人力资源管理,问题出在了哪里？

第一篇：人力资源管理,问题出在了哪里？

人力资源管理，问题出在了哪里？

【案例一】

某集团是国内著名的海洋工程设备上市公司，公司近3年发展速度很快，员工人数也从2000多人膨胀到5000多人，公司飞速发展的同时，也带来了一系列的问题。

员工不断呼吁老员工的发展空间和通道，公司就建立了相应的职级，如助理工程师、初级工程师、工程师、高级工程师、主任工程师，这些职级的主要识别标准是工龄和司龄，希望以此让员工看到希望。但这些似乎通俗易懂的称谓，当和具体岗位上的人进行匹配的时候，出现了巨大的问题：很多员工质疑这是论资排辈，没有体现真正的员工能力和价值贡献。“高级工程师，到底高在哪里?”

由于缺乏正确的理念和方法，这项工作最终只是体现在了员工的名片称谓的改变，被员工称为“名片层得变革”。

思考问题：

□职级和职称的定义是什么？

□什么是职位？高级工程师是一个职位称呼还是职级称呼？

□既然用工龄和司龄引起大家争议，那么体现层级区别的标准差异应该在哪些方面？ □如果不采用论资排辈的做法，那么正确的做法应该是什么，如何让员工信服？

□要激励员工，靠“安慰性质”的称呼改变是否可行？怎么让员工感受到真正的激励和发展？

【案例五】

某公司是发展中的中小型企业，员工从两年前的200多人膨胀到800多人。管理者最头疼的问题就是薪酬问题。

一方面，新员工往往是社会招聘，提出的薪酬往往比在公司里已经工作5-6年的老员工高。新员工上岗后，造成了老员工的极大不平，老员工提出他们不论是谈贡献还是谈资历，都应该高过新员工，公司领导对此深感棘手。

另一方面，公司对薪酬管理方面没有体系和机制，管理者每天在呼吁给员工加薪，核心员工也集体组织和公司领导谈加薪问题，往往是谁提出加薪，公司考虑到这个员工是核心员工，就被动响应一下，典型的“爱哭的孩子有奶吃”，这样造成了一种群体效应，更多员工不断来和公司谈心（谈薪）。领导感慨和怀念小公司的时候管理多么轻松，为什么今天出现了这么多问题？

思考问题：

□伴随着组织的发展，薪酬体系如何与时俱进？

□薪酬体系设计应该关注那些方面的内容？

□如何实现内部一致性和外部竞争性？

□薪酬如何体现激励特征，而不是保健特征？

以上这2个案例都非常具有代表性：不管是大企业还是小企业，不管是发展中还是成熟企业，都面对着一些共性的管理问题。

这些问题有一些是概念和术语层的：如职称、职级、职位、岗位、任职资格等，这些专业名词代表什么，相互关系是什么？甚至很多人力资源管理专业人员都没有搞清楚。有些问题是理念层面的，如薪酬、激励、员工通道发展„„这些理念往往是理解问题和解决问题的基础。

第二篇：与学生沟通困难,问题出在哪里

与学生沟通困难，问题出在哪里？

常有老师抱怨：现在的学生自我意识太强，与其谈话是“苦口婆心”地“对牛弹琴”!有的学生阳奉阴违，事后依然如故；有的则当场与老师冲突，不让老师下台；有的忍气吞声但满腹牢骚。出现这样的情况，作为老师我们要认真思考：问题到底出在哪里？

一、要注意谈话的时机与场合

首先，不要等学生犯错后再谈。张同学近来经常扰乱晚自习的纪律，而且有旷课行为。每次出现问题后班主任都会及时找他谈话，苦口婆心地进行教育，但是他的态度都不是很好，甚至有逆反情绪……问题就在于，每次都是在张同学犯错以后，班主任才找其谈话。这时，不管老师的态度有多和蔼，在学生看来都是以“犯错”为前提的，甚至鼓励也会被学生当成一种变相批评，这样的交流效果会一次比一次差。为什么不在他犯错之前找他呢?在他表现较好的时候找他，效果肯定不同。

