋是对立的存在，鲁迅用百草园的自由快乐来烘托三味书屋的枯燥无味。学生在品味文本的后半部分的过程中却不这样认为，他们觉得：三味书屋也同样充满了无限的趣味。

首等趣味——可以了解到“怪哉”一类的莫名其妙的问题和知识。以前，遇到长妈妈讲一些传说，小鲁迅只有似懂非懂。现在可以和老师同学一起交流，这是一件多么快乐的事。虽然有时候老师不会解答。这也不会影响到小孩子对未知知识的渴求，谁会在意小孩子的脑袋里想些什么奇奇怪怪的问题呢？谁又能阻止小孩子去想这些奇奇怪怪的问题呢？二等快乐——莫过于在小花园里。一起去捉小虫喂食蚂蚁，看看蚂蚁的老巢在哪儿；寻土蝉，把它们放在书桌下，慢慢地等待它退壳后展翅飞翔；摘一些腊梅花，放在书包里，熏香难懂的四书五经。三等快乐——是在老师读书读得最入神时。趁此良机，就可以搞搞小动作了。描画，是迅哥的一绝，且大有长进，《荡寇志》、《西游记》上的绣像，迅哥都描过！我问同学们有没有在课堂上搞过类似的小动作的时候，学生的脸上露出了尴尬，但是更多的是天真的笑容。谁没有走神的时候啊！哪怕是班级的学霸也不过如此。这也是课堂的一种乐趣吧！体验式教学在这一刻发挥到了极致。

三、抒写自我童年，升级快乐

我在教学中设计了“写”的环节，大胆的舍弃了对字词的死记硬背的教学环节。

学生在阅读品味鲁迅少年时的无限童真童趣后，心中不免感慨：外表冷峻严苛的鲁迅，童年真快乐！我自己的童年也一去不复返了，我好想回到过去的快乐中。这是学生写作文的最好心理状态了。我立刻让孩子们说说自己的童年趣事。有的说自己钓鱼的经历，有的说种草莓的酸甜苦辣，有的倾诉养小老鼠被大人批评的痛楚，甚至还有个同学告诉大家一个天大的秘密：自己也曾在语文课堂上画了好几幅针对我的毁容像。我看时机成熟了，适当引导后，立刻布置片段作文：《我的童年》，字数200字。学生们提笔就写，绝大多数学生都写的生动有趣。不少的同学居然在短短的时间里创作了六百字。看来他们确实体会到了少年鲁迅的童真童趣了。在教学《从百草园到三味书屋》，我运用体验式教学法，收到了良好的效果。

【参考文献】

《中学教材全解》薛金星陕西人民教育出版社

2016 《教师教学用书》温儒敏王本华人民教育出版社

2016

第三篇：如何让员工享受工作的快乐

如何让员工享受工作的快乐

调查显示，70%人度假之后都想换一份新工作。原因固然有很多，但员工工作不开心可能是一项重要原因。别小看员工的情绪，从中也反映出企业文化、团队士气以及管理方式等问题。如何让员工快乐工作？我们总结了以下五点策略。

1、赋予员工权力

没有人喜欢被管理的感觉。当员工拥有一定的权力，按照自己的方式解决问题，每个人都会表现出独特的个人魅力，这样员工就会以最好的状态完成工作。当员工真切的感受到自己可以影响公司策略的时候，就会有一种舍我其谁的荣誉感。让员工明白他们的工作，并让员工感受到自己受到了足够的重视，是非常重要的。

2、促进员工沟通

各部门员工之间容易陷入一个怪圈，那就是只跟自己部门的人交谈合作。如果您的公司正在迅速成长，有多个办事处或远程员工，甚至一些员工彼此互不相识，就有必要通过某种形式的活动，让他们相互认识，让彼此有机会看到其他部门在做什么，每个人是如何为总任务而努力的。所以应通过多种形式促进部门之间的对话交流。

3、倾听员工反馈

在每个出色的团队中，都需要让团队中的每个人都明白，他们可以有自己的声音，而且无论职位高低，自己的声音都可以在任何时间，清楚明确地传达到企业高级管理人员那里。所以要留住人才，关键策略就是每周、每季度和团队成员之间保持联络。别等到年末才通知员工，他们做得不好或没有达到他们预期得那么好。

4、点燃员工激情

你的员工需要对企业品牌和使命充满激情，而身为企业管理者，你的工作就是要鼓励他们为打造百年品牌而努力。这会产生双倍的效果：首先，这么做可以不断

提醒员工工作的目的是什么；其次，你所点燃的这股激情也会感染到你的客户。当公司的员工完全浸入到企业之中，每个人都变成了企业的品牌大使。当然，良好的福利和额外的津贴也是激励员工的策略之一。

5、重视员工健康

员工离职率很低的公司有一个共同点，就是他们都意识到，只有员工身体健康，才是企业生产力的保证。比如imo公司的员工，如果是步行或骑自行车上班，会获得公司的健康补贴。

健康不仅体现在身体上，精神健康也同样重要。如果你感到员工开始厌倦工作，企业可以设置一个时间放松一下，也可以组织出游，或是大家一起聚餐。

第四篇：怎样让员工快乐的工作

解决方案一：员工快乐，公司赚钱

哪里会有这么好的事情： 员工没有老板来管；所有员工不论职位高低，头衔都是一样的；员工有机会接受大量培训—员工之间的相互培训；拥有众多车间，却比绝大多数办公室都安静的工厂；人力资源经理从不拒绝员工提出的弹性工时的要求。

所有这些看似异想天开的想法却导致了一个非常现实的结果：企业经营的成功。实施这些先进人员管理理念的企业无一不是世界上声誉卓著的企业，同时也是本行业中最为成功的企业。两者之间的关联不言而喻。

让我们进入并观察一个陌生的世界，在这里，员工满意度与股东满意度同等重要。

这并不是什么新奇的事情：杰出企业的表现一定会优于其竞争对手。研究表明，员工满意度高，有利于企业经营业绩的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企业”，其股票盈利率一直远远超过股市的平均表现。

