管理咨询公司专业能力排行榜

第一篇：管理咨询公司专业能力排行榜

管理咨询公司专业能力排行榜揭晓http://.cn2010年06月03日 18:02《经理人》

博斯、麦肯锡、波士顿是战略咨询的第一阵营

在品牌咨询上，扬特、浪涛、奥美领先

埃森哲、IBM咨询、凯捷咨询领跑IT管理咨询

本土人力资源咨询公司成长迅速

咨询业出现5大新趋势

6月2日北京，《经理人》杂志揭晓2010年度“最受赞赏的知识型公司排行”结果，共隆重发布三个榜单：“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”总榜单，以及“最受赞赏的知识型公司行业最佳榜”、“管理咨询公司专业能力排行榜”两个子榜单。

在很多人的认知里，咨询公司是形象差、声誉差，但每样事物都有两面性，咨询公司在全球知识型公司TOP20中占据25%之多！善于利用咨询公司可让企业更快提升成长速度，同时，中国管理咨询每年约以30～35%的速度在质疑声中快速增长，中国的咨询服务市场在未来有着诱人的前景。

战略咨询：博斯、麦肯锡、波士顿是第一阵营

《经理人》是首家在国内发布“管理咨询公司专业能力排行榜”的媒体，着眼点就是从客户角度。业务能力、价格和品牌是企业选择咨询服务时，排在最前面的考虑因素。从结果来说，是否解决了客户的问题，以及客户满不满意，是评选咨询服务的关键主题。评选沿承了知识型公司的评选精神，把客户的服务体验和客户满意度，以及咨询公司的核心能力和经验，作为是重点之中的重点，同时也结合了咨询公司的特性。本次排行共评选出26个细分领域的专业能力表现最佳的管理咨询公司前5名，各细分领域详细的排行结果可以查阅《经理人》2010年5月期及杂志官方网站(http:///zt/1005/)。而26个细分领域的前10名，以及新增的10多个其它专业领域的前10名，均在正在开始《经理人》的“管理咨询公司专业能力榜”第二阶段评选中将陆续揭晓，并将发布在《经理人--智库》专刊上，敬请关注。

战略咨询代表了咨询业的最高端的水准和顶极智慧，在2010年度“管理咨询公司专业能力排行榜”中，博斯、麦肯锡、波士顿是战略咨询的第一阵营：

在“战略管理咨询”领域，博斯(Booz&Co。)咨询、麦肯锡咨询、波士顿咨询分获冠亚季军，罗兰贝格、贝恩咨询名列第4、5名，构成了战略管理咨询的第一阵营，中国本土咨询公司暂时没有入榜的；

在“顾客满意度战略”领域，冠亚季军分别被国际咨询公司斩获，前三名依次是：CFI(科罗思咨询)、益普索(中国)、盖洛普(中国)，而第4、5名出现了中国本土咨询的身影，他们分别是：新华信市场研究咨询有限公司、广东现代国际市场研究有限公司

在“战略执行”领域：排列前三名的都是中国本土咨询公司，他们是：创越国际、佐佳国际、仁达方略。

品牌咨询：扬特、浪涛、奥美领先

品牌咨询是营销界的热点，也是中国企业当前最迫切需要解决的关键环节之一。在2010年度“管理咨询公司专业能力排行榜”中，扬特、浪涛、奥美在品牌咨询领域领跑：

在“品牌战略及定位”领域，前5 名依然被国际咨询公司抢占，他们分别是：The Brand Union(扬特品牌同盟)、Interbrand公司、Lippincott公司、Trout特劳特伙伴公司、先知品牌战略(Prophet BrandStrategy)；

在“品牌创意及设计”领域，东道形象设计成功跻身前5名，这个顶尖领域中出现了中国咨询公司的身影非常难得，前5 名依次是：朗涛品牌咨询(Landor Associates)、Brangimage、思睿高(Siegel+Gale)、MetaDesign美达设计、东道形象设计；