其次，尽量不要在情绪激动的时候谈。王同学的性格比较倔强。这次，他与另一个学生发生矛盾，还动手打了人。班主任非常生气，把他从教室里吆喝出来，并动手推他，想把他带到办公室谈话。可是王同学正在激动之时，老师越推他，他越是不走，而且态度相当不敬。班主任当时很下不了台，幸亏其他老师打了圆场……其实这时候班主任不应该过于激动，应把学生带到办公室，先不一定要谈话，让学生单独冷静一下。有时学生冷静后会后悔甚至主动反省自己的行为，这时进行教育就好多了。

再次，尽量不要在众人面前交流。上课时李同学趴在课桌上，老师把他叫起来，当众进行教育：你的成绩下降厉害与学习状态有关，你这样对不起父母的辛劳，对不起自己的未来等等。但是李同学并不领情，当时就把书重重地扔在课桌上，说：“不就是睡了两分钟!犯得着你说这么多!”其实，李同学不一定是不接受教育的学生，老师也不是有心在侮辱他，问题是老师的话使得他在同学面前失了面子。青春期的学生很重视自己在众人面前的面子，情急之下就可能顶撞老师。所以老师应在课后，尽量找个安静的地方单独和他谈话。

二、控制谈话的几个分寸

首先，不要以为老师说得越多越好。李老师是一个非常认真负责的班主任，她认为，老师与学生谈话，越是苦口婆心就越能打动学生，俗话说“动之以情，晓之以理”嘛!所以她与学生的谈话很多，时间也很长。但是经常可以看到学生站在她面前漫不经心，甚至蛮不讲理地对待她……李老师的问题就在于她说得太多了，其实和学生谈话，尤其与一些常爱犯错的学生谈话并不是越多越好。对这些学生不仅要给予关爱，还要让他敬畏。有的老师苦口婆心但婆婆妈妈，学生不仅摸清了他的底线，也厌烦了这样的谈话。所以说，谈话不在多，关键是谈到心里，谈到点子上，谈到位。

其次，不要急于给交谈定调。小张老师带一个差班，学生不怎么听话，所以他经常找学生谈话，处理一些问题。为此他还总结出来了一套经验：先把学生狠狠地教训一顿，然后再安抚一番。但是我们发现：小张老师常常在处理学生问题时闹得惊天动地，他自己也被搞得很累……小张老师的问题在于他每次过早地给谈话定下了基调——先教训一顿。教训未尝不可，但决不是最好的方式。应该先考虑一下处理思路，然后带学生到一个合适的地方，制造一个合适的氛围，用一种合适的语气开始说第一句话。要注意：要用软软的话说硬硬的原则，切忌威胁，如：给处分、告诉家长、甚至武力威胁等。

再次，不要总是找某一学生谈话。江老师的班里绝大多数学生都是不错的，但是总有个别学生成为班级的“老油条”。于是，他把目光聚焦在个别后进生身上，不停地找他谈话(江老师把这称之为“揉”)。但是这个学生最后往往不是被他教育好了，而是因各种原因离开了班级。江老师这样的工作思路可能会把后进生逼上绝路。因为你经常找这个学生，不管你当时和他谈的是什么，学生总是知道“自己是一个后进生”，你每找一次就等于向学生再强调一次，这样学生能转化才怪。

另外，也不要总是集体谈话。吴老师的班级基础不错，他自己的口才也不错，经常在班级展开讲演，开始的时候学生很受感染，但是时间长了学生就像没有听见一样，而且调笑：大道理又来了!同时，吴老师的工作线条较粗，很少单独找学生谈话，当几个学生一起犯错误时，他也是集体叫出来教育一番。集体的班会式教育是必要的，但是这样的讲演多了就会出现重复与空话。班主任一定要经常找不同的学生交流。尤其是当学生集体犯错的时候，尽量不要全体谈话，而是各个击破，否则学生会形成抵抗同盟。