本文中调查的企业全部跻身于世界上最优秀的雇主企业之列，并且屡获杰出雇主企业的殊荣。这些企业有一些共同的特点：其产品和服务在质量与客户欢迎度上在本行业中居于领先地位；企业员工非常热爱生产其产品或提供其服务。

最佳雇主企业之一的W.L.Gore & Associates坦陈：“我们的一贯宗旨就是赚钱，同时获得快乐。”

深入了解这些最佳雇主企业，就可以发现它们是如何“赚钱并快乐着”的。

HEAT公司：团队精神

怎样才能保证为客户提供优异的服务？一家最佳雇主企业的答案是：

首先保证企业员工的满意度。

这家企业就是在客户满意度和员工满意度评选中均获得过大奖的HEAT。今年，该公司又位列英国《星期日泰晤士报》举办的“百佳雇主企业”的名单之中。HEAT公司为英国社会福利住房提供中央供热系统的设计、安装与维护。公司每年安装五千多套新的供热系统，并为九万多套供热系统提供维护服务。公司的客户高兴地看到，HEAT公司的电话客服中心最近荣获了一项大奖，以表彰其长期为客户提供的优质服务。评委会高度评价了公司对待客户主动、周到、耐心的工作态度。HEAT公司行政经理卡尔森（Linda Carson）在公司的网站上写下了这样的获奖感言：“我们拥有一个杰出的服务团队！每个人都极其敬业，对能为客户排忧解难而感到无比自豪。他们是客户和我们的工程设计人员之间最可信赖的桥梁。”

HEAT公司在打造团队合作精神方面所付出的努力，与它在为客户排忧解难方面所下的功夫不相上下。对一个90%的员工远离办公室从事现场工作的公司来说，团队精神是至关重要的。

那些服务团队中的员工已经共事很久了，而且将继续合作下去—人员的离职率低达4%，而超过40%的人员都是工龄在五年以上的资深员工。

为保持这种高质量的团队精神，并使员工在高度的工作压力下保持工作热情，公司非常专注于企业的核心价值、领导的交流机制与徒工培训系统。

核心价值：健康、安全、富裕。公司的核心价值就是健康与安全—这实际上成为了企业经营中的第一要务。为此目标，企业员工享受到各种福利待遇：个人健康保险、手足部保健、视力听力检查、身体与头部按摩。为方便职工就医，HEAT公司专门聘用了企业医师。公司还出资组织各种户外活动与体育运动，为员工购买了价值一百万英镑的运动及娱乐设施。

工作与家庭的平衡也是HEAT公司关注的重点。除了弹性工作时间之外，公司对推行的工作分享制度、在家工作、减低工时、灵活工作制与错开工时等便利措施也深感自豪。女性员工是这些便利制度的主要受惠人，灵活的工作安排不但满足了她们的需要，同时保证了她们的工作效率。

所有员工的家庭同样得到企业的关心。每逢公司员工庆祝生日或者结婚纪念日，都能收到公司送出的一百英镑的礼券。

所有这些措施在保证员工完成工作任务的同时，成功地纾解了工作压力—90%的公司员工诚恳地表示，他们并没有因为工作的压力而感到紧张，而且，由于公司的医疗保障系统，他们没有出现健康方面的问题。

HEAT公司的执行董事麦坎德利斯（Bill McCandless）强调：“对HEAT公司来说，员工的健康与快乐是最为重要的。” 领导的交流机制。麦坎德利斯本人代表了这个最佳雇主企业的另一主要特点—领导交流机制。

麦坎德利斯善于设身处地为员工着想，因此以对待员工体贴周到而闻名。他经常会自问，自己作为一名员工希望获得什么样的对待，并据此制订政策。HEAT公司的许多人力资源规划都来源于他的这种思考。

在他看来，交流是关键。他说：“我们努力工作，使交流变得简便易行。可是这项工作并不简单。如果你能使它变得简单，人人就都能理解，这一方法也就更有可能长久地持续下去。”

麦坎德利斯为员工配备了便利的交流工具。公司员工普遍配有手机、黑莓手机和手提式电脑等便携交流工具。去年，HEAT公司为所有员工购买家用电脑补贴了25%的费用，并提供一年期的免息贷款，就是为了确保每位员工都能在家中及时接收电子邮件与网络信息。

公司员工非常认可麦坎德利斯的领导方式。《星期日泰晤士报》的调查表明，公司员工受到了麦坎德利斯的激励，认为他的企业运营理念与方式是非常合理的。

徒工培训系统。在员工聘用方面，公司面临着一个难题—由于本行业普遍的技术短缺，技术工人供不应求。为了解决人员短缺的问题，HEAT公司实施了一项“徒工培训计划”，并为此在去年获得了另一个奖项，“全国培训大奖”。这一奖项专门颁给在员工培训与发展方面做出优异成绩的企业。

具体来说，公司赢得这项大奖是因为它们改变了员工聘用与培训的方式。旧有的方式是仅仅对员工进行某一专门技术的培训。现在这种方式已经不适用了，因为员工必须拥有众多方面的技术。HEAT公司首先从欧盟国家，尤其是捷克，招募熟练工人。然后，再对新招募的工人进行系统培训，使他们成为管道、电力和煤气方面的专业技师。

在颁奖典礼上，北爱尔兰就业及培训部部长恩皮爵士（Sir Reg Empey）说：“HEAT公司的贡献在于采用了革新性的方法，解决了企业技术人员短缺的问题。徒工培训系统是解决技术短缺的行之有效的方式。”

W.L.Gore & Associates公司:结构创新

Gore-Tex是一种独特的涂料。它的发明本来是被用于太空技术。由于这种涂料防水而透气，因此被成功应用于户外运动服装。与之相应，生产这种涂料的企业W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于独特的企业文化。公司拥有八千名员工，毫无疑问这些员工普遍对企业感到满意。该公司多年以来一直在美国和一些欧洲国家的“最佳雇主企业”名单中榜上有名。并且，公司连续四年在英国《星期日泰晤士报》的“百家雇主企业”评选中名列榜首。

