发廊人员管理-如何管理技术人才

第一篇：发廊人员管理-如何管理技术人才

发廊人员管理-如何管理技术人才 发廊的管理主要就是人员的管理，从业人员多每天所面临的大小事情自然多，每位员工都是有思想的，都有自己的主观意识，而现在发廊的工作人员中九零后的员工越来越多了，无拘无束这些人无疑又让管理者难上加难，美发店的发展是以技术为根基，技术骨干也是发廊创造长久经营效益的核心，但是往往越出色的员工却越会成为发廊管理的顽症，就像西游记中的孙悟空一样，虽然本事超群但让唐僧最为砂疼的也正是他。以前读书的时候看西游记总有一个困惑——唐僧那么无用无能，为什么孙大圣非要跟着他吃尽苦头去取经呢？如果孙悟空自己去取经，不就麻烦少多了么，一个跟头就到了？后来长大了，工作了，先被人领导，之后又领导别人，总算明白了，原来唐僧领导孙悟空是有道理的，如果不是这样，取经这项伟大的事业就不能成功了。唐僧究竟有什么东西，是孙悟空没有的呢？究竟是什么因素让唐僧是一个领导，而孙悟空只是一个打工者呢。

1.“崇高信念”

第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退堂鼓。没有信念的人，就不能给别人以信心，就不能给别人以动力，遇到困难就容易退缩，领导者都胆怯了，退缩了，团队就会散掉；而信念不够崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江，一个没有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是这样，所以他就葬送了他的团队。

现在有些老板总是抱怨员工忠诚度不足，刚刚学会点什么，就跳槽了，刚刚结交几个客人，就自己去开店了。这当然有社会的因素，有员工本身的原因，但是老板也要自己检讨一下自己，你自己是否有崇高的信念。一个企业的终极目标是为老板创造更多的利润，并留下最多的钱给他的子女；而另一个企业的终极目标是为社会提供更加优质的服务，老板更是在去世之后把多数个人财产捐给社会；请问哪一个更配拥有忠诚的员工？

2.“无能”也是一种领导者的财富（让我想起三只鹦鹉的故事）

第二个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“无能”。“无能”也是一种领导者的财富！唐僧那么无能，于是他就会欣赏有本事的人，能够包容能人们的其他缺点，（确实如此，大多美发技术人才当不了领导的原因）才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大，孙悟空就不会愿意跟着他了，正是因为唐僧无能，所以孙悟空就有了用武之地，就使得他可以充分实现自己的价值。

我们看看能力很强的孙悟空，他本人在花果山的徒子徒孙，全部都是饭桶，没有一个有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜欢跟着他。他自己太强，他的团队就变成一群饭桶。西游记有一章，孙悟空和唐僧闹翻了，自己搞了一个假团队打算去取经——幸好没去，要不然见到厉害的妖怪，把孙悟空捉住，谁去救他呢？谁去搬救兵呢？他自

己的团队都是饭桶，只好看着自己的领导送死。而唐僧就不会，别看他什么都不会，但是他却很安全。当年司马懿抓住蜀国的小兵，问他诸葛亮每天都干些什么，小兵想这个不算情报吧，就说丞相凡是责罚20杖以上的军法事宜，都要亲自监督。司马懿就知道了，诸葛亮肯定会被累死。——太能干的领导，敌人没来，自己就累死了，而唐僧这个无能的长生肉，却还能一直很安全。

中国很多发廊里都有一个非常能干的老板，同时带着一群饭桶员工。开始创业的时候，为了生存，可能是必须的，但是一旦生存问题解决了，老板就要考虑怎么给员工搭建让他们发挥自己价值的平台，同时去寻找那些弥补自己不足的员工；而不是事必躬亲，甚至在一些专业问题上不懂装懂，这样一方面自己筋疲力尽，忙于应付，自然没有发展的余力；另一方面，员工也被矮化成“手脚”，生意就陷入了发展瓶颈。有些老板说，不成呀，我不放心呀，如果我的店依赖于一个孙悟空，万一他使坏，我怎么办呀？呵呵，紧箍咒呢？要建立制度约束——千万别忘了这个。

3.“仁德”

第三个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“仁德”。唐僧的仁德之心对妖怪都会怜悯性命，自然不会恶意算计自己的下属，克扣他们的工资，欺骗他们加班，对他们进行洗脑教育，利用他们承担法律责任，规避自身风险等等，唐僧虽然利用三个徒弟保护自己，但是又绝对没有恶意剥削他们的意思，而是带领他们一同努力，共同成长，一起成功。最后，唐僧的三个徒弟也都有了自己的成就，唐僧没有像赵匡胤一样，“杯酒释兵权”，或者“飞鸟死，走狗烹”。对比孙悟空，他的这种意识就差远了，他后来成了斗战胜佛，而他花果山的猴子们呢？还是一群猴子罢了。

日本有一家企业，把员工的父亲们都请到公司里来和管理者座谈，企业老板对所有管理者说，当你们不知道该怎么对待自己的下属的时候，就回想一下今天，这些员工的父亲把孩子托付给你们，是希望你们可以教他们成长，带领他们成功。你们要想一想自己是否对得起这样的托付。

中国的很多老板可能是受到了《资本论》的影响，认为做老板的只有剥削工人，才能够赚到钱，而且理所应当的认为资本的原始积累必须是肮脏的。其实，一个真正的领导是带领员工创造新的价值，带领他们一同成功的。国内有一个老板曾自豪的说，我不想说我赚了多少钱，我只想告诉各位，我们创造了几十个百万富翁和千万富翁。

4.“人际关系”

第四个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是——“人际关系”。唐僧的前生就是释迦牟尼佛的弟子了，而孙悟空天生地造的一个没有任何关系网络的石猴子，虽然也拜了一个师父，但是和师兄弟关系都不好，还被师父赶走了；和牛魔王拜把子，后来又闹翻了；和东海龙王是邻居，还抢了人家的东西；和二郎神等一些天官天将是同事，可是不给人家面子，后来还大闹天宫踢了很多人的屁股。总之，孙悟空的人际关系不大好。

而唐僧就不同了。他见到神仙就磕头，没有任何仇家。他不仅是如来佛的弟子，还是唐王李世民的拜把兄弟。人神两届的高层关系他都有了。人际关系不仅仅是好，而且还都是高层关系，通天的关系呀，这样的人做老板，就会顺风顺水。

社会是由人构成的，这个地球如果没有了人，一切财富，一切物质都没有任何意义。人是这个世界上最本质的资源，是所有财富的创造者。一个老板，要懂得对外创造人际关系资源，对内创造优质人才资源。

唐僧比孙悟空多了什么东西呢，那就是有崇高信念，无能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人际关系，所以唐僧可以做领导，来领导孙悟空，而孙悟空虽然是我们心目中的英雄，但是他自己做不成伟大的事业，他必须要依靠一个唐僧一样的领导来带领。从这个意义上看，唐僧才是英雄，至少应该是我们老板崇拜的英雄。

我自己的闲言碎语

用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。这一句话也是看后收藏的，觉得非常有道理，对于一个公司老板，怎么管理和组织团队，还是在于用人，哈森美业管理传播网，老哈看了那么多公司，自己也打工了多年，感觉小公司的老板都很会用人，利用有限的人力，却干出了很多的事情！对比大公司和小公司的区别：