三、不要让谈话前功尽弃，避免几种错误做法

首先，不要给予学生未经警告的惩罚。常老师班里的陈同学经常旷课，教育了多次，但是陈同学屡教不改。这一次，他不仅旷课而且一走就是两天，常老师一气之下把他的课桌板凳都拿走了。当天下午陈同学回来时，看到自己的板凳课桌都没有了，他不但没有先认错反而对常老师发脾气，责问老师凭什么拿走自己的课桌板凳……即使学生犯了错误，教师给予惩罚也要预先警告，否则老师会由于对学生施以“亏理”的惩罚而陷于被动。一旦破坏了师生之间的互信关系，之前的交流工作就会付诸东流。

其次，不要在背后议论学生的缺点或者对其表示失望。潘老师的班级风气不太好，但是他仍然很负责任。由于操心与烦心，潘老师经常与他人议论自己的学生，所以难免谈到学生的缺点，也难免发一些怨气。一天，潘老师正在与班长谈话，讲到“对某学生的失望，对他基本不抱信心”之类的话，一回头，发现这个学生正在后面，已经听到了他们的谈话……此后潘老师的一切解释、一切鼓励的话都统统成为“虚情假意”……人们都不自觉地认为：当面的话可能有水分，但是背后的话一定是真实的想法，潘老师犯了一个无法弥补的错误。其实，即使潘老师的话当时没有被这个学生听到，一旦这个学生从他人嘴里知道这些，结果基本上是一样的。

再次，不要总是谈错误、要求或学习。秦老师是个非常用心的老师，与学生的谈话也最多。找学生谈话，他是“盯到骨头烂到肉”，每次都事无巨细，既要把错误彻底搞清，又要使要求彻底到位。但是学生好像很不领秦老师的情，不少学生见到秦老师叫自己的名字都苦着脸，连优生也是如此……秦老师的问题在哪里呢?谈错误、要求与学习错了吗?其实谈这些都没有错，错在谈过了度。错误与要求不是一个受学生欢迎的话题，将心比心：你一个老师，整天校长找你谈要求你能不感到压力吗!要适当谈谈别的，从生活与做人之道谈起，学生更容易认识自己的不足，也能培养学生做人的胸襟。

另外，不要迷信家长参与的效果。李同学经常旷课，屡教不改，王老师实在没有办法，要把情况反映给他的父母，这下朱同学害怕了，不停地哀求老师并保证改正。但是王老师觉得还是通知他的家里要好一些，就打了电话。第二天，家长来了，当场教训了学生一顿并动了手。下午学生不见了——离家出走。问题没有解决，反而更严重了……家长对教育的参与是积极的，但是一定要认真处理好家长教师学生的三角关系，否则教师与学生之间会形成难以弥补的伤痕，造成难以预料的后果。

可见，与学生交流是一门学问，老师要少用情绪，多用智慧。交流的前提是要搭建好师生心理通道，如果连心灵之门都没有打开，谈再多的话也无济于事。

第三篇：人力资源管理的价值在哪里？

人力资源管理的价值在哪里？如何让人力资源管理变的有价值？

某项活动或者事业是否有价值，不是由从事这项活动的人或组织决定的，而是由他的受众或者客户！有没有价值不是人力资源部门或者人力资源管理人员自己决定，而是由他所服务的人员或者组织评判！正是基于以上的观点，人力资源管理者在思考自身存在的价值的时候，所考虑的不应该是自己的观点，而是你所服务的人的利益或价值！

《基业长青》的作者吉姆.柯林斯说：别人都在问，“我如何才能成功”？而德鲁克却在问：我如何才能贡献？别人都在问：我怎么做才能使自己有价值？，而德鲁克却在问：我如何做才能对别人有价值？

德鲁克之所以伟大，也许就在于他异于常人的思维，而且触及了问题的本质！作为人力资源管理者，我们需要经常反思自己，是不是每天都想着：如何成功？如何才能被老板重视？如何才能被部门经理重视？如何自己说了算？如何提高自己的地位？„„但是我们是否曾经问过自己：我们为公司的客户、老板、直线经理、员工创造了什么价值呢？正如上面所说，这个是否为他们创造价值不是由人力资源部来评判，而是由受众者即老板、直线经理、员工评判！那么如何让人力资源管理变的有价值？