在实战运作的“品牌整合传播”领域，前三名依然被国际公司抢占，奥美整合传播集团、麦肯•光明广告、电通广告分获冠亚季军；

在营销一线的“品牌策划及运作”领域，前5名全部被中国本土咨询抢占，其中李光斗品牌营销、迈迪品牌咨询、奥古特营销策划分别名列前3。

IT咨询：埃森哲、IBM咨询、凯捷咨询分列前三名

在2010年度“管理咨询公司专业能力排行榜”中，“IT管理咨询”分为三个细分领域，其中，在“IT战略与规划”领域，埃森哲、IBM咨询、凯捷咨询分列前三名；在“电子商务及实施”领域，IBM咨询、埃森哲、惠普咨询分列前三名。

值得注意的是，在“知识管理”领域，长城企业战略研究所、蓝凌咨询、AMT咨询分列前三，本土咨询公司在细分领域中夺得一席之地。

人力资源咨询：本土咨询公司成长迅速

在2010年度“管理咨询公司专业能力排行榜”中，“人力资源咨询”出现了可喜的变化，一直以来被全球五大人力资源咨询公司统治的中高端市场，开始出现裂痕，中国本土咨询公司正在快速崛起并成功抢占部分市场：

“人力资源战略”依然被人力资源五大咨询公司瓜分，其中美世咨询、翰威特咨询分列前二；

在“人力资源管理模式”中，本土咨询则是决定性力量，华夏基石、佐佑人力资源排名前二；

在“绩效管理”上，太和顾问、北大纵横、正略钧策排名前三。

咨询业的5大新趋势

通过排行研究，《经理人》发现咨询业出现5大新趋势：

混业经营模式在咨询业越来越明显。一方面是实体业务往咨询领域渗透，另一方面是咨询业务往实体业务渗透。

咨询与IT的结合越来越紧，形成了IT咨询新的形态，可以用“咨询+IT”来描述；

“按咨询效果收费”成为新趋势，尤其是可以量化指标的咨询项目，比如公司金融、财务管理、生产制造、成本控制、裁员、营销等，不少客户就采取与指标相挂钩的咨询效果收费方式；

各个领域会出现越来越多的专业型咨询公司，抢占了综合性公司在该领域的地盘。人力资源、品牌咨询等领域就是例子，专业型公司比综合性公司更吃香；

IT管理咨询的发展最迅猛，代表着咨询业的最新势力。越来越多的公司靠着计算机信息系统来进行业务管理，现代化企业越来越离不开IT，“IT管理咨询”是发展的必然。

关于管理咨询专业能力的评选

最受赞赏的知识型公司(MostAdmired Knowledge Company)排行评选活动是有关中国知识型公司综合表现的权威性评选。借鉴了国际上对知识型企业的评选标准，对中国知识型公司从9项标准进行评估。主要的评选包括：“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”总榜单，以及“最受赞赏的知识型公司行业最佳榜”、“管理咨询公司专业能力排行榜”两个子榜单等。

最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行评选活动是有关国内外咨询机构在中国大陆市场开展咨询活动的权威性评选。我们结合知识型公司的评价标准和Vault公司对咨询公司进行评价的咨询师评价准则，从几十个专业领域排出最受客户赞赏的咨询机构，为企业选择咨询服务提供参考。

此项评选每年进行一次，评选分两个阶段，于每年10月底开始展开到第二年4月份为

第一阶段，完成26个专业领域的前5名评选研究并发布在《经理人》及合作媒体上，第二阶段是从5月份到8月份，进行后续排行及详细分析研究，完成26个专业领域的前10名排行以及新增10多个其它专业领域的前10名排行研究，发布、收录汇集在《经理人—智库》专刊及合作媒体上。