1、大公司基本见不到老板的面，永远没有家的感觉，一切工作只为薪水，一旦失去高薪，员工会毫不犹豫的离去，而小公司老板经常和员工讨论、奋斗！一起工作，一起为事业而战，员工为和老板的交情而工作，薪水不会在乎，在乎的是得到老板的赏识！

2、大公司一旦管理不好，就会出现断层，基层和领导断层，毫无沟通，各自为战，把事情越做越乱！小公司管理灵活，沟通方便！

3、大公司高要求的运作，必然带来高成本、低效率的工作，小公司只要完成目标就好，低成本、高效率的去做！人还是公司成败的主要因素，一旦员工失去了家的感觉，必然会离家出走！公司为什么留不住人，老板是否该要反思了，是否有唐僧的领导气质和特性？老板是要做唐僧还是孙悟空？

对于个人创业，我当然愿意做孙悟空，但是随着公司的发展，还是要学学唐僧，慢慢的放权，交给更多的孙悟空做事！

第二篇：发廊店长管理范文

美发店店长管理_嘸洺栺de痌

美发店店长管理_嘸洺栺de痌

对许多发廊来说，目前的工作就需要店长去做，不可能放着工作在一旁，而等到培养出自己的店长才去做。如果自己的发廊没有合适人才的话，就要把其它发廊的店长、或是其它行业的管理人才挖过来用。那么，如何选聘外来“空降”的店长，又如何使用“空降”的店长呢？这正是本文要探讨的两个问题。

一、如何选聘外来“空降”的店长

1、“空降”的店长的两种来源及其利弊

“空降”的店长有两种来源：一是其它发廊的店长，二是其它行业的管理人才。这两个来源各有其利弊。做过发廊的店长，熟悉美发行业，工作容易上手；但一般来说文化水平较低，管理靠自己摸索、领悟而来，管理水平与其它行业（如酒店业）相比还是有一些差距；加上培训机会和工作中的学习机会不多，美发行业的榜样企业管理水平也一般，国内教育界和科研机构缺乏对发廊管理的研究及培训，市面上的发廊管理培训偏于感性、片面、抽象，管理本身也是个看似简单、做来不易的艺术，这些因素都影响管理水平的提高。（希望这段话没有伤到美发业同行的自尊心，我们这个行业的确到了要狠抓管理的时候了！）

让其它行业如酒店业的部长、主管、领班等管理人才做发廊店长，他们管理水平相对较高，这是因为这些行业历史较长，大学设有这些专业，这些行业的优秀榜样企业如五星级的希尔顿酒店，培养了许多优秀人才。这些店长缺点是对美发行业不了解，需要一段时间掌握美发行业的情况。发廊老板要有耐心和眼光引进这些业外管理精英，要物色里面有真才实学的人，要求他们有耐心放下架子了解美发业的行业特点和现实，同时接受美发业并不理想的现状，看到自己在美发业的光辉前景。发廊老板要给予适当的待遇和情感激励，否则，他们是不愿意过来的；但是这仍然要冒一定的风险，因为这些人也可能等不到发挥才干的那天就离开了。对于立志发展发廊连锁的老板，尤其要看到这点。

2、“空降”的店长可能出现的管理问题

要选好外来“空降”的店长，首先要知道“空降”的店长上任后可能出现的管理问题：

①不顾原来店的长期宽松作风，来个急转弯，强行实施改革；不懂得逐步渐进，先收人心，征求意见；只会抓纪律，动不动就批评、罚款，引起员工极大不满，员工工作不配合、不卖帐，甚至导致关键员工离职；结果改革措施无法实行，店的业绩不升反降。

②以为可以“一招打遍天下”，不懂得管理要根据店的具体情况，因地制宜地采取针对性的措施，成绩不佳又不愿意总结经验教训，不思改进。

③没有魄力，前怕狼后怕虎，到店后迟迟不敢改革，不敢完善各项工作，只是做个老好人，结果无所作为，只能随波逐流。

④无足够的管理能力，即没有能力提出新的改革措施，更没有能力实施，不能开拓局面；只是一个挂名店长的人，成为老板与员工之间的传声筒，偶尔将员工严重违纪的事报告给老板解决，大部分情况下没有能力发现问题、解决问题。⑤不注重个人形象，不能以身作则，私心重，以个人喜好进行管理，喜欢拍马屁，因此威信树不起来，自然就做不出成绩。

3、“空降”店长明智而有效的管理策略

“空降”店长到另一间发廊上任，对其“综合”管理能力是非常大的考验，强调“综合”是说不仅仅靠通常说的一般的管理能力，还要做到：

①建立好感，收拾人心。你必须各方面严格要求自己，以身作则，按“公正、公平、公开”原则做事；跟员工进行交流，了解他们的意愿，做一个忠实的听众，表示自己的关心，帮助他们解决工作中的问题。

②树立威信。你经过调查掌握情况、想好怎么做之后，必须与老板沟通，说说你的管理方案和管理方式，获得老板的支持，这样执行起来自己心中有底，在员工面前可以坚定一些；适当场合时机如开会时，要让老板在员工面前表态支持，自己也要表明决心，从而让员工知道自己的行为老板支持而且自己要坚决执行；适当地做些事情，让员工了解自己的能耐，但不要太刻意；适当地表扬好事、批评坏事，让员工知道你好坏分明、奖惩分明，但要注意做到适度。

③讲策略、有计划、分步骤地开展工作。不是你想怎么做就可以怎么做，你明明看见这样做不行，你还不能立即指出；不作思考就贸然行动，可能会令相关员工不满，同时漫延至其他员工，从而影响行动的效果；你必须想好整个方案，要作好实施时谁会支持、谁会反对的对策。

④要在适当改善管理与避免人心抵触之间做好平衡。你不能只顾着改善管理，推行各项改革，狠抓纪律，随意惩罚，推行得太快，导致员工一时接受不了；你又不能怕员工抵触，而不开展工作。这里有个度的问题，要把握好。对于原来经营不好、作风散漫的店，更加要注意。

4、“空降”店长的选聘技巧

我们已经知道搞好发廊管理，实在不容易。如何保证找到的外来店长，达到我们要求的水平，能做到上面说的明智而有效的管理策略，避免上面说到的可能出现的管理问题？这就要做好“空降”的店长的“管理能力测评”，通俗地说就是“面试”。

我们可以通过设计各种问题在面试时提问：

①你上任后会如何管理本店？（这个问题可以提前几天让对方准备。可以先向对方介绍本店现状、优缺点，参观本店，让他向员工了解情况。）②个别员工不卖你的帐、不听话，你会怎么处理？

③你觉得与员工搞好关系，有无必要？

④你怕不怕发型师不服你而辞职？

⑤你认为管理严一点好，还是松一点好？

⑥你打算如何树立自己的威信？

⑦如果你上任的第一天发现某件事与你心目中不同，你会怎么处理？（比如发现卫生间很臭）

⑧你要在店里推行一项新政策，你具体会怎么做？

⑨你觉得你上任后最重要的事是什么？又会怎样去处理它？等等„„这些问题与前面提到的“空降”店长可能出现的管理问题以及“空降”店长明智而有效的管理策略相关，由此可以考察店长处理问题的成熟度。