基于公司的业务活动出发

在这个点上，人力资源管理者应该树立一个理念：所有的人力资源活动必须从业务的角度出发，服从并服务于业务，即这项人力资源活动是否有利于公司的业务活动，否则这样的人力资源管理活动无效的！

比如有的HR招聘员工，出现了部门经理和HR部门意见不一致的情况，怎么办?原则上应该是服从于业务部门，因为他们比HR更知道这个职位的人员要求，除非HR提供了令人信服的理由！再比如，人力资源部经常抱怨部门经理不配合举行的培训，借故不参加，迟到„.但是，HR也要问下自己：我是否曾经做培训需求调查？这个培训他们需要吗？培训的时间安排合理吗？培训会影响他们的工作吗？我事先和他们协调过相关事宜吗？如果你仅仅是发个通知，业务部门不怨气冲天才怪„..因此从这个意义上说，HR需要深刻理解公司的战略，理解公司的经营方向和计划，有的HR对公司的产品、客户、运营一窍不通，是很难

做好人力资源管理的！

关注服务对象的需求

关注外部客户、老板、部门经理、员工的需求，而不是人力资源部门的自身需求;人力资源管理者管理的是什么？人力资源管理从狭义的角度看，管的就是需求，你首先需要关注的是外部环境、外部客户对公司的需求，这些客户对公司的需求决定了你在整个人力资源管理中尤其是组织建设、人力资源管理模式的变革、人才的招聘标准等方面将起着重要的作用！其次，你需要知道老板对公司业务的要求是什么，相应的对人力资源管理的需求是什么？而且，你还要了解部门经理需要你能提供什么样的帮助？部门经理的需求和老板的需求在某种程度上常常是冲突的，你将扮演何种角色？最后，你需要了解员工的需求，因为你需要成为他们的“主心骨”，甚至是他们的代言人！尽管现实意义上的HR常常是他们眼中的“敌人”！

关注成果而不是人力资源活动的本身

衡量一个企业或个人对组织的贡献，唯一的标准是贡献或者是价值或者是成果！你需要思考人力资源活动能否真正的为组织创造了价值！但是，实际工作中，HR往往热衷于一些流行的工具、方法、大公司先进的经验等，喜欢依葫芦画瓢或者闭门造车，最后的结果是一厢情愿，直线部门怨声载道，而HR还指责直线部门不懂人力资源管理，是他们真的不懂吗？这样的活动真的帮助了他们吗？他们真的需要吗？你的人力资源活动为他们创造了什么价值呢？因此，HR应该牢记：重要的不在于你做了什么，而在于成果是什么？即在实际的工作中，是否为组织真正的创造了价值，而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀！

以组织能力的建设作为自己的使命

人力资源管理者的角色按照早期的人力资源专家的观点：企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人，最后才是人事业务专家，但是这5个角色实际最终的目的都是一个就是以促进组织的能力的提升！正如法约尔谈到管理是计划、组织、指挥、协调、控制5个职能；但是，另

外一个管理大师明茨伯格说：这个对于管理的定义太复杂！其实，计划、组织、指挥、控制、协调的最终目的就是一个职能：控制！因此，他认为管理从根本上来说就是控制，言简意赅，一语中的！企业的成功=战略*组织，因此，人力资源管理者应该把建设组织的能力作为第一要素，培训、工作轮换、招聘、变革、梯队建设„.一切的活动都需要立足于整个组织能力的提升！

日本的管理专家大前研一先生说过：看问题最重要的问题的本质，所谓的本质就是找到问题的真正原因，并找到相应的解决办法！这句话对HR实现价值有很好的启示！

没做好的人力资源，人都是成本；

做好本分的人力资源，人都是资源；

最有价值的人力资源，人都是资本。

第四篇：人力资源管理问题

人力资源管理(一)