独特的产品，加上独特的企业文化，造就了非同寻常的成功。2007年，W.L.Gore & Associates公司各种产品的全球销售总额达到二十亿美元。企业的成功很大程度上归功于“Gore模式”。这种模式中最突出的特点就是：“无障碍”企业结构、结构性创新与自然领导法。

“无障碍”企业结构。新面料的主要发明者戈尔（Bill Gore）创造了一种“扁平化的”点阵式企业结构。这就是说，企业是由众多很小的任务小组组成，并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。

企业里没有“老板”，有的只是团队的“负责人”。说到底，团队才是老板。工作伙伴自主选择自己的“负责人”，而不是由高层派来的“老板”。个人的业绩评估不是由老板负责，而是靠同事的评审。

公司在企业网站上描述道：“我们的公司里没有传统企业中那些常见的障碍。我们取消了各种职务头衔和特殊的权利。我们鼓励成员之间一对一的直接交流。众多工厂中各个不同职责的工作伙伴团队根据技术需要和市场机遇的要求有效地进行自主组织结合。”

尽管总体规模庞大，公司的组织规模却很小。即使是最大的单位部门也不超过二百人。good2work.com网站上披露了一个在W.L.Gore & Associates公司流传的传奇故事：1965年，戈尔在视察一个新工厂时，忽然发现了很多自己不认识的员工。这促使他制定了一条原则：在同一工厂或部门工作的员工不准超过二百人。员工之间必须互相认识，并叫得出对方的名字。

结构性创新。独特的企业结构反过来激发了创新的热情。这种热情转化为公司每年数以百计的专利发明。W.L.Gore & Associates公司生产的产品总计约一千种。它并未对外公布其财务统计数据，但是据外界估计，它数年以来利润额一直保持着两位数的增长。公司公开宣称：“在过去的五十多年间，公司依靠着工作伙伴们的天赋、决心、好奇心与创新精神，推出了大量新型产品，其速度之快令任何国际化大企业望尘莫及。”

公司产品的多样性证明了这一点。W.L.Gore & Associates公司大力鼓励其员工进行创新发明，结果使得该公司的产品数量仅在过去几年之内就增加了一倍。

媒体的调查提供了进一步的证实。Fast Company杂志去年十二月的一篇文章说：“全美最具创新精神的企业当推W.L.Gore & Associates。” Fast Company在走访W.L.Gore & Associates公司的过程中，发现了不少创新的工作方式。比如说，产品研发技术人员、销售人员与生产人员在同一幢楼里工作，这就使得整个团队的交流与分工协作更加方便。

企业员工在业余时间进行创新科研，既无需向任何人申请，也不会受到任何形式的监管。Gore公司鼓励其工作伙伴把将近十分之一的工作时间用于创新上。自然领导法。W.L.Gore & Associates公司还鼓励每一位工作伙伴争当负责人。领导权是自愿承担的，传统意义上的领导只有各大部门的首脑。反之，“负责人”的职位也不是靠指派或任命得来的。“团队围绕着市场机遇进行组织，负责人自然就会出现。”公司对这一程序的描述言简意赅。

人们依靠实际的领导行动获得领导地位，Fast Company发现：“你如果想获得负责人的位置，就必须自己争取追随者。因为公司中没有固定的指令传达系统，所以人们无需听命于人。只有靠自己的天赋吸引他人，吸引其他有天才的人与你合作，凭借你对工作的激情和积累起来的声望把别人团结到自己身边。” “那些习惯于指手画脚就能一呼百应的人会很失望，”一名公司领导者在接受新闻杂志Industrial Maintenance & Plant Operation的采访时说，“如果我指手画脚，是不会有人理睬我的。我的任务是争取同伴，设定目标，努力实现……并希望其他人认为我的计划是可行的。”

如果有足够的人认为你的目标是值得努力的，你就会成为一名负责人—或许也能得到与职务相应的薪金待遇。这种“同伴决策”的结构意味着团队拥有最大的决策权，包括你的薪酬待遇，要由一个委员会通过评估你的贡献做出决定。公司员工的股票收入非常丰厚。每一位在W.L.Gore W.L.Gore & Associates公司工作满一年的员工都能得到相当于年薪15%的公司股票，离职时可以按市值兑现。

只有那些煞有介事的头衔是这里的员工无法获得的。企业中的每个人都被称为“工作伙伴”。

解决方案二：要快乐还是要结果？

我们可以很轻松地回答：最好是两者都要。但实际上并不这么简单。我建议管理者，最好对此持怀疑态度，不要轻率地接受。

毫无疑问，快乐地工作听起来很有道理，也很人性化。正因为如此，我希望人们能够认真地对待这个问题，并在经过深思熟虑后得出合理的结论。这种做法不但适用于上述观点，也普遍地适用于任何听起来很有道理并且很人性化的观点。通常，这些观点都有严重的错误或被严重误读，有时候会导致和管理者预期完全相反的不利后果。

由于这些原因，我想对这个问题进行一些讨论。首先，我承认：如果工作能够让人很快乐，那自然是再好不过的了。如果提出其他要求（例如，让工作成为痛苦的来源）就会显得毫无意义。但我毫不怀疑：只要尽可能地让工作成为一种快乐，我们就可以取得重大进步。如果一个人能够拥有一份可以给他带来快乐的工作，那确实是太幸运了。因此，作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。这就是对“工作应当是快乐的”这一观点的正确解释。

但是，当一个理想目标变成了一项正当要求（人们相信，他们有“权利”拥有快乐的工作）时，就出问题了。

工作应当是快乐的？

我建议必须考虑以下要素，并且要让下属清楚而明确地了解：

没有一项工作在任何时候都会让人快乐。有些人认为并且希望他们的工作应当整天、整年都是快乐的。当然，这是一种天真的幻想，因此，当有了这种预期之后，失望将不可避免。

如果总体而言，一项工作在大部分时间内都很有意思，并且能够给我们带来一定程度的满足感，那我们就应当快乐，这是一种幸运。如果还想要求更多的话，那就根本不现实了。因此，我们必须要经历不同的工作阶段，包括那些快乐的阶段、不太快乐的阶段以及根本不快乐的阶段——这是一项非常关键的考验。如果我们的头脑中已经有了错误的预期，那么，不可能会顺利通过这项考验。