评选标准包括7个方面：声望；客户及客户评价；核心能力和经验；咨询方法和工具；持续学习和研究能力；专家网络和案例库；收入增长和企业发展。

候选的管理咨询机构通过专家提名、单位推荐方式产生，然后由高级主管人员和专家组

成的专门评委专家进行评估而选出。评选的范围包括中国本土管理咨询公司，以及在华跨国管理咨询公司。

附：2010年度各专业能力领域排行第一的管理咨询公司

专业领域 公司

战略管理咨询 博斯公司(Booz&Co。)

战略执行 创越国际咨询

顾客满意度战略 CFI(科罗思咨询)公司

运营模式及总体流程 波士顿咨询公司

业务操作流程 北大纵横管理咨询有限责任公司

供应链管理 IBM 全球企业咨询服务部

精益及六西格玛 中美六西格玛(SBTI-China)

研发和新产品开发 IBM 全球企业咨询服务部

组织结构 麦肯锡咨询公司

集团管控模式 华彩咨询集团

变革管理 IBM 全球企业咨询服务部

企业文化 华夏基石企业管理咨询公司

领导力 翰威特咨询公司(HEW)

人力资源战略 美世咨询公司(MERCER)

绩效管理 北京太和睿信企业管理顾问有限公司

人力资源管理模式 华夏基石企业管理咨询公司

营销战略及运营体系 ZS咨询公司

营销策划 联纵智达咨询集团

品牌战略及定位 The Brand Union

品牌创意及设计 朗涛品牌咨询公司(Landor Associates)

品牌策划及运作 李光斗品牌营销机构

消费者调查及顾客满意度 上海AC尼尔森市场研究公司

网络营销 艾瑞咨询集团

IT战略与规划 埃森哲咨询公司

电子商务及实施 IBM 全球企业咨询服务部

知识管理 长城企业战略研究所

第二篇：2011年中国管理咨询公司百强排行榜

2011年中国管理咨询公司百强排行榜

排行名称

麦肯锡

埃森哲

毕博管理咨询

科尔尼企业咨询有限公司

罗兰贝格咨询公司

益普索（中国）市场研究咨询有限公司上海AC尼尔森市场研究公司

波士顿管理咨询公司

北京北大纵横管理咨询有限责任公司新华信市场研究咨询有限公司

北京和君创业咨询有限公司

汉普管理咨询(中国)有限公司

盖洛普（中国）咨询有限公司

美世咨询(上海)有限公司

翰威特(上海)有限公司

北京零点研究集团

上海天强投资管理有限公司

华南国际市场研究公司

北京华夏基石人力资源顾问有限公司北京慧聪国际资讯有限公司

央视市场研究股份有限公司

央视-索福瑞媒介研究有限公司

赛诺市场研究公司

北京市长城战略研究所 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

52北京信永方略管理咨询有限公司北京朴智管理咨询有限公司北京理实佳讯企业管理咨询有限公司北京九略管理咨询有限公司新生代市场监测机构有限公司广东现代国际市场研究有限公司北京环亚市场研究社北方亚事资产评估有限公司深圳泛中（AMR）市场资讯公司北京博采企业形象研究中心广东大通市场研究有限公司北京铭略管理有限咨询公司北京赢思强投资咨询有限公司北京开卷图书市场研究所北京成伟企业管理咨询有限公司北京勺海市场研究公司北京中电力企业管理咨询有限公司雅兴市场研究公司北京汉鼎世纪咨询有限公司北京国富创新管理咨询有限公司深圳市深远企业顾问有限公司北京求是联合管理咨询有限公司北京中企联企业管理咨询顾问有限公司东方市场研究北京中通网信息咨询有限公司北京多星管理咨询有限公司北京华通人市场信息有限责任公司