还可以补充一些发廊管理的一般性问题，如：如何把月业绩目标分解到发型师？如何跟进业绩目标的实现？如何组织发品外卖？等等。

可以补充一些有关其本人的问题，如：你认为自己有什么优点？有什么缺点？你在原来那个发廊最成功的事实什么？等等。

然后把对所有问题的回答记录下来，可以安排多个考官，由考官进行评分，不同问题的权重不同，取总平均分。分数高者可以留任店长。问答记录复印留给对方一份。

总之，认真处理面试，可以避免试用不合适的店长带来的损失，包括经济损失和对人心的不良影响。

二、如何使用“空降”的店长

1、明确“空降”店长的职责、权力，给予一个试用期（三个月到半年）。对于店长的职责，除了把工作范围明确，更重要的是明确店长的具体工作标准。至于权力方面，要明确：哪些事情店长可以直接决定；哪些事情店长要提出建议，报老板批准。

2、制定有激励性的工资制度，调动店长的积极性。工资由“底薪”、“纯利润提成”、“超任务奖金”构成。这里没有象一般发廊那样，按发廊营业额提成，因为有营业额，未必有盈利；营业额有增长，可能利润反而下降。按纯利润提成可以使店长慎重用钱，节省费用。同时，设定利润任务指标，超过利润任务后给予特别奖金。利润任务也是决定店长留用的关键指标。

3、店长要每月初向老板述职一次，报告上月工作情况，以及老板平时发现的问题解决得怎么样。考核店长，除了上面的利润指标，还有美发营业额、发品外卖销售额、顾客投诉次数、顾客满意度、员工培训、店内卫生状况等等。老板平时要定期到店检查，发现问题，告诉店长解决，不要直接处理；否则，越级管理，架空店长，以后员工有事就会找老板了，这样，老板就会很忙，而店长相反就没事做。

当然，这是比较高的管理要求。鉴于目前美发业店长管理水平的提高需要一个过程，述职中以业绩评估为主，发现的问题能逐个地逐步解决就行了。

以上三点要以书面形式明确，老板、店长各执一份。述职时作为对照性文件使用。

4、老板平时要多点鼓励店长，发现做得好的地方要及时地、明确地予以赞美、肯定。赞美是不花钱的激励，甚至比钱还顶用。赞美的关键是“及时”、“明确而具体”。“及时”是指发现做的好时立即赞美，“明确而具体”是指赞美要清晰地指出那个地方做的好，这样店长才更有动力去做事。

对许多发廊来说，目前的工作就需要店长去做，不可能放着工作在一旁，而等到培养出自己的店长才去做。如果自己的发廊没有合适人才的话，就要把其它发廊的店长、或是其它行业的管理人才挖过来用。那么，如何选聘外来“空降”的店长，又如何使用“空降”的店长呢？这正是本文要探讨的两个问题。

一、如何选聘外来“空降”的店长

1、“空降”的店长的两种来源及其利弊

“空降”的店长有两种来源：一是其它发廊的店长，二是其它行业的管理人才。这两个来源各有其利弊。做过发廊的店长，熟悉美发行业，工作容易上手；但一般来说文化水平较低，管理靠自己摸索、领悟而来，管理水平与其它行业（如酒店业）相比还是有一些差距；加上培训机会和工作中的学习机会不多，美发行业的榜样企业管理水平也一般，国内教育界和科研机构缺乏对发廊管理的研究及培训，市面上的发廊管理培训偏于感性、片面、抽象，管理本身也是个看似简单、做来不易的艺术，这些因素都影响管理水平的提高。（希望这段话没有伤到美发业同行的自尊心，我们这个行业的确到了要狠抓管理的时候了！）

让其它行业如酒店业的部长、主管、领班等管理人才做发廊店长，他们管理水平相对较高，这是因为这些行业历史较长，大学设有这些专业，这些行业的优秀榜样企业如五星级的希尔顿酒店，培养了许多优秀人才。这些店长缺点是对美

发行业不了解，需要一段时间掌握美发行业的情况。发廊老板要有耐心和眼光引进这些业外管理精英，要物色里面有真才实学的人，要求他们有耐心放下架子了解美发业的行业特点和现实，同时接受美发业并不理想的现状，看到自己在美发业的光辉前景。发廊老板要给予适当的待遇和情感激励，否则，他们是不愿意过来的；但是这仍然要冒一定的风险，因为这些人也可能等不到发挥才干的那天就离开了。对于立志发展发廊连锁的老板，尤其要看到这点。

2、“空降”的店长可能出现的管理问题

要选好外来“空降”的店长，首先要知道“空降”的店长上任后可能出现的管理问题：

①不顾原来店的长期宽松作风，来个急转弯，强行实施改革；不懂得逐步渐进，先收人心，征求意见；只会抓纪律，动不动就批评、罚款，引起员工极大不满，员工工作不配合、不卖帐，甚至导致关键员工离职；结果改革措施无法实行，店的业绩不升反降。

②以为可以“一招打遍天下”，不懂得管理要根据店的具体情况，因地制宜地采取针对性的措施，成绩不佳又不愿意总结经验教训，不思改进。

③没有魄力，前怕狼后怕虎，到店后迟迟不敢改革，不敢完善各项工作，只是做个老好人，结果无所作为，只能随波逐流。

④无足够的管理能力，即没有能力提出新的改革措施，更没有能力实施，不能开拓局面；只是一个挂名店长的人，成为老板与员工之间的传声筒，偶尔将员工严重违纪的事报告给老板解决，大部分情况下没有能力发现问题、解决问题。⑤不注重个人形象，不能以身作则，私心重，以个人喜好进行管理，喜欢拍马屁，因此威信树不起来，自然就做不出成绩。

3、“空降”店长明智而有效的管理策略

“空降”店长到另一间发廊上任，对其“综合”管理能力是非常大的考验，强调“综合”是说不仅仅靠通常说的一般的管理能力，还要做到：

①建立好感，收拾人心。你必须各方面严格要求自己，以身作则，按“公正、公平、公开”原则做事；跟员工进行交流，了解他们的意愿，做一个忠实的听众，表示自己的关心，帮助他们解决工作中的问题。

②树立威信。你经过调查掌握情况、想好怎么做之后，必须与老板沟通，说说你的管理方案和管理方式，获得老板的支持，这样执行起来自己心中有底，在员工面前可以坚定一些；适当场合时机如开会时，要让老板在员工面前表态支持，自己也要表明决心，从而让员工知道自己的行为老板支持而且自己要坚决执行；适当地做些事情，让员工了解自己的能耐，但不要太刻意；适当地表扬好事、批评坏事，让员工知道你好坏分明、奖惩分明，但要注意做到适度。

③讲策略、有计划、分步骤地开展工作。不是你想怎么做就可以怎么做，你明明看见这样做不行，你还不能立即指出；不作思考就贸然行动，可能会令相关员工不满，同时漫延至其他员工，从而影响行动的效果；你必须想好整个方案，要作好实施时谁会支持、谁会反对的对策。