每一项工作中都存在使人不快乐的因素。即使是最有意思的工作任务和活动，也有其让人不快的一面。所有的工作都会让人厌倦、带来麻烦，但这也是工作的组成部分之一。即使我们通过细致的工作设计来把这些不快乐因素降到了最低程度，它们偶尔仍然会让员工相当不满。

即使是那些大多数人都认为很有意思的工作，例如乐队指挥、飞行员之类的，也有其让人厌烦的一面。许多指挥并不喜欢没完没了的排练、出差、住酒店，虽然这些本来就是指挥这个职业必然会遇到的。如果同一首交响曲已经表演了125次，那么，乐队和指挥就会对它习以为常了。据我所知，有些人正是因为这个原因已经不愿意再听莫扎特的曲子了。同样，如果一个外科医生已经做过864次胆囊手术，那么这会变成一种让他有点厌烦的常规手术。这种手术几乎总是一样的，毫无乐趣可言。飞行员在其职业生涯中，绝大部分时间都是在执行一些常规性的飞行任务，这对于任何人来说都不是什么快乐的事情。即使是企业集团的董事长也不能从他的全部工作中都得到快乐，更不可能天天快乐工作。

有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。即使人们的工作环境和工作自动化程度已经得到了很大改善，但是，在各种社会里（不管其处于何种发展程度），仍然存在（也许会永远存在下去）一些任何人都不喜欢的工作。我们需要有人来清扫卫生间，需要有人清除垃圾，需要许多不需要技术的低级劳动——这些工作即使是对于那些满足于最低生活标准的人来说，也是无法让人感到快乐的。

对于那些在工作中天天都会碰到苦难的工作人员（例如，有时无法真正进行援助的难民援助者，无法消除吸毒、娼妓或无家可归现象的社会工作者，大城市贫民窟中的教师和神父，在癌症病房或全面监护病房工作、经常看到治疗失败的医生和护士）来说，快乐工作可能就更有问题了。

那么，在这种情况下，如何让这些人响应在管理中常见的主张：工作必须是让人愉快的？在大多数情况下，如果人们说自己能够享受这种工作，那不过是一种讽刺而已。

也许有几种动机会让这些人主动承担此类工作，如：出于同情心，出于人道主义精神，但不管其动机是什么，肯定不是为了工作中的快乐。他们不是为了在工作中发现乐趣而从事它，而是因为不得不做这件工作。他们是出于责任感而从事它，尽管对于许多人而言这种说法有点过时。

在过去20年间，“责任感”一词已经越来越少听到。在研究管理和动机的文献中，几乎就见不到它的踪迹，取而代之的是“自我满足”、“快乐主义”、“自我怜悯”等这些来自“六零年代”人的词语，——我也是这些人当中的一员。尽管我在大学时亲眼目睹过相关运动，并且曾经被它们短暂地吸引过，但是现在，我认为它是20世纪后半叶最有害的思想之一。

负责任的行为和责任感之类的词汇现在已经远离了所谓的知识分子语言。但是，对于现代社会的经理来说，它们是不可或缺的，同样重要的还有敢于提出这种要求的勇气（特别是在它并不受欢迎的时候）。

有些事情之所以要做，只是因为必须要做，没有其他原因，完全与它们能否提供乐趣无关（特别是在它们并无乐趣的时候）。

上述分析表明：我们在概括总结“工作应当是快乐的”这一观点时，必须小心谨慎。此外，如果工作是快乐的，管理者实际上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形势非常困难时，只有在我们发现工作并不快乐，但任务又必须执行时，组织的管理才会经受考验。尽管我们赞同“快乐工作”的本质要点及其正确解释，但是，不加区分地总结推广也是有害的。它会引发预期，其后果就是员工的预期无法得到满足。因此，我不但对此观点持保留态度，而且我本人从来不会使用这一观点。

解决方案三：九问员工：你为什么不快乐？

看起来，下属的成就感总是太少、不满意总是太多。作为领导的你，怎样才能调动员工的工作情绪，让他们快乐起来？如果你真的想知道答案，不妨借鉴inc.com上一篇文章的建议——首先，向不快乐的员工提出下面九个问题：

一问员工：如果你可以改变与我们公司有关的一件事，那将是什么？

员工发自心底的真实回答，可能会让你有挫折感，但是你必须问。员工的回答，会让你发现公司内部的共识性问题。

二问员工：对于公司和你的团队正在做的，你有何感受？

员工的回应可以让你明确，你的员工对于公司到底有多大的信心。

三问员工：作为背后支持你的上司，你怎样评价我现在的工作？

换句话说，为了让你的下属更快乐、更有成就感，现在，你应当开始或停止哪些措施？

四问员工：对于自己的工作，你觉得收到了足够的反馈吗？

一年或半年一次的业绩评估，不是你对员工提出意见的唯一时候。反馈，应当是一种持续的过程，从而及时帮助员工改进他的表现，并提升对自己工作的成就感。

五问员工：从工作中的哪一部分，你获得的成就感最大？

知道了员工的成就感从何而来，你就可以更清楚下属的工作动机，并据此调整自己的领导任务或领导角色，成为员工心目中的好上司。

六问员工：在工作中，哪一方面让你最难获得成就感？

与上一个问题相反，发现下属在哪一方面难以获得成就感，你就可以将这位员工安排到更适合的职位或团队。

七问员工：你希望怎样改变你目前的工作？

下属在这方面的不满意，能够帮助你重新思考该职位的职责要求，以增加这个位置上员工的成就感。

八问员工：为了更高效的工作，你觉得自己是否获得了足够的培训？

培训不够，将难以满足员工在工作中的需要，并直接影响他们做好工作的信心。

九问员工：我，或者我们公司，怎样才能帮你实现你的职业目标？

让下属知道，你对每位员工都安排有一套清晰的职业提升计划，是留住好员工的一个好方法。

美国人力资源专家Timothy Augustine认为，员工对这九个问题的忠实回答，以及你对此采取的后续行动，将决定他们是继续不快乐的工作、还是重振工作热情。

显然，这种坦率的美式沟通在中国并不容易。这需要你的东方智慧，将这种换位思考以一套更有效的语言呈现出来。亲爱的读者，你有何建议？

解决方案四：你的员工快乐吗

经理人常常问员工：“工作愉快吗？”