80IDC（International Data Corporation）北京美兰德信息公司北京永达信工程造价咨询有限公司广州市致联市场研究有限公司北京捷盟管理咨询有限公司北京西杰优盛管理咨询有限公司北京联合智业企业发展研究院北京中化企协管理咨询中心天津市智道管理科技咨询有限公司视野国际财务顾问(上海)有限公司北京博原慧达企业顾问有限公司上海通和企业咨询有限公司上海复济企业管理咨询有限公司北京神州旗舰市场调查研究公司深圳市绩效企业管理顾问有限公司上海万隆管理咨询有限公司上海嘉和投资管理顾问有限公司北京索荣管理咨询有限公司北京中清汇通市场信息咨询有限公司上海新世纪企业管理咨询有限公司深圳市安信达咨询有限公司上海慧泉企业管理咨询有限公司北京松立技术咨询有限公司上海专才管理顾问有限公司广东中咨联管理顾问公司深圳金视角管理咨询有限公司深圳南方略营销管理咨询有限公司

100天津爱波瑞精益管理咨询有限公司深圳市中大方略管理咨询有限公司上海本原企业管理咨询有限公司深圳聚成企业管理顾问有限公司上海博意咨询有限公司北京安瑞普咨询有限公司上海世佳企业策划有限公司深圳市思捷达企业管理咨询有限公司东莞亿鑫企业管理咨询有限公司南京东方智业管理顾问有限公司深圳市解决之道企业管理咨询有限公司南京东兴税务师事务所有限公司江苏现代资产投资管理顾问有限公司深圳市华景企业管理咨询有限公司山东瑞华管理咨询有限公司济南金盛通咨询管理有限公司青岛创杰管理咨询有限公司浙江省企业管理咨询服务公司杭州思达管理咨询有限公司

第三篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第四篇：咨询管理公司工作总结

笃行咨询管理公司顾问组在XXX生产部的咨询管理工作经历了三个多月，在这一期间，得到了XXX总经理及各级领导、全体员工的大力支持，做了一些我们做的工作。今天对我们在XXX生产部的咨询工作简略的总结，希望得到总经理及全体员工的指导和帮助，便于我们今后更好的为企业服务、为员工服务、为社会服务。

一、落实改善生产部工作方案，初见成果

《改善生产部工作方案》中15项以进入操作的有13项占 86%）

1、团队建设（文件管理）两项（1）、解决集中办公，实现统一管理、统一调配（2）、改善办公条件解决部分办公设施用品（3）、建立完善生产部办公文件资料的整理

2、仓库大盘点底、（摸清家底）（两项）（1）、摸清家底（产品、材料、物品、呆料、积压（2）、明确仓库近期改善方向、项目、措施、时间（3）、进行大盘点的总结、整治、（有改善方案）处理：（查明原因以作出处理）；

3、产品质量（1）、制定了《开展60天全员质量活动方案》，（因故暂没有推行）（2）、多次与负责质量责任人进行沟通交流并结合现场进行指导（3）、对质量管理编制、人员配置、选用进行研讨、对兼顾质量主管一职的赵列顺反复作思想工作；（4）、支持生产部与销售部进行改善货期、质量的研讨并确定改善解决对策；

4、设备管理（1）、设备管理制度主要完善《设备维修申报》制定（2）、建立设备专人负责制，反复做好责任人X师傅思想工作，解决过去一直遗留下来的心结问题，调整好心态，提高工作积极性（3）、支持提升专职人员X师傅的责任层次（提升为工程师）启发引导勇于挑重担，接受新的挑战。

5、生产用工模式（1）、保障员工的精神状态与体能状态适合目前的工作负荷，改善劳动强度，支持没有两天员工休息制的落实，并确保两个星期天晚上不按排加班，保证员工一定的休息时间；（2）、对加工部的主管XXX、组长XXX、进行考核评估，支持对其提拔使用，对岗位、工资进行调整，对职务重新定位。（3）、对加工部的部分家族成员进行交流沟通，做好思想工作、要求以身作则，做好工作。

6、生产能力的提升

对注朔部计件进行反复研讨、调整生产模式，最终完成对注朔部实施计件工作方案,目前进入试行调研阶段。

7、技术干的培养（1）、注朔部对两名新的模具技术员进行培训；（2）、对管理人员进行岗位职责学习培训；（3）、对部分管理人员进行岗位职责考核；

8、碎料工作（1）、抓紧修好完善碎料机，使之处于良好壮态（2）、对碎料工作作出特别的安排，管理人员现场的指导与监督，对碎料配足够的人员、时间（每天不少16小时）进行废料粉碎，在春节前完成碎料工作。