第一章 绪论

一、人力资源的含义及特点？P

3二、人力资源管理的含义？P

4三、简述人力资源管理的目标及功能？P7

人力资源管理活动领域分别是：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构、奖金与福利。

人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。

人力资源管理的四个发展阶段：

1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心

2、人事管理阶段：以工作为中心

3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应

4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

人力资源战略的类型：累积型、效用型、协助型三种。

四、人力资源战略的特征？3点P17

五、人力资源战略与企业战略的关系类型：整体性(这是人力资源战略制定的首选方法)、双向型、独立性。

六、试述人力资源管理的发展趋势？P

21人力资源管理者所应具备能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。

组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。为了实现组织战略目标，人力资源管理活动可以划分为：获取、整合、保持、开发、控制与调整。

第二章 工作分析

现代工作分析思想起源于美国。

早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？3点 P36

二、工作分析的意义？5点 P37

三、工作分析的原则？6点 P39

一般来说，收集工作信息的基本方法包括：观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。

1、观察法是工作分析中最简单的方法，运用观察法时需注意几个原则(稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则)

2、访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。运用时把握的原则(尊重原则、互动原则、倾听原则)及访谈法的优点及缺占？P463、问卷法从内容上划分为：职位和人员，从形式上划分：开放式和封闭式，在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，比如：“请简要叙述你的主要工作任务”

4、写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，它主要分为两种形式：工作日志法和主管人员分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？6点P47(准备阶段主要解决的问题？7点收集信息阶段包括的内容？4点P48分析阶段是整个工作分析过程的核心部分 包括哪些？4点)

五、在编制工作说明书时应注意的问题？3点P56

工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想。

传统的工作分析已经不能满足发展的要求，工作轮换、工作扩大化及工作丰富化等理论可以满足环境的变化要求以及员工的需求。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工作提供更具挑战性的工作。

第三章 人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

一、人力资源规划的定义及人力资源规划狭义包含的三个含义？ P69

二、人力资源规划的目标？6点P70

三、人力资源规划应解决的基本问题？ 4点P7

1四、人力资源规划的作用？5点 P7

2人力资源规划分长期、中期、短期，一般长期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之间。组织的人力资源规划划分两个层次：总体规划和具体规划

五、具体规划包括哪些方面？6点 P7

5岗位职务规划包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问题。

六、人员配置规划包括哪些内容？ 5点P7

5七、制定人办资源规划的原则？4点 P76

人力资源规划的流程：分析阶段、制定阶段、评估阶段。

人力资源规划的第一步就是分析组织的内外部环境

人力资源规划评估阶段主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。

八、影响组织人力资源需求的因素？3点 P80

组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素。

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测。

人力资源需求的预测方法：德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法

影响人力资源供给的因素可以分为两大类：地区性因素和全国性因素。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是组织内部人员的特征。

九、人力资源内部供给预测的常用方法？3点 P87

一般而言，人力资源信息系统是由组织中的人力资源专家来使用的。

十、建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤？5点P9

5十一、一个完善的人力资源信息系统包括哪些内容？3点P9

5十二、人力资源信息系统的功能？4点P97

十三、建立人力资源信息系统时应注意的事项？5点P98

十四、弹性人力资源规划的含义？P100

弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。

十五、弹性人力资源规划应做好的工作？4点 P100

第四章 人员招募、甄选与录用

一、人员招募的含义？P10

5二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足够多的求职者

2、选择适宜的招募渠道

3、组建一支称职的招募队伍)

表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。

三、人员招募的基本流程？（1、对空缺职位进行职位分析

2、确定基本的招募方案

3、拟定招募简章，发布招募信息)