这样问的经理人，深深懂得快乐的员工像金子一样宝贵。他们知道，员工不快乐，说明企业文化和管理制度堪忧；员工不快乐，说明管理者的管理水平堪忧；员工不快乐，说明企业前景堪忧。

他们还知道，光这样问员工，是不可能获得真正的答案的。许多员工在回答这个问题时，并没有说出心里话。

这些经理人通过另外一种方式，来得到自己想要的答案——仔细观察员工在长假前后的工作态度和效率。

如果长假前后员工表现一切如常，他们知道员工是快乐的。如果假日前后略有小波动，他们也会比较安心。因兴奋而精神不集中，这也是人之常情。但是，如果大半员工因为长假而对工作意兴阑珊，并且在假日结束后较长的一段时间内，如一个星期以上，仍然效率低下，他们知道，员工工作不快乐。

发现员工不快乐，怎么办？卓有成效的经理人知道，帮助员工实现工作与生活的平衡，是一个不错的办法——就像领导力专家斯图尔特·弗里德曼、工作与生活平衡专家杰西卡·德格鲁特所建议的那样。

弗里德曼是福特汽车公司领导力开发中心的主任，他和德格鲁特等人给经理人提出的建议有三条。

明确什么是最重要的。经理人应让员工知道企业的最重要目标，同时帮助员工找到自己的个人利益和目标。然后根据这两者，制定出能够帮助两个目标同时实现的计划。

把员工当作一个完整人来看待。经理人要了解一位员工除了是员工之外，还可能是父亲、丈夫和儿子。经理人要鼓励员工扮演好办公室以外的角色。这样能够在员工与企业之间建立信任和忠诚的纽带。很多日本企业是这项原则的成功实践者，它们因此而获得了忠诚高效的员工和低流动率。

经理人还要全面地认识员工，挖掘出员工的更多潜力，促使他们在工作中发挥各种能力和特长。

持续尝试最好的工作方式。经理人应该不断反省和调整自己的工作方式，同时支持员工实现个人和企业的目标。在企业运营过程中，个人目标和企业目标总是会出现一些冲突，需要经理人从中调解，改变工作方式，化解这些冲突，实现团队的高效。

解决方案五：让员工相信未来发展

面临全球经济的走低，大部分企业准备缩减规模，就连一向以“员工雇用终身制”为特点的日本企业也开始了裁员。

在这种情况下，如何还能让员工继续一心为企业操心？如何加强员工的忠诚度？本文作者认为，面临捉摸不定的未来，企业不可能再确保员工的“终身饭碗”，但是可以帮助员工进行职业规划管理。通过职业规划，员工不再仅仅是与某个岗位联系，而是有一种在很多工作岗位都能施展的能力。这种能力可以使员工拥有一个不仅限于某一个企业、某一个岗位的“终身饭碗”。对于企业来说，通过这样的努力，员工能体会到企业的关心，建立起另一种意义上的“忠诚度”，尽心尽力地工作。

本文很适合企业的行政总裁和人力资源主管一读，面对巨变的未来，企业和个人都有必要建立这种新的雇佣约定，以求共同发展。

为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层级加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作要求发生变化，需要更多能力的综合，压力总是无穷无尽。

很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。

最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？

多数员工期望一个更加井然有序的世界--未来相对来说是可以预料的，而且从事某项工作可能取得某种成就。但我们今天所看到的是普遍的担心，因为人们试图应付一个当前捉摸不定、未来几乎是完全不可预测和控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。

解决方案六：舍得为员工付出才有回报

俗话说：“舍得舍得，有舍才有得。”蓝色之星科技有限公司的总经理肖刚对此体会很深。2000年，看准了监控市场从模拟录像机到硬盘录像机的更新换代的机会，他联合10个合伙人筹集了1,000万元成立了这家公司，并开始研制产品，推向市场。

当时进入这个行业的有很多公司，大部分规模都不大。找一些亲戚帮忙，再用低工资招来一些员工，大家窝在简陋的工作场所办公，这是当时这一类公司普遍的情形。然而肖刚却走了完全不同的另外一条路，“从一开始我就打定主意要依靠员工的力量”。他们在高档写字楼里办公，花高薪聘请员工。几年过去了，当年千方百计在员工身上降成本、在办公场所上降成本的那些公司几乎都销声匿迹了，而蓝色之星却以每年100%到120%的业绩增长速度飞快地成长起来，它的6个系列、30余款产品在金融、交通、楼宇、社区、场馆等多个行业和领域得到了广泛应用，特别是在金融行业等高端市场占有绝对优势。年销售额已经超过了3亿元。

总结过去的经验，肖刚说，还是要舍得，不光要舍得为员工投资，还要舍得花时间跟他们沟通，鼓励他们，让他们感到公司的成功和自己的努力是分不开的。

舍得为工作环境投资

我们发现一个有趣的现象：这里员工的办公桌都比普通的办公桌明显大一块。这是为什么呢？的确是这样，很多人来我们公司都会注意到这一点。甚至有人说：你们员工的办公桌大了，浪费空间。我去过很多公司，看到它们一般在这方面都很“节省”，包括一些大公司，他们外面的开放区很大，但是员工在里面办公的空间其实很小。