④要在适当改善管理与避免人心抵触之间做好平衡。你不能只顾着改善管理，推行各项改革，狠抓纪律，随意惩罚，推行得太快，导致员工一时接受不了；你又不能怕员工抵触，而不开展工作。这里有个度的问题，要把握好。对于原来经营不好、作风散漫的店，更加要注意。

4、“空降”店长的选聘技巧

我们已经知道搞好发廊管理，实在不容易。如何保证找到的外来店长，达到

我们要求的水平，能做到上面说的明智而有效的管理策略，避免上面说到的可能出现的管理问题？这就要做好“空降”的店长的“管理能力测评”，通俗地说就是“面试”。

我们可以通过设计各种问题在面试时提问：

①你上任后会如何管理本店？（这个问题可以提前几天让对方准备。可以先向对方介绍本店现状、优缺点，参观本店，让他向员工了解情况。）②个别员工不卖你的帐、不听话，你会怎么处理？

③你觉得与员工搞好关系，有无必要？

④你怕不怕发型师不服你而辞职？

⑤你认为管理严一点好，还是松一点好？

⑥你打算如何树立自己的威信？

⑦如果你上任的第一天发现某件事与你心目中不同，你会怎么处理？（比如发现卫生间很臭）

⑧你要在店里推行一项新政策，你具体会怎么做？

⑨你觉得你上任后最重要的事是什么？又会怎样去处理它？等等„„这些问题与前面提到的“空降”店长可能出现的管理问题以及“空降”店长明智而有效的管理策略相关，由此可以考察店长处理问题的成熟度。

还可以补充一些发廊管理的一般性问题，如：如何把月业绩目标分解到发型师？如何跟进业绩目标的实现？如何组织发品外卖？等等。

可以补充一些有关其本人的问题，如：你认为自己有什么优点？有什么缺点？你在原来那个发廊最成功的事实什么？等等。

然后把对所有问题的回答记录下来，可以安排多个考官，由考官进行评分，不同问题的权重不同，取总平均分。分数高者可以留任店长。问答记录复印留给对方一份。

总之，认真处理面试，可以避免试用不合适的店长带来的损失，包括经济损失和对人心的不良影响。

二、如何使用“空降”的店长

1、明确“空降”店长的职责、权力，给予一个试用期（三个月到半年）。对于店长的职责，除了把工作范围明确，更重要的是明确店长的具体工作标准。至于权力方面，要明确：哪些事情店长可以直接决定；哪些事情店长要提出建议，报老板批准。

2、制定有激励性的工资制度，调动店长的积极性。工资由“底薪”、“纯利润提成”、“超任务奖金”构成。这里没有象一般发廊那样，按发廊营业额提成，因为有营业额，未必有盈利；营业额有增长，可能利润反而下降。按纯利润提成可以使店长慎重用钱，节省费用。同时，设定利润任务指标，超过利润任务后给予特别奖金。利润任务也是决定店长留用的关键指标。

3、店长要每月初向老板述职一次，报告上月工作情况，以及老板平时发现的问题解决得怎么样。考核店长，除了上面的利润指标，还有美发营业额、发品外卖销售额、顾客投诉次数、顾客满意度、员工培训、店内卫生状况等等。老板平时要定期到店检查，发现问题，告诉店长解决，不要直接处理；否则，越级管理，架空店长，以后员工有事就会找老板了，这样，老板就会很忙，而店长相反就没事做。

当然，这是比较高的管理要求。鉴于目前美发业店长管理水平的提高需要一个过程，述职中以业绩评估为主，发现的问题能逐个地逐步解决就行了。

以上三点要以书面形式明确，老板、店长各执一份。述职时作为对照性文件使用。

4、老板平时要多点鼓励店长，发现做得好的地方要及时地、明确地予以赞美、肯定。赞美是不花钱的激励，甚至比钱还顶用。赞美的关键是“及时”、“明确而具体”。“及时”是指发现做的好时立即赞美，“明确而具体”是指赞美要清晰地指出那个地方做的好，这样店长才更有动力去做事。

第三篇：专业技术人才管理

专业技术人才管理

本着“人才资源是第一资源”的理念，管理人才，使用人才，为技术人员提供公平、公开的成才环境，良好的、和谐的学习环境，将激励、奖励有机结合，全视角、全方位地激励专业技术人员工作，充分调动技术人员的工作积极性。

一是建立竞争机制，不断挖掘专业技术人员的潜力。把技术人员考核纳入年终考核，在专业岗位，建立内部竞争机制，激发专业技术人员竟争工作的积极性，杜绝某些专业技术人员一劳永逸、不思进取的惰性。

二是加大培训力度,提高技术人员业务技能。

1、鼓励工作人员特别是专业技术人员进行继续教育，参加专业技术知识的培训。

2、在专业技术干部中开展师带徒活动，让工作人员在工地际操作，向有经验的专业技术人员学习实践，以学代培增加技能。

3、挑选一批优秀人才到其他对口单位进行实践学习，学习先进经验。

三是积极发挥专业技术人员带头作用。在一些重点工程设计及施工环节，充分尊重专业技术人员意见建议，对采纳的好的意见建议予以精神或物质上的奖励。在专业技术人员中大力弘扬刻苦钻研技术、乐于吃苦奉献的精神和求真务实的作风，及时宣传、推广工作中的好做法、好经验，使干部职工学有榜样，赶有目标，进一步促进城投中心的技术人才队伍建设。

第四篇：发廊五大管理前言

发廊经营五大管理系列讲座

五大管理经验分别是

一、店面管理；

二、商品管理；

三、员工管理；

四、财务管理；

五、顾客管理。

一个发廊的经营管理，我们可以不讲一些书面的道理，先讲讲以下的6个问题，我想这应该是每一个发廊老板迫切关注的问题：

1、你的发廊开在哪里？

2、发廊老板最想做的是什么？

3、发廊老板如何将老顾客转介绍给大工？

4、发廊顾客越来越少，要求越来越高，如何解决？

5、为什么顾客不再光顾您的发廊？

6、为什么发廊生意比以前难做？

选址、装修、商标，颜色，口号，营运精神，资金，如何一位、请多少员工等等这些问题，其实就是五大管理里面的第一个管理方式：店面管理所要讲解的问题，这些问题也是每一个发廊老板首先解决的问题。

1、市场提供：发廊开在哪里？你选址的依据和标准是什么？

假设你的发廊店面设为一个点，（店面的选择有图表）周围三公里都有是你的顾客潜在地带，假如你早上10点开到晚上10点结束，当早上10点的时候，你站在某个点上站一个小时,看能经过多少人，拿一张表格记录（最准确的方发是在同一时间十二个方向都有人在计算1小时的客流量的平均值.）连续计算3天，看总和有多少人，假设有3000人，你有12个小时的营业时间，那么你的顾客潜在人数总和为36000人，然后分析这些人的特性，是农民、是上班族，是市民，还是学生，年龄都是多少？你的店子在开张后，从早上到晚上关门，哪个时间人最多，做什么促销活动把人吸引过来？如果用三天的时间，你可以分清这些人的特点，你的顾客就是1个点，即360多人，若没有这么多，你的店子就选择错了。