9、绩效考核工作

1、制定生产部管理人员的绩效考核的标准，管理人员接受生产部范围的绩效考核，使之公平合理

2、完成修定生产部管理人员的岗位职责，对岗位职责进行一次培训，强化岗位职责的执行。

10、开展6S活动

完成开展6S活动方案（因故暂没有推行）

11、开展真诚一对活动，建立“死党”互帮互助关系，目前按计划进行之中。（1）、进行一对一的启动活动（2）、进行一次个人目标计划检视（3）、进行一次岗位职责的培训（4）、进行一对一的成员进行面对面的谈话交流

12、开展：“一对二”活动，目前按计划进行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生产部改善方案》

2、《生产部完善方案的执行计划》

3、《节日后加快推进改善工作的计划按排》

4、《关于开展60天全员质量活动》

5、《开展6S活动方案》

6、《制定生产部管理人员绩效考核标准》

7、《年终大盘点总结》

8、《给总经理函》

9、《关于生产部开展巡检活动方案》系列文件（1——4）

10、“真诚一对一活动”计划书

11、“成长一对二活动”计划书

12、真诚一对一活动个人目标计划书

13、三个月咨询工作计划书

14、《关于生产部注朔车间计件管理细则的几个问题的提示》

15、《给一对死党的信》

16、《劳动合同版本》

三、最为感受几项工作

1、总经理对改善生产部工作，给予大力的支持，突出：

一是对年终大盘点，从动员、方案、过程、监督、结果、检视、总结、问责、处理、一丝不苟、坚定不移；

二是协调解决部门解决客户投诉，主持、主导销售部与生产部的协调工作的启发、引导、公平、合理、客观、清晰、支持，使之达到俩个部门相互了解、相互理解相互支持；

三是对生产部管理人员的岗位职责目标具体化管理执行要求推行，从要求、设计、监督、跟踪、结果都十分的关注与重视；

四是对改善生产部的管理环境，解决员工的福利，包括：休息、办公条件、员工宿舍、员工伙食，不单态度鲜明，而且资金支持；

五是对生产现场的检查与监督不断提出改善意见与要求，包括：生产工艺、流程、设备、质量、货期、成本，现场监督检查；

六是积极参加生产部开展的“真诚一对一活动”，两次亲自到场参加活动，并真诚与员工面对面的交流；场面非常感人；

七、为了有效的支持生产部的改善，及时受权方国初经理全力支持生产部的改善工作；充分体现了总经理对生产部改善工作的支持；

八、总经理支持生产部的工作，只要需要，顾问组提出，工作再忙，也积极的参与。真正体现总经理对企业的关注、重视，体现了时间、行动（用心）“两个回归”

2、对生产部的管理团队有了更加全面、深层的了解，特别是部门的主要领导X经理了解。经过三个月的接触、交流、共事，考察，现任生产部主要领导的领导水平、管理能力、综合素质仍有很大的提升空间，主要是： 一是生产部的整体发展规划能力； 二是统筹生产部的整体运作能力；

三是统领生产部管理班子的同心、协调、合作的能力； 四是生产部现场的组织、计划、监督、控制能力； 五是关爱员工，提升员工素质培训，（心态、技能）及思想工作的能力； 六是身体力行，高品格的管理风范的影响力； 七是文字、演讲、学习、沟通的能力；

八是对突发事件特别人际关系的处理及应变能力；

九是几个生产部的管理人员（特别是注朔部、加工部主管）更需要抓紧培养，提升他们的能力，否则难以胜任岗位要求，难以支持生产部的生产管理的需要。

3、广泛聆听员工的心声、合理诉求。

一是对管理者管理能力评议（负面的、期望的）；

二是对目前绩效考核的方式及做法有感不公开、不公平； 三是对员工的福利（包括休息、加班、伙食）不满的意见 四是对生产环境、程序、卫生、工具管理看法； 五是对生产安全的重视不够；