但是我觉得这样做并不是浪费，相反很值得。为什么？员工每天8小时来这里上班，至少你应该给他一个舒适的办公环境，大一点的桌子不仅可以满足办公的需要，还可以让员工感到有一个宽阔的办公空间，使他们有更好的心情投入工作。

办公桌大一些其实只是我们给员工提供良好的办公环境的一个方面。一个员工到公司来上班，怎样才能让他有饱满的工作热情，而且能在公司扎下根来，稳定、长期地做出贡献？这是每个公司的管理层都应该用心思考的问题。我们想来想去，不外乎要满足三个条件：

第一，员工做的工作是自己喜欢的；第二，员工有良好的工作环境和氛围；第三，员工对自己的收入满意。

为什么给员工一个良好的工作环境和氛围这么重要？原因很简单，达不到这一条，真正好的人才就不会愿意来，即使来了，也会很快走了。我们所从事的行业是一个新兴的行业，研发非常关键，那么你想，一个高素质的人才会每天骑着自行车，到一个没有地铁的、偏僻的、环境很差的地方去办公吗？在这样的环境里办公会对公司有自豪感和归属感吗？所以公司从一开始，我们的办公场地总是在很气派的写字楼里，而且办公室里也装修得很讲究。我们还配备了液晶电视、专用衣柜、冰箱和微波炉，还定期购买可乐、咖啡、茶叶等饮品，每个月我们都会为过生日的员工买蛋糕，每个周五的下午公司都会组织员工去运动，我们还组织了公司自己的足球队。所有的这些就是为了营造一个舒适、轻松的工作氛围。

听说搬到现在这个写字楼还是员工投票决定的？

前年因为我们业务发展得很快，原来的办公场地不够用了，所以公司决定要租用新的办公场所。本来有两个选择，其实我心里还比较中意另一个地方，倒不是因为便宜，而是因为那里整个一层就是一个大开间，很通透，我比较喜欢那样的风格。但是工作地点和每个员工息息相关，是他们非常在意的事情，所以我们决定让大家投票来决定。事先我们还用车拉了很多员工到两边看看，以便有一个比较。

解决方案七：打造一支热情团队

在热情团队里，工作意味着乐趣。一天结束了，员工就迫不急待地期盼着明天的到来。热情团队里，每个人都能在更短的时间里完成更多的工作，而没有一个人抱怨。

在热情团队里，努力工作并不是什么费神的事情，自我牺牲也没什么大不了的。如果出现分歧，热情团队会以成熟的方式加以讨论，并很快又团结起来。

热情团队是高效的团队，每个经理人都希望拥有这样一支热情团队。怎样打造热情团队呢？管理顾问和商业畅销书作者劳伦斯·霍顿在《持续执行的四个关键》一书（机械工业出版社2006年6月出版）中指出，尽管各个组织打造热情团队的具体方法不同，但这些方法有一些共同的特征。做好下面这五件事情，经理人就可以打造出一支热情、高效的团队。

喜爱你的下属。一个经理人对他的下属的感觉将鼓舞或打击团队的士气。向你的团队成员表达你对他们喜爱的最简单的方法，就是从寻找你喜爱的人来组成团队开始。当你有了一支你所喜爱的团队时，确保他们知道这一点。找出办法告诉他们你喜爱和尊重他们。

某个银行的经理通过保护他的团队来向团队成员们表现出他对他们的喜爱。他使团队不受银行官僚主义的困扰，并且不遗余力地使每一个项目都充满乐趣并能带来很好的回报。员工们回报他的，是他们发挥所有非同寻常的技能和格外高涨的士气来为银行提高竞争优势。

相信他们。一位出色的经理人会在结果出现之前，不惜拿他的名誉冒险，信任和支持他的团队成员。人们会因为你仅仅信任他们而做得比你预期的好。

倾听他们。倾听提高信任度，使期望更加清晰，打破人与人之间的隔阂，并增强人们的自尊心，而且，倾听是使你的团队充满热情的一个简单步骤。

使团队投入地工作。热情团队不必从事最令人兴奋的项目，即使员工做的是最平凡的工作，也可以找到创造热情团队的方法。一个有效的办法是，为团队中的每个人创造一个角色，以提升他们“被选中”的感觉。比如，某个团队成员被赋予提出愿景或提出质疑的角色，而有的成员则担任技术人员和支持者的角色。角色可以让人们觉得与众不同。

让他们做决定。让团队自己来决定自己的事情，这是使团队热情的一部分。给员工自己做决定的权力，而不是用规定和等级制度来束缚他们。与信任人们一样，它让人们工作时考虑得更加周到、更加宽宏大量。

解决方案八：快乐创造高绩效

如何激励员工是经理人最头疼的问题之一。最近的一个调查显示，一部分员工不愿意接受升职。他们有的热爱技术工作，不喜欢做行政事务；有的不愿面对复杂的人际关系，甘做基层员工。这些员工，已经不再仅仅追求更多的金钱或更高的职位，不过，他们的出发点还是相同的：为了追求快乐。

如果能让员工感受到工作的乐趣，他们的工作效率就会大大提高。这是《快乐团队》一书的作者大卫·海姆萨斯坚持的观点。最近几年，他一直在为大公司做演讲，主题就是快乐工作。

快乐公司绩效高

大卫在美国俄亥俄州创办了耐力极限图书公司——全美最大的网络会议图书的供应商。在“最让人羡慕的十家快乐公司”排行榜上，大卫把耐力极限图书公司排在第十位。他说：“我们的公司也有很多快乐”。

排在第一位的是西南航空公司，大卫称它为“世界上最愉快的工作场所”。

这个擅长制造快乐的公司，把快乐写进了规章制度。它要求：任何人都不要对快乐皱眉；各个阶层都要加入快乐之中；选择新员工要选择快乐的人；给大家创造快乐的自由……。

赫伯·凯莱赫，西南航空公司的创始人之一，有着很强的幽默感，他会在星期五这个公司规定的快乐日子，把自己打扮成猫王。

西南航空制造了一个惊奇，自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。西南航空取得了令人瞩目的成就，快乐的文化功不可没。