四、一般优秀的招募简章应具备什么基本特征？4点P11

4人员招募的渠道包括企业外部招募和内部招募两类。

五、内部招募的优缺点及需具备的条件？(简述)P12

3六、企业在实施招募广告时需要注意什么？5点 P116

七、借助猎头公司招募时应坚持的原则？6点P12

2八、人员甄选的含义？P12

4一般来讲，甄要回答三个问题：

1、应聘者能做什么？

2、应聘者愿意做什么？

3、应聘者是否合适？成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。

九、提高面试质量，面试人员要做好哪些工作？7点 P129

十、当侯选人的素质差不多时，怎样做出录用决策？6点P137

第五章 人员测评方法

一、人员测评的含义？P1

43二、人员测评的功能和作用？P147

人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。

人员测评得以实施的是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。

三、测评过程的主要衡量指标？（1、误差：包括随机误差和系统误差两种

2、信度：包括复本信度、重测信度、评分者信度

3、效度

4、效度与信度的比较

5、项目分析

6、常模)

根据测评目的和用途不同把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评

四、选拔性测评的特点及基本原则？P154(选拔性测评以选拔优秀人员为目的)

五、诊断性测评的特点？4点P55(诊断性测评是以了解素质现状为目的测评)

六、鉴定性测评的主要特点及基本原则？P156

七、测评内容的筛选应注意的原则？(相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则)

测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。

测评标准有两种基本形式：一种是依据测评内容与测评目的而形成测评指标体系，另一种是通过对测评客体外延进行比较而形成的标准。

八、人员测评的常用工具？（1、标准化纸笔测试：这是一种最古老而又基本的测试法

2、面试：基本类型：非结构化面试、结构化面试

3、情境面试

4、行为描述面试

5、系列式面试

6、小组面试

7、压力面试

8、计算机辅助面试

9、一些有关面试的建议)

九、常用的情景模拟测验有哪几种？4点 P17

3第六章 绩效考核与管理

一、绩效及绩效考核的含义？P18

1二、绩效管理的含义？P18

2三、绩效管理强调的几个方面？3点P18

3四、绩效考核的目的、功能和原则？P18

3绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

绩效考核流程：计划、实施、应用。

五、绩效标准设定的注意事项及绩效计划应包括的内容？P188

所有的沟通方式主要可以分为两种方式：正式沟通和非正式沟通。

绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。

在制定绩效改进计划时应该注意：切合实际、时间约束、具体明确。

六、绩效考核方法：

1、图表评定法(是考核绩效中最简单也是最常用的工具)

2、交替排序法(根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等)

3、配对比较法(每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两经较)

4、强制分布法(强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例)

5、关键事件法(是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据)，简述关键事件法的优点？3点P2046、行为锚定等级评价法简述建立行为锚定等级评定表的步骤？5点P20

4七、组织行为修正法的组成部分有哪些？4点 P206

绩效考核模式的新趋势包括：360度反馈评价和平衡记分卡(平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施---战略修正的目标。

八、360度反馈评价的潜在作用有哪些？12点P207

九、考核过程中可能出现的问题及解决方法？P210

十、绩效面谈的目的？3点P21

4十一、绩效面谈的主要类型？（1、以制定开发计划为目的的绩效面谈

2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈

3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈)

十二、要使员工对工作绩效面谈满意，主持面谈的管理人员应注意哪些问题？4点P217

绩效管理效果评估：信度、效度、可接受度、完备性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含义？P226

吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标。

二、薪酬的作用及原则？P226

影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大体上可以分为：战略、职位、资质、绩效、市场五种因素。

三、薪酬调查的含义？P23

4四、薪酬调查之前要先考虑的问题及薪酬调查的目的？P23

4衡量工作价值的典型方法是工作评价。工作评价的基本目的在于：消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。工作评价一般包括两个内容：

1、薪酬要素

2、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。

五、工作评价的方法包括哪些？4点P238

六、工作评价的主要步骤和注意事项？P2

42薪酬模式分别是：职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。

整体薪酬激励计划主要有两种方式：一种是以节约成本为基础，二是以分享利润为基础

七、整体薪酬激励计划包括：

1、斯坎伦计划：是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它强调员工的权利。它有四项基本的原则：一致性、能力、参与制、公平性。

2、拉克计划：它的基本假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。

3、收益分享计划

4、利润分享计划：必须考虑三个方面的问题：员工分享利润的比例、分配方式和支付形式。

5、员工持股计划

6、股票期权计划

7、其他：风险工资计划、平衡记分卡。

八、利润分享计划的优缺点？P25

5第八章 员工培训

一、培训的含义？P26

4员工培训的内容主要有两个方面：职业技能和职业品质，职业品质方面主要包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯，这些必须和本企业的文化相符合。