租房子的时候还要注意两个点：租金和租期。（中间插讲了一张表）当你开一家店时，必须看这张表，在一个行业饱和的地带：

1）房租不能超过营业额的10%，超过了就千万不能做：超过10个点你就亏4～5个点；

2）第14、15是影响你做对、做错的参考标准；

3）在台湾，租房子有两种方式：一是公证；二是签合同。至少有合同才能保证你的租期和租金；

1、店面管理的标准：（有一个表），颜色决定顾客对象。红、白、黑三色决定的是20岁～40岁的顾客，追求流行。淡蓝色决定的是30～50岁的顾客，这些是最有消费能力的顾客。

2、你找发廊的时候，要做什么顾客，你要运输用什么主体颜色，给要走哪条路，都是有讲究的，租金，不能超过营业额的10%，租期不能少于5年，你的经营理念一定要与国际接轨，21世纪是知识经济的年代，无论哪个方面都不能落后于这个信息时代。

常识：1）在中国店铺面积在50～20㎡的占整个行业的65.3%； 2）铺面在100～200㎡是美发行业最理想的营业面积，根据调查，这种面积最能保证营业额的稳定性。

2、发廊老板最想做什么，最害怕什么？

很显然，老板最想的是赚钱；最害怕没生意、最害怕价格竞争、技术不够好。发廊老板要想赚钱，他（她）必须解决如下三个方面的问题：1）、怎样能赚钱；2）、怎样留住员工；3）、怎样留住顾客？

3、发廊老板如何将老顾客转介绍给大工。

发廊老板为什么将她的顾客转介绍给大工?她自己有什么好处？我们先分析一下这样做的好处：

1、作为老板可以抽出更多的时间学习和扩大经营，他有了足够的时间站在外面看里面的问题；

2、如果不这样做，他的时间就无法分开，说句不好听的，他连生病的时间都没有了，他也不可能有时间扩大经营等其他更重要、更大利益的事；

3、是100个员工好管理还是10员工好管理，为什么？或许因为行业不同、管理者不同而答案各异，其实，在美发这个行业例，人多比人少好管理，这是人少的时候，你就无法严格执行你的制度，如果只有10个人，你管的严厉了，他（她）可以拍屁股走人，你无法留住员工，你会被牵制；而当你有100个人的时候，你就有足够的人力来拒绝牵制，你走10个，我还有90个人呢。

或许会做到这一点，但还是会想：我自己做是10元钱，如果分给大工，我可能只有5元赚了，如何看待这种狭隘的认识呢？

举例：在台湾的美发界朋友在20年前开始将自己的顾客介绍给大工这样做了，到今天，那些朋友做的差的，最少也开了30多家店面。如果他们没有这么做，那么他只能是永远拿着自己的那把剪刀，也不能开第二家店子，也没有大工，只好一个人，孤独的剪了20年，没有时间生病，因为经一病就没有时间赚钱了。

产品不行；技术不过关；服务态度不好，众所周知，美发行业是服务行业，只要你的店面里出现这些问题，你就必须面对：发廊顾客越来越少，要求越来越高，如何解决？为什么顾客不再光顾您的发廊？为什么发廊生意比以前难做？

除了简单的价格竞争，中国美容美发界（从1992年～2002年）在近10年的时间都在寻找方向，方向在哪？在员工，还有是经营管理者有没有多店经营的经营理念？每一个老板都会经营，但不一定会管理。举一个例子：当你的店子效益每况愈下的时候，你怎么办：你一定要开分店，这样才能留住员工，才有更多的机会翻身。

用好女大工；成立会员消费体系有一批庞大的会员做基础等，你的发廊才能开连锁店，当然，在开连锁店时还有财务管理、顾客管理等方面的问题，但在开连锁店你首先必须注意店面管理的另外一个重点：品牌管理，只有你做好这些了，你才有机会开连锁店、经营加盟店。

品牌包括：

一、商标：在你准备开店时，你必须注意商标的重要性，一定先注册，才能去开分店，开连锁店；

二、品牌统一形象：企业商标、装修风格、标准颜色、员工服饰的样式和色彩等，这些是你的品牌直接区别于其他品牌最直接的体现；

三、企业的经营理念：也是企业的运营方针，它是企业文化的源泉，是一个企业灵魂深处的东西，也是一个企业生生不息的所在。

开一家店不是我们的目标，多元化的经营策略是企业长足发展的主要方针，你的店子做好了，你的店子的名字、商标都能卖钱。当有些店子想成为你的加盟店时，你还可以收取权益金、管理费。

一个常识性的问题，就是所有连锁店的精神是麦当劳最先提出的大管理理念。

二、商品管理

商品是否能在企业内部顺畅的流通，会直接影响企业的经济效益，商品管理中心顾名思义就是管理商品的基本档案，包括商品资料的维护、商品分类的管理、商品销售价格的管理、商品促销的管理、商品质量的管理等，从而对商品进行宏观控制，可加快商品流动，加快资金周转，减少仓容量，减少库存占用资金量，减少因质量、效期问题带来的经营风险。

美发行业商品管理的重点是库存管理，这个管理做好了，你的成本会得到很好的控制，你的利润就得到了保证。

在台湾，美容美发产品的成本价格在6个点，100平方米以上的店铺的成本10个点，而在中国，我们的一次做单的成本是25个点，甚至一些店面洗一次头的成本就是25个点。如果你洗一个头的价格是10元的话，那么你的产品价格就是2.5元，除去租金10个点，人工、水电、等等，你的利润在哪里？

美发的五个营业项目：烫、染、洗、吹、剪，售货是商品管理里面的库存管理的重点，也叫外卖，是美发的第六个营业项目。在国际上美发界，欧美的外卖收入占整个营业额的35个点，甚至是50个点；在台湾有15—27点；香港是30个点，中国的发廊外卖的营业额却不足2%！

由此可见我们美发行业的商品管理是多么的不完善。

商品管理中库存管理的三大内容：进货、售货、退货。

进货：卖什么产品？这和你的发廊的技术水平有直接的关系，技术的外卖决定产品的处卖。比如1—10月份做什么产品的促销；在一些潮流来临的时候做什么商品等等，都不能脱离你的技术，当然，你的信息必须及时、准确。如果你每月有30的万营业额，存货量在3～6万元是正常的，即你的进货资金是你营业额的10%——20%。

外卖：这是发廊的第六营业项目，它的好处：1、2、3、不会增加你的成本，只需要把嘴巴打开给员工； 可以稳定顾客做单价，稳定顾客不流失。提升发廊形象；

4、增加员工福利，给员工的利润可以加到30—50%点。

外卖中注意商品的陈列方式：封闭式：这种方式不能产生效益；开放式：让顾客看到摆列的颜色、位置、灯、架子。

外卖给大、小工提成50个点，这样对你的员工才有吸引力，他们才会有行动力，因为员工才是永远不满足的，只有高提成才能永远留住你的员工。

外卖的提成方式有三种：

1）发廊将外卖作为专项业务，员工和老板达成协议，由老板出资进货，这样合作，老板承担了一定的风险，如果没有卖出去，库存还是有成本的。在台湾这种方式的外卖提成会降到40个点，老板多拿10个点；

2）大工、小工统一提成都是50％。在台湾，小工的外卖比大工要好，为什么？因为小工接待顾客的时间比较长，一般在40分钟左右，况且小工在顾客消费的过程中，技术性工作小，只有洗头的动作，所以无论大、中、小工的提成都是50%；