制造快乐有方法

在《快乐团队》一书中，作者不仅介绍了有着快乐工作环境的公司，还教给经理人怎么样利用快乐的方法，提高员工的创造性、生产力、士气和满意度。

以身作则制造快乐。领导者有责任像凯莱赫那样亲自带头，制造快乐的工作氛围，并且要鼓励其他人把快乐和幽默带到工作场所。

一家玻璃公司的CEO克里斯·赫纳设立了“夏威夷日”，每三个月一次，让员工在办公室里享受“海滩假日”，帮助员工减轻压力。在这一天，员工们可以穿上夏威夷式的花衬衫，戴夏威夷花冠，喝鸡尾酒。快乐带来的成果是惊人的。自从设立了夏威夷日后，他们的销售量从原来的5%上升到了25%。

建立“成功档案”。记录下员工的工作成绩，以及他们是如何努力的。当要对员工进行表扬时，拿出档案来回顾一下。这种激励方法可以帮助员工实现最大的潜能。

书中还提到了大量的制造快乐的技巧。比如接电话比赛：飞奔着去接电话，要跨越各种障碍物，并且手中还要拿着一杯咖啡，胜利取决于咖啡杯中最后还剩多少咖啡。

扔老板比赛也是一个有趣的游戏。每个人把娃娃打扮成老板的样子，然后看谁扔得更远。

第五篇：让员工真正体会到成功带来的快1

让企业青年员工真正体会到成功带来的快乐

集团公司办公室李磊

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，在企业工会工作者与员工长期接触中，慢慢发现作为新时代富有新思维的大多数年青工人阶级们，对纯物质方面的需求欲望正在逐渐被精神层面内容所替代，这是符合当前新时代的特点，也和目前我国日趋强大的物质生产能力有很大的关系。工人阶级作为社会物质财富创造的主力军，在社会主义的主人翁地位得到了反复的证明和不断加强，如今随着我国社会经济的迅猛发展，绝大部分工人兄弟的收入也在与日俱增，对丰富物质的支配权力正在逐步变为现实。

与上世纪七八十年代相比，我们的一些企业在吸纳大批有知识、有理想和有道德的青年员工融入到企业特定生产组织群体时，企业管理层却遇到了一个前所未有的问题：以物质激励为主要依托的一些企业规章制度正日益丧失以前那种立竿见影的效果，特别是对有些青年员工的约束力已大不如前。与此同时，一些拥有先进管理经验和独特企业文化的外资企业在进驻中国本土获得一系列令人瞠目咋舌的经济效益的同时，也把各自的对年青员工潜在能力挖掘和企业归属感的效能发挥到了较高的水平。

目前越来越多的独生子女走入职场，家长对于自己子女所做的工作以及工作环境都非常关心，但是问长问短往往又会招致子女的不耐烦，为了让新员工父母了解自己孩子的工作环境，增强了家长对公司的信赖，于是一些外资企业工会每年就提供了一次员工家属 深入企业的参观活动，让他们了解企业，让他们更加信任公司，并且愿意自己的孩子在这样“知根知底”的公司，另外一个更为重要的目的就是不失时机地将新员工的任何一项工作成就全面、充分和客观展示在员工家属面前，给新员工在身心上以莫大的关心和认可，切实尊重员工在企业里创造的价值和成果，激励他们在后面工作中继续发挥各自聪明才智。

按照马斯洛的需求理论，员工在满足物质需求的同时将会转向企业对自己尊重和自我实现的需求。外资企业工会在长期与员工接触摸索中已经清醒地意识到了这一点的重要性，并在企业内部开始了大规模的实践并取得了我们物质激励根本无法达到的效能。在社会主义社会，企业充分重视对员工人性的尊重和认可，符合对经济社会正常发展变化的客观规律，符合我党新时期所倡导的科学发展观，也与构建和谐社会初衷是根本一致的。

在如今众多国内企业中，虽然当今社会发展的高节奏决定人员流动具体不确定性，但我们还是应该清楚地看到大批量员工进出企业的情况屡见不鲜，特别是已经走上工作正轨道路的新员工短时期内成批跳槽的现象，是非常令企业扼腕叹息的。年青员工决定离开企业的原因可以说多种多样，但最根本还是企业没有将浓厚的企业归属感及时、有效地传输给新员工。归属感是企业凝聚力的核心，这种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识；当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃、共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。如果员工对企业不信任、欠 缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中以工作为傲，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是 “完成”工作；为了确保竞争和发展，就会有另一种情况随之产生，那就是企业的流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。而增强企业归属感的方式中最为有效、快捷和普遍的就是加强对员工价值的认同和尊重。

企业如何在对新员工价值认同和尊重方面有所建树？这重在对员工推进企业发展带来效益的社会价值实现上，重在个人能力价值实现上。价值包括个人价值和社会价值，在我们国内企业工会组织在与普通员工接触中，发现员工特别是年青员工对个人价值实现的追求比较强烈，对个人功过评价比较敏感，建立在个人业绩认可上的事情一般比较容易让其欣然接受。其实这与我们所倡导的实现员工所创造的社会价值基本上是一致的。在企业工会科学正确的思想引导下，新员工在充分发挥个人价值的同时就是极大限度地贡献对企业的价值，保证对新员工成功的认可，保证让新员工真正体会到成功带给自己的经验、自信和快乐，让他们在尊重中进步，在认可中成长。怎样才能做到这些，我们企业工会工作者还是要从以下几点基础工作认真着手。

一、最大限度地认可青年员工在日常工作中所闪烁出点点滴滴的亮光

青年员工在刚刚进入企业时，一般都是要从普通一般的岗位做起，从最简单的小事起步。很多人新员工都在说小事出不了成绩，也没有什么成就感，实际在他们内心最深处是看不起干小事的角 色，这其中的根本原因还是我们企业缺乏对干普通事情的员工成绩尊重和认可机制。“不积跬步无以至千里”，干好每一件普通的事情是做好关键大事情的基础，是实现企业事物质变的必经阶段，更何况我们企业工作中有很多平凡小事也是有它的闪光的一面，只是我们平时没有很好地发掘。