培训的种类：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。

二、在岗培训的步骤？5点P268

三种有关学习的理论：经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论。

榜样的影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括四个过程：注意过程、保持过程、动务复制过程，强化过程。

员工培训的基本程序：

1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正

2、制定培训计划

3、设计培训课程

4、培训效果评估。

三、绩效分析包括的几个步骤？4点P27

5四、培训课设计的九要素及注意事项？P278

对培训效果可以从：反应、学习、行为、成果几个指标进行评估。

培训的方法：讲授法(培训中最普遍、最常见的方法)、案例分析法、角色扮演法、研讨法。

第九章 组织职业生涯管理

一、职业生涯的含义？P29

4职业生涯由行为和态度两方面组成。职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。

二、职业选择的含义？P296

帕森斯的人与职业相匹配的理论。霍兰德的人业互择理论：这一理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸。

三、个人职业生涯发展阶段：

1、成长阶段(从出生到14岁)

2、探索阶段(15岁到24岁)

3、确立阶段(25岁到44岁)：这是大多数人职业生涯中的核心部分。

4、维持阶段(45岁到65岁)

5、下降阶段。

第十章 员工福利

一、员工福利的含义？P31

5员工福利发展的三个阶段：早期发展阶段，成熟发展阶段和综合发展阶段。

员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性。

员工福利的类型：

1、以给付方式可划分为货币型福利、实物型福利及服务型福利

2、以员工福利发挥的功能为依据，可分为劳动条件福利，生活条件福利和人际关系福利。

3、以福利制度是否具有强制性，可分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利又分为：社会保险(包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险)和休假制度。

医疗保险基本原则和覆盖范围：坚持“低水平、广覆盖”的原则。

二、员工福利的作用？4点 P32

5三、员工福利计划的含义？P326

福利成本的负担：一是完全由企业负担，二是企业和员工共同负担，三是完全由员工负担。

四、员工福利管理的含义？P329

五、员工福利管理的基本目标及原则？P330

六、弹性福利计划的含义？P33

5弹性福利类型：附加型弹性福利类型、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”。

七、弹性福利计划的优缺点？P337

第十一章 企业文化与人力资源管理

一、企业文化的含义？P346

二、企业文化的特征？8点P346

三、企业文化的形式？12点P348

企业文化的功能：一是对企业外环境的影响、二是对企业经营管理的作用。

四、简述企业文化的营建？3点P3

54五、营建企业文化应遵循的原则？7点P356

企业文化的维系与传承可分为对内和对外两方面。

六、简述企业文化变革的步骤？7点P367

七、企业文化变革的方式？7点 P37

1第十二章人力资源成本管理

一、人力资本的含义？P378

二、试述人力资本与物质资本的区别？6点P379

三、如何理解人力资源成本的含义？P38

2人力资源成本的分类：

1、按发生的时间特性：原始成本和重置成本

2、按是否实际发生：实支成本和机会成本

3、接是否能直接分清归属：直接成本和间接成本

4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。

四、试述人力资源成本的构成？P38

4五、人力资源成本的计量方法？3点 P389

六、加强人力资源成本管理的意义及有效措施？P391

第五篇：浅谈企业人力资源管理问题

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浅谈企业人力资源管理问题

浅谈企业人力资源管理问题

摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。

关键词：企业 人力资源 管理

现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法，做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。

一人力资源对企业发展的重要作用

1.良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。

人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。

2.良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

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随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。

3良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。

现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策；反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。

二目前企业人力资源管理现状问题

我国企业在长期的经营管理实践中，对人力资源的开发，既形成了自己的优势，也存在一些与新形势需求不相适应方面。目前企业的人力资源管理主要存在以下问题：

1人力资源管理观念滞后。

当前部分企业管理者没有充分认识到人力资源在企业管理中的重要地位，思想仍然停留在传统的人事管理阶段，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏以人为本的管理理念和市场化的管理方式，因而把人当成一种被动的“物”来管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有开发潜力的资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。目前企业人事部门的工作，仍停留在人事档案管理、工资和劳保福利等事务性管