三、大工、小工一起提成50％。因为这单是大工、小工合作完成的，顾客对大工的信任度高，但小工事先做了销售产品的铺垫。同时小工可能为大工介绍生意，所以大工占15％，小工占35％，这样做的好处是促进体现团队合作。

退货：每月要做库存统计表。你的货必须有个周转数。如果你30万营业额。存货量后存3～6万元是正常的，过期的不能使用的，进错货的都要算在成本中。

商品管理易出现的问题：

一、怕顾客买了产品之后会影响他们收入，这是农民思想。

二、员工不开口给顾客沟通。

三、商品不好，产品没有特点

四、洗发水的质量：防止里面放盐，这样发水里浓度高了。但容易伤小工的手，使顾客产生头皮损伤事件

五、所有的技术必须和产品匹配。

三、员工管理：

用心专业真、善、美。这是美容美发行业的基本要求。落到实处，美容美发行业必须具备如下“三心”：

吃苦心：从做小工的时候开始，一天到晚，你必须站立着为顾客服务，年深日久，员工腿部血管扩张造成腿变形；无论是什么发水，洗久了，洗头妹洗到手一定能洗烂；

坚定心：其实这是每一个人做事的基本要求，做事没有坚定的信念很难有所成就；

专业心：举个例子。在中国，我们每天在大街上都能看到铺面门前站着一些服务生，他们在不停地招呼顾客接待顾客，她们是喊给谁看的？其实绝大多数都是喊给老板看的，由此想到，你的小工，在客人进门时，也会说“欢迎光临”，可她的眼睛盯在哪里，她的表情是什么样子的，你作为老板，能多注意一些细节，你就向成功迈进了一步。

一、员工管理的六大目标是什么？

1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；

2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；

3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；

4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；

5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；

6、使员工从工作中得到满足感。

二、员工的需求是什么？ 全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方：

1、员工对自己的工作感到满意；

2、员工还要有良好的业绩。

研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，他们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。

这些需求是：

1、在工作中我知道公司对我有什么期望；

2、我有把工作做好所必须的器具和设备；

3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；

4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；

5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；

6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；

7、在工作中我的意见一定有人听取；

8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性 ；

9、我的同事们也在致力于作好本职工作；

10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；

11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；

12、去年，我在工作中有机会学习和成长。

三、员工的需求如何实现？

1、明确岗位职责和岗位目标

2、做好设备和办公用品的管理

3、加强管理沟通

4、建立意见反馈机制

5、进行书面工作评价

6、完善职务升迁体系

四、如何提高员工工作效率？

1、选择合适的人进行工作决策

在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。

2、充分发挥办公设备的作用

许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。

3、工作成果共享

有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。

4、让员工了解工作的全部

让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。

5、鼓励工作成果而不是工作过程 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。

6、给员工思考的时间

公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。用大脑工作的员工肯定比用四肢工作的员工更有工作成绩。

五、如何做好员工保护？

1、身体安全保护（具体内容此略，下同）

2、心理健康保护

3、生活条件保护

4、工作目标保护

六、如何进行员工激励？

1、原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2、原则之二：奖励适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者染员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3、原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4、原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

七、应奖励和避免奖励的工作行为体现在哪些方面？

1、奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为；

2、奖励承担风险而不是回避风险的行为；

3、奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

4、奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

5、奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

6、奖励事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

7、奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

8、奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

9、奖励忠诚者而不是跳槽者；

10、奖励团结合作而不是互相对抗。

员工是你的生财之本，如何管理好你地员工是一个不断在变化中的课程。在台湾的美发界，我还有一个朋友，至今他已经开了100多家店子。在10年前，他只有3家店子，有一年初三，他和太太一起去给员工拜年，因为那时初四开工。他的一个员工，一个分店的店长要辞工，原因是那个店长赚钱了，准备自己干，听说还要带走一部分员工。我的那个朋友好话说尽，但没有办法留住这位员工，这样意味着他的另外两家店了要跨掉。

后来我的朋友做了一个终生让我难忘的动作：他给他那个员工——店长，一个小姑娘跪下了，连他太太也一同跪下求他的员工留下！结果那个员工留了下来。这一跪，10年后，我朋友开100多家分店，那个姑娘也跟着我朋友干了10年，现在结婚定居美国纽约，自己干，请问在座的各位，你们有谁这样做过？你们做得到吗？你们有准备这样留住自己的员工吗？

在本节管理中，员工的培训、1、发廊老板如何让小工创造目标，创造价值？

2、发廊老板如何让大工创造目标，创造价值？

3、如何留住员工、培训员工？

4、如何创造技术价值？

1、发廊老板如何让小工创造目标，创造价值？

每一个小工的价值和目标是什么?很简单，他们就是想变大工，能赚到钱，她们不是想每天洗呀，洗呀，洗得手都烂了，每月赚500元、800元，包吃包住，干上2年还是小工，还是洗头妹，这不是她们的目的，她们也有梦想，所有老板一定要给小工实现梦想的机会。

做为老板，你要清楚你的员工为什么来，她们的梦想就是赚钱，变成大工，只有你教她，使她变成大工，她才有机会。现在，为什么全中国的发廊和美容院招不到人？现在全中国13亿人口，年均每人的GDP只有400美金，上海市是人均800美金，香港12000美金，台湾1400美金。

如果说在香港和台湾招不到小工是可以理解的，因为小工们是没有身份和社会地位的，家庭条件好的，不可能让小女孩从事这个行业。其实，除中国外，世界上各个国家都称从事这个行业的人员为发型师或设计师。就是在中国这块土地上分出了大工、小工，甚至还出现了中工。咋一听还是工人。其实从国际性的称号中，我们不难看出，美发行业的人同样都在进行着高雅的艺术创作，他（她）能通过一双巧手，在头发方面，使一个人个性地鲜明起来。

所以，实现小工的梦想，你必须把她变成大工。作为老板千万别让你的小工做坏事，这样你一定也留不住她，反倒你残害了一颗年轻的心。

不论是大工、中工还是小工。人只要有机会，就有梦想，有了梦想，人就有了源动力，否则人铁工人没事做的时候，就在一起玩闹，甚至睡到流口水。没给人的时间，作为老板的你，为什么不把员工叫起来练习，给每个潜在的顾客一种吸引力：为什么这家发廊每天都在忙呀？从另一个角度上来说，员工们通过空闲时间的练习，一是提高了技能，二是有事做，就有了方向、力量和机会。

2、留住大工的方法：

一个基本理念，要让大工超过自己（在待遇等方式）。1）、给员工利益的驱动（高提成，特别是外卖方面）；

2）、提高员工福利待遇：出国旅游、出国深造，帮大工在他（她）父母面前尽孝等； 3）、教会大工花钱，给他买房，让他（她）安定下来，人一安定下来后，她（他）就能安心工作了。具体方法有教会他们吃、喝、玩、乐，帮大工供房、供车等，但切记一定不能教他们赌博；

4）、给大工分红、如果允许你的大工入股的时候，你在第一阶段给他或她10个点的股份。在大陆，第二个阶段可以和你的大工合伙开店，可以给到30%的股份，大工若资金不够，你必须给大工垫付。这是留住大工的最长久的方法之一。