在日本丰田汽车生产线上，一位新进厂的中国装配员工按照个人职责很自然地检查出一辆汽车的车门上有细微划痕，他便立即将次情况汇报给班长，在随后的班会上他的这一平常举动居然得到了全班组人员的长久的鼓掌和喝彩。企业中的小事虽小但是成绩照样不能忽视，工会基层领导应该在日常工作中多多侧重对干小事青年员工成绩的肯定，多向他们灌输成功的尊重，多在小事上给予他们鼓励和肯定，让他们在工作中感受到自己能力和成就的存在。而事实上，在我们身边却经常有这种情况，一些工会工作者甚至政治思想工作者，认为这些小事是新员工必须要干的，干的好是理所当然的，干的不好则会对此嗤之以鼻，这样会打击新员工的干事情的积极性，更会阻碍他们对企业归属感的快速形成。而细致的疏导和不失时机地鼓励，让他们感受到企业任何一个岗位上都有企业所辐射出的温暖，处处都有对成就的鼓励和尊重，哪怕是再小的成就。

二、不失时机地肯定青年员工在工作上所迸发出的创新思维和亮点

年青人虽然在经验上存在不足，但是他们也有自己的优点，就是精力旺盛，没有旧思想的束缚，思维发散，创新意识较强。对于创新意识，平常虽然我们标榜鼓励和支持，但在现实工作中，我们 还是很有大一部分同志，对员工的创新意识，特别是对年青员工创新思想还不是很重视，甚至认为这是他们在胡思乱想，与正常工作毫无关系。尽管很多新员工的创新意识与现实工作的实践可能差距较大，但是如果我们一棍将其创新的意识打死，或者置之不理，这样不仅会严重打击了新员工参与思考工作的积极性，更会进而挫伤他们后续创新的勇气和信心。假如我们当时对此微微一笑，假如对新员工的新奇想法报以赞赏甚至是欣赏的眼光，至少是对这种勤于思考的态度表示肯定的话，我想新员工对企业归属感将会一点一滴地增长起来，对企业所奉献的智慧和力量将会一点一滴地积累起来。其实我们在培养新员工具备企业所需的各种能力时，新员工提出的一些不切合实际的想法不重要，重要的是对事情勤于思考的态度，以及敢于打破固有观念的勇气和魄力，一旦新员工形成这种良好的习惯，加上我们企业的正确引导，一定会迸发出更为强劲的生命活力。这几年在国有企业提升管理水平、挖掘员工潜能的项目（QC、改善提案）中，由年青员工主导的项目比例正随着工作的深入开展逐步增大，这也成功验证了年青员工创新意识明显要强于老员工的简单论断。

三、正确处理遭遇挫折青年员工的心理和情绪问题

“看待事物需要一分为二”。如何正确看待年青员工的失败经历和挫折？这是给我们工会工作者在体现思想觉悟和工作能力方面出的一道思考题。青年员工遭遇工作不顺时更多是集中在经验缺乏和态度观念不正等原因上，当他们对自己的行为懊恼不已、灰心丧气的时候，我们基层工会工作者千万不要失去这种机会，要及时给 他们送来慰藉和鼓励，及时让他们感受到企业的温暖和宽容，同时也要争取引导他们工作思路，帮助他们总结失败的教训和经验，指导下次不犯此类错误，以最快的速度从此时失败阴影中走出来，以乐观和从容的态度去面对下面的工作。“你们从中学到了什么？”这是一句简简单单的问话，但它却是一家著名国有企业老总与一位刷错产品油漆的年青员工对话的开场白，这位老总看到了成批被刷成次品的产品时，首先给犯错员工带来的不是责怪，而是笑眯眯的看着新员工真诚地说出这句话，希望他能把这次失败的经历当成一次虚心学习的机会，让新员工放下包袱，放松心态地去学习和总结经验。果然，这位员工通过了这件事情，认真总结经验，发明了针对本岗位刷油漆工序新的科学检验方法，并以此获得了公司当年的管理进步奖，真正“从中学到了什么”。

四、学会运用正向语言去激励年青员工快乐成长

“一句话能成事，也能坏事。”这是我们常说的一句谚语，但 是现实工作中我们的很多同志却对此很不为然，对待新员工总是以一副老资格教训人的面孔出现，总是在谈论别人的短处，眼中只看到别人的缺点，说起话来总让人听起来很不舒服。青年员工在进入企业初期，思想和状态正处在很不稳的阶段，对周围的事物特别是别人对自己的评价很是敏感，如何帮助新员工顺利地度过这个特殊时期？有效地沟通和正确地理解他们是一条有效地破解途径。许多青年员工反映在进入企业的前一段时间内，时常感觉自己被遗忘在某个角落里，很少感觉到企业对自己价值的认可，更多的是冷冰冰的规章制度和指令性的话语。其实我们工会同志在与新员工的交流 沟通中，更多地掺杂些激励和正向的语言，能够有效地缓解新员工紧张的情绪和敏感的心理，能够拉近我们之间的距离，能够体现企业对他们的尊重和关怀，更能够让他们更多享受到他们成长所带来的快乐。

力求让新员工在工作中能切实体会到一点一滴成功带给他们的快乐，其最终目的还是让他们能够以此小成绩为平台取得更多的成功，铸造出面临任何困难险阻前所必备的勇气和信心，形成增强他们自信心和自强力的有力武器。在市场人才竞争日益激励的今天，充分发挥年青员工对企业的热爱力，体现出对企业的忠诚度和自豪感非常重要，希望企业工会组织能够高度重视其对新员工心理方面的激励作用，让他们能真正享受到每一项成功带给他们的快乐和激励，持续释放青年人特有、珍贵、朝气蓬勃的想象力和创造力，进而引导着他们赢得更大、更多的成功和欢乐。