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理上。这种落后的人力资源管理观念，使得许多单位至今没有建立高层次的人力资源开发平台，没有按照地勘单位发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工聘用、人才引进、绩效评估、激励等措施，使人力资源的潜能难以开发，经济效益难以显现，影响了企业的长远发展。

2企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。

改革开放以来，很多企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，很难做到人尽其才，物尽其用。与现代企业人力资源相比，缺乏企业人员规划机制，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资更多的追求公平原则，使激励作用无从发挥。

3缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前，大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、岗位差异为基础的奖励手段作为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，员工的积极性、主动性和创造性不强，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

4人力资源教育培训缺乏有效机制。

由于企业存在流动分散、点多面广的工作特点，加上员工培训的效果又不是立竿见影，有的单位的管理者往往把员工培训看成是企业成本的增加，对员工培训重视不够，没有建立适合本单位的需要的培训制度和培训目标。有的单位只注重培训过程，而不注重培训效果。这样就影响了人力资源的开发，也制约了职工队伍整体素质和企业竞争力的提高。

5未充分培育优秀企业文化。

企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚功能，融合功能，约束功能都没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。

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职工个人的价值取向与企业的管理理念，发展战略不易形成一致。这种情况下，必然是企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

三、加强企业人力资源管理的措施

企业如何实现人力资源管理，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可

持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备。笔者认为应做到以下几点：

1.树立“以人为本”的人力资源管理理念。

现代管理大师杜拉克认为，“将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上。”各级管理者必须树立人才是第一资源的观念，要把员工看成是最宝贵的资源，让每个员工都有自己的职业目标，把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。要重视人才资本的投入，保证人与企业的协调发展，高度重视人才培养和人才梯队建设。要把人力资源管理与开发提高到战略位置，充分考虑员工的成长和价值，树立员工和企业共成长、同发展的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重员工个性的环境氛围，不断改善员工的生活、工作环境，挖掘员工的潜能，提高工作效率，从而促进企业效益的提高。

2.搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业通过对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，得出企业对其人力需求与供给作出的估计以及企业对未来一段时间人力资源战略的设计。企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力资源配置计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

3.建立系统性的教育培训体系，重视员工的职业生涯发展规划。

要做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识，重新定

位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度，培训是企业可持续发展的动力源泉。

4建立有效的激励机制。

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建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。据激励强化原理，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚度。单纯的物质奖励已经不能满足人的需要，员工需要更多地是精神上的归属感，成就感，为了使员工不仅从工作环境获得满意感，而且从工作本身提高满意感，应注重内在激励，激活人才的潜力。

5.加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源的管理水平。

如何充分发挥人力资源的作用，是人力资源管理者的重大责任，只有进一步加强人力资源管理队伍的建设，倡导顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，学习是最好的方式，要引导管理人员树立“学而思进，不学则败”的态度，努力倡导将学习视作一种生活方式，通过学习提高人力资源管理队伍的素质，通过学习建立和完善企业的选人用人机制，人力资源储备机制，薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进员工的全面发展。

6创建优秀的企业文化，铸造企业的凝聚力

健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥上。从根本上讲是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才最好的办法、最高的境界，就是用优秀的企业文化作旗帜，鼓励竞争，包容失败；尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。营造宽松、民主、自由、公开、公正、公平的人文环境，提高团体的和谐度，引领人才为所在企业冲锋陷阵。优秀的企业文化会使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了工作而生存”，“为了快乐而工作”。

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四，结束语

总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制；同时，还应当定期对其制定的人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。

参考文献：

[1]蒋志青：《知识经济时代的人力资源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鉴现代企业管理理念创新高校图书馆管理模式[J].芜湖职业技术学院学报，2008，[3] 王亚杰.人力资源管理创新机制的构建[J].科技创新与应用，2011

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