六是对员工的思想问题及过错的处理简单；

七是很少关注员工学习、培训（心态、技能）技术力量不足； 八是对员工下班后的业余娱乐文化生活关心不够；

九是员工对个别家族成员在企业的赌博行为与工作表现表示不满；

十是对管理人员的行为表现说得多做得少、承诺的不兑现不满，失去了信任等。

员工能够与我们的交流讲真话、讲实话，把期望寄托我们顾问组，我们深感欣慰，说明员工对企业的关注与关心，也说明对我们管理公司的信任与支持。

4、问责检视法——是推动执行的有效模式

流程：设计——确认——执行——监督——检视——结果——评估。模式过程：

总经理代言人X经理、管理公司顾问组、生产部经理，每周一对生产部与管理公司设计的周计划或专题方案——都要三方研讨达到共识确认，明确执行责任人，执行责任人按确认的计划项目进行执行，——在执行过程中顾问组与经理监督执行人X经理的进度及执行效果，发现执行效果的欠缺，及时的三方交流，——对一项工作或计划按照检视点进行检视，——检视结果满意度，及时进行总结做出评估。这种模式对执行力较差管理或自觉性较差管理人员（员工）是最有效的促进模式。这次生产部在改变现时生产计酬模式,实施新的执行计件工资的生产模式时，就是遵循这种流程及时发现问题及时解决问题，使新的生产模式更加有序、有法、有章的试行。确保新的操作模式的严谨性与严肃性，保障生产效能的时效性，实效性。

5、对总经理于生产部X经理的教练初见成效

在XXX公司的咨询协议中，提出要对总经理与生产部X经理分别进行教练，教练的方式主要是结合企业咨询过程所遇到的短板、欠缺、不足、缺点、问题，包括在心态、能力、模式、方法、思维模式、行为习惯等，顾问组以独特的特长、智慧、能力、手段、方法，随时以事实为依据，以理念为指导、及时进行面对面，甚至致函、书信方式进行指导、沟通、交流。今天的成果，使总经理在“两个回归”：一是时间回归——多一点时间在企业，在生产部，二是心的回归——多一点时间关注指导生产部，这一点总经理有了一定的改善与进步。生产部X经理也在这样的过程中艰苦、艰难的接受挑战，在挑战中逐步成长进步。

四、我们的不足

1、进入生产部支持生产部的改善工作缺乏全面、深层次的了解。导致解决问题心里准备不足，用大量的时间用与解决人的问题，人与人的关系上，导致在具体支持生产部在改善流程、工艺制度、货期、质量、成本推进有一定的难度直接影响了进度。

2、在实施改善工作的过程我们推进的力度不够，提出的工作计划与要求的时候没有采取有力的措施去解决。例如（1）、各管理人员的岗位职责的修定与建立，2、注朔部的计件方案制定，（3）生产部新设备的安装及两个车间合并的方案迟迟没有按计划落实。

3、对生产部的管理班子的现状的改善，没有及时采取有效的计划、办法进行调整解决。目前的管理班子的团结、协调、合作、支持尚要做更深层次的工作。对全面推进生产部的改善造成一定的影响。

4、在支持生产部改善工作过程中，在推进执行计划与方案时，与生产部实际工作协调性不够，导致推进工作有些脱接，表现在生产部有生产部的工作，而管理公司提出的计划得不到好的落实。

支持XXX生产部的三个月工作今天结束了，在这一期间，非常感谢XXX、非常感谢XX总经理、非常感谢XXX经理、非常感谢生产部X经理及全体XXX的全体员工的大力支持，给我们顾问公司一个学习、锻练、共同成长的舞台。我们深知我们的工作有许多不足，有很多需要改善的地方，我们恳请XXX的领导及同仁多给指导与帮助。

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第五篇：烟草管理咨询公司

烟草管理咨询公司

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