当你想留住员工，还有一张图。

3、如何创造技术价值呢？ 只有两个字——速度。

中国的美发技术现在进步挺快，几乎已经与世界接轨。原来港、台对大陆的理发技术和水准还是很有偏见的。比如，台湾和香港的美容美发界对中国大陆有“晚装王子”之称的张景惠的看法就是一个证明：在看到他的作品之前，港、台的业界人士称其为“青蛙王子”；在看到他的作品后，港台的业界才感到吃惊，才敢想象到中国的美容美发业进步的速度和成就。

但是我们还是有落后的地方，比如张景惠，就没有把晚装变成商业。技术的价值和个人的速度，没有充分商业化。

速度，在新加坡，美发行业在速度占领市场，10分钟剪发，在当地非常盛行，尽管当地的收费是50元，可和做一个头发花几个小时赚到的是一样的钱，甚至更多。

提速，速度才能赚到钱。技术在时时更新，速度才是技术价值体现的手段，比如10分钟剪发，60分钟离子烫。在中国大陆价格竞争的现实条件下。速度尤显重要。在中国大陆，谁能在10分钟剪一个头？谁能在60分钟内做完一个离子烫？ 25年前，台湾的理发行业要感谢香港人，因为香港的发型师把剪发技术和发型的创意带给了台湾，台湾的吹发技术比较好，可三天不变形，当然，这与台湾的地形有很大关系，因为台湾四处临海，海风比较大，若吹发的功夫不到家，一出发廊就会被海风吹散。

泰国的盘头做得很好；马来西亚的每一个发廊都会做晚装。„„

在中国，希望张景惠等中国美发行业的大师们能把晚装变成中国的流行语，或者创造一种让世界没法行业仰视的特长，并能充分商业化。

※ 发根到头皮的距离有1.35公分，差的焗油产品里有一种成份是石油。对人身的中枢神经有损害。※ 洗头膏里含有一种介面磨损剂：差的含有害于身体，产生头皮屑损伤小工的手。

员工日常管理：（有一系列表格）1、2、3、大工和小工提成的办法； 员工的升迁制度和升迁考试；

大、小工的训练课堂：在台湾全部的洗头妹都是学校的学生，在1—2管理里面，如何将他们培养成中工、大工，必须经过17堂课，有一定的时间，（有一个表）中工的培训到大工（有一个表）。此表是台湾培训小工的一个基本课程，大工必须具备与的课程。

为什么台湾的发廊老板可以不用坐镇守住财务？因为台湾的美发行业从小工、中工、大工到经理都不会贪污的，况且每个人都能收钱，你放心这样做吗，为什么不敢？因为你的诚信没有到位，你和员工没有达到一种真心的信任（其实这是中国特色的集体领导问题，你招工的那天起，就要给你的员工一种希望，有了希望才有动力，有了动力才有向心力，你和员工的诚信才有基础）。

四、财务管理（有张表）

企业的效益必须通过销售出产品，收回货款才能得到体现，因此销售（产品的销售和技术的销售）对于一个企业是至关重要的一个环节，同时，通过周期性的店面盘点，及时补救管理中的漏洞，简单说，财务管理就是进货、销货、存货、营业收入的帐款的管理。（有一张表格）财务工作做好了，你的成本就能很清晰的得到控制，你的利润额度就能很明晰，你的发展才有保障。

在大陆，美发行业的基本利润是25％。

日常生活都有一本帐，何况一个企业？日常经营中，你会遇到如下问题：（1）经营费用的提高；（2）人手费用的提高；（3）资金周转困难；（4）店铺装饰费用提高。

这部分讲的很不到位，中间有一系列表格。在你准备开分店的时候，你要注意以下几个问题：

市场的需求：消费水平和消费力度的问题，它决定你的商品投资力度。市场的占有率：这是你的奋斗目标，你的发展计划。

装璜折旧费：举例：在台湾若你投资40万元创业，成功期是36个月，基本目标是18个月赚40万元，在后18个月将利润翻一翻，那么在第二个18个月中的第12个月的时候，你就可以用你的装璜折旧费，再开一家店，若你能连续开三家店，从此以后，你再开店子你不用再花一分钱。这里面一笔费用在你的利润里面，你必须有一笔装璜折旧费，它是你投资的总数除以你的租期，如：40万÷3年≈13万╱年，三年刚好可以用装璜折旧费开一家分店。

五、顾客管理

在竞争日益激烈的今天，不断追逐新顾客已经不是聪明的策略了。由于开发一个顾客的成本，远比留住一个顾客的成本来的高，顾客对于公司的价值应该在于使用公司产品或服务的终身价值。因此如何整合公司的资源，作好顾客关系管理，便成为公司经营者的重要课题。

顾客关系管理（Customer Relationship Management）的本质是一种企业策略的执行。它的目标是将顾客的长期价值极大化，让公司的业务、行销与顾客服务都能以顾客为核心。公司在以客为尊的文化、策略与领导下，透过信息科技的协助，有效做好顾客关系管理的工作，并精确地衡量成效。

这里讲的不是要你如何用一些小恩小惠拉拢顾客的问题，而是让你从多个方面留住顾客、引导顾客、并让顾客信任你、依赖你的整个客户从发现、培养到维护的整个过程。

顾客存在着差别，你可以根据年龄、性别、消费能力、衣着品味等等方面加以区分，这样，你可以针对不同客户采取不同的建议和引导，使你有的放矢，事半功倍。这里给你讲一个基本的思路：

首先，在你的铺面装璜时，你一定建立一个顾客诊断处，这不是一张桌子和几张椅子的简单摆设的问题，它的位置，它的私密性，你对客户发质发型的诊断和建议、客户的基本资料等等都在这个或许是小小的地方解决，也是一个展示你综合实力的一个平台。是一个积累顾客的资料，区分客户类别、留住客户的最佳方法。）

其次，你的大工、小工要精成合作，注意引导顾客，注意产品摆列的位置及吹发位置的分隔，这些细节同时可以保证你的外卖收益。

在台湾那位开100多家分店的朋友，在今年年初，他和我讲他的一个大工，在2002年，帮他赚了300万人民币，怎么做的呢？他的那个10点上班，5点下班，每天7个小时，每月休息8天，周六、日不上班，每月只干12天，他只用2个中工，自己请了一个文员，干吗？做预约，他的房子有多大呢，不超过20㎡，有一部电脑，然后班所有的顾客排时间，然后所有顾客把头做完，必须按时回家，要剪头再来，要烫发再来，45天来一次，其它时间别来，因为他没时间帮你搞，他这样管理他的顾客，他的文员能清楚地记下每个顾客的喜爱，她丈夫做什么？她穿什么衣服，她的生日、家庭、事业，孩子等详情，那个大工能全部背下来，能分清所有顾客，他每次见到顾客都能给以恰如其分地问候，能迅速与顾客建立朋友的关系。这是不是谈发型怎么怎么样了。关系处理好了，做什么发型也不重要了，比如做个发型是750元人民币，但是没有一个顾客谈价格、发型或用什么产品，他一年做的外卖可以超过一个专卖店的营业额，这个大工就这样一年帮他做到300万人民币的。当然这个大工有一定的股份在里面。

除了这五大管理

1、店铺管理；

2、商品管理；

3、员工管理；

4、财务管理；

5、顾客管理外，还有6目标管理；

7、口才系列；

8、人性管理；

中间讲的很凌乱，无法找出基本点和思路。

七、人性管理：

基本点：

1、商业诚信和对员工的关心爱护；

2、企业精神：晨会的时候。老板要教员工背诵这些东西：“工作守规，以行动来提升工作效率；以自信奠定成功的基础；以热情得到客户的回报；以忠诚得到公司的器重。”你必须将这些东西输入你公司员工的潜意识。

第五篇：发廊管理员工规章制度

发廊管理员工规章制度

一、站姿、座姿、仪表

正确的站姿应是：双脚以两肩同宽自然垂直分开（体垂均落在双脚上、肩平、头正、两眼平视前方挺胸收腹）

正确原坐姿是：双脚*拢，双手放置膝盖上左右均可，腰直挺胸。头部不能左右斜。仪表：要求整洁，每天上班前给人感觉清爽，头发随时应注重打理，服装要求得体。

二、微笑

微笑是世上最美丽、最受欢迎的语言。美发业一个好的微笑会给顾客留下深刻印象。是您服务成功的关键，更是您建立消费群体的有力武器。微笑的到位也意味着引导消费的成功。一般培训是每天让员工站在镜子前练微笑5分钟，其次让员工相互对练微笑。经过半个月后，员工一定会露出满意的笑容，请员工记住：“我们不能控制自己的长相，但我们能控制自己的笑容”。

三、态度

员工的服务态度是服务中最为关键的一环。没有好的服务态度直接会导致顾客的流失，会让我们整体形象和素质在顾客心中产生不良影响。有这样一句话：“我们不能改变天气，但我们能改变自己的心情”。心情因各种原因可能产生不愉快，那么在为顾客服务时，一定会流露给顾客。也就是说员工的坏心情会直接通过服务转移到顾客身上，那样态度就谈不上热情、周到了。作为顾客是拿钱来消费，来享受的，一旦态度差：“顾客是我们的上帝”、“顾客至上”的服务原则体现在什么地方呢？因此要常教育员工不要把任何不愉快的心情带入发廊；不要把您的不愉快心情，强加于顾客、同事身上，给别人带来不愉快，要让员工明白热情、良好的态度是我们共同生存之本。

四、技能

态度是根的话，那技能即是本，二者缺一不可。技能好与坏也会直接影响业绩。在美发工作中技能都极为重要。要让每位员工清楚知道他的技能服务环节和发廊发展有着紧密关系和联系；要让员工知道，发廊是多么需要他。一般培训首先是集中起来统一手法、技巧进行正规培训，经考试合格后上岗，其次是根据不同特点专门指定人进行有目的训练，再次是让员工了解，掌握更多的有关信息。把优秀员工送到更先进的地方去“充电”，让员工将掌握的新技术运用到顾客身上，为您产生效益，同时使员工自身得到了提升。技能提高训练每月可进行理论、实践各考核一次，促使员工不断努力提高自己的技能

五、接待技巧

不能正确掌握接待技巧，再好的服务、技能等于零，顾客还是不回头，因为不对路。在顾客进门一瞬间，员工就得细致观察顾客心态及档次，员工应站在店内45度地方。在顾客进店前应及时把门推开，侧身喊一声“欢迎光临”，千万注意不

要把顾客的路挡住。首先是由员工领座、倒茶，随后很小心地问顾客需要什么服务，在服务中要学会与顾客拉拉家常，问问工作，谈谈他身上的亮点，如眼睛、手表、服装、皮鞋等等，多用赞美、佩服的语气与顾客沟通，在介绍服务时注意运用专业语言，在顾客心中，您是专家，就像病人上医院看病一样，此时您就是最好的医生。当顾客很烦，对您语言过重时，员工不能露出不满表情，婉转不失体态把话题引向别处。培训员工接待技巧最好方法是：模拟演练。

六、沟通技巧

好的沟通技巧会使您及员工都得到意外的惊喜。一个顾客本只想剪一下头，员工沟通好顾客很可能改变主意，也许是烫、也许是护发、也许是染；一个普通顾客只要重视他，沟通到位，也许变为您长期固定的客人。在沟通中一定要给顾客灌输我们这里最好的东西，包括技术、产品、服务、环境，我们做的将是别人所没有的服务。一定用“肯定”性的语言，不能运用“可能、也许”非肯定语言。让顾客达到“放心”，员工的沟通就到位了。一般培训沟通技巧有几种办法，多让员工看交际艺术、处事艺术、为人艺术、社交艺术等有关方面的书籍，其次带领、鼓励员工多讲，多谈心得，不断修正。提高员工的沟通能力，需要一定时间，再就是帮员工写出一些基本沟通语言和方法，让员工与顾客进行沟通。把沟通技巧入到考核员工范畴中去，让员工主动努力学好沟通技巧。

七、自信

树立员工自信，是培训员工重要环节。假如自身就不自信，在给顾客介绍时吞吞吐吐，说不清楚，或者是不敢面对顾客，从而使顾客产生多虑。要敢于面对顾客，具有“我是最好”、“我们这最好”、“我的服务一定会让您满意”心态，那就需要把员工培训成一个自信人。就需要带领员工参与公益劳动；组织员工进行演讲比赛，唱有斗志、上进的歌。让每位员工都能组织每天一次的倒会，让每位员工当一天“经理”，上班前在店门外做体操等等均是培养、树立员工自信的好办法。

八、真诚关心顾客

当顾客进入店内后，顾客变为客人，员工应象对待亲人一样对等顾客，把客人带进的物品提包、帽子、大衣等物安排到顾客能看见的地方，让他放心、给他安全感，应是特别注意的一些小节，在店前备一些公用伞，伞借他后，他会很快奉还，备一点针、线，解决顾客因裂线、掉扣产生的不便，这样员工就能很好为顾客解决尴尬，一定能在顾客心中留下深刻印象，从而给您带来更大的收益。

九、培训员工顾客至上“十不要”

1、不要认为有比你顾客还重要的人。

2、不要忽视顾客需求。

3、不要忘记未来。

4、不要害怕重新创业。

5、不要永远听信顾客。

6、不要认为“顾客至上”很容易做到。

7、不要忘了做到“顾客至上”需要时间。

8、不要给顾客出难题

9、不要和顾客争执。

10、不要忘了顾客永远是对的。

十、培训员工“十点”工作原则

做事多一点 微笑多一点脑筋活一点 嘴巴甜一点 效率高一点

说话轻一点 肚量大一点仪表美一点 行动快一点 服务好一点十一、八条服务标准

客人进门问声好安排落座端饮料

轻声细语问需要主动倾听沟通好

翻查资料供参考产品特点详知道

引导服务最重要下次服务还找我十二、接待客人九大用语（1）欢迎光临（2）对不起（3）请稍等（4）让您久等了（5）请这边来（6）是、明白了（7）实在不知说什么（8）请原谅（9）谢谢

十三、员工七大服务要求（1）永远保持微笑（2）明白、声音干脆、清楚、亲切（3）动作忙而不乱、随机应变，应付突出事件（4）永远站在顾客立场着想

（5）永远不要在客人背后议论客人（6）记住客人的名字（7）和同事之间也要用普通话