从技术人才走向管理学习心得

第一篇：从技术人才走向管理学习心得

“从技术人才走向管理” 学习心得

2013年8月31日—9月1日，我有幸参加了公司举办的《从技术走向管理》培训讲座。培训师谢老师用他的丰富的经验，向我们讲解了从技术人才到管理人才的不同特点，着重讲解管理人员应具备的素质，同时浅入深出、富有幽默化、互动性强的讲解了一些管理方面的知识，使我在轻松愉悦中学到了很多，很受启发，也让我引以深思，反省自己在工作中怎样做更好。

这次培训，主要比较了专业技术人员和管理人员的特点、素质要求，讲述了管理角色的角色定位，并以案例的方式分析了从技术走向管理易犯的错误和需培养的六大习惯，同时也讲解了管理人员应具备的四项基本功。

在滚筒事业部车间工作两年多了，通过此次学习，颇有体会。首先，要从思想上进行观念转变。管理岗位与技术岗位有着本质的区别，技术岗位是“I”型，针对某专业有着更加深入、透彻的理解，而管理岗位是“一”型，对专业性要求不高，但是对综合知识能力有着更多的要求，要求有着通关全局的思想，这点至关重要。在工作中只有虚心请教，不断地 “学”与“思”，我们的知识和管理技能才能得到提升。同时认清自己的角色，自己不再是专注一角的“技术员”，而是需多方面协调的“管理着”。

其次，管理中的六个好习惯也给我以启示，眼观大局是我意识到作为一名合格的管理人员，要关注的不仅仅是整个项目进程中的一个点，而是要有全局观念，如同下棋一样，要通观全局，综合运用，才能取得最终的胜利，才能完成项目；紧扣要事使我学会了如何去管理时间和事件。日常工作中难免会遇到一系列需要处理的事情，以往会按照次序一件一件的去做，现在知道了区分每件事情的轻重缓急，有意识的为其贴一个标签，对不同事做不同的对待。

由培训反思自己的日常工作，觉得自己在很多方面有待提高。自我意识在生产中自己的全局意识还是比较强的。在追逐 “成果”的目标下，自己会协调一切有利于接近目标的资源，积极地向目标前进。培训中重中之重提出的“紧扣要事”，同时也是自身目前做的最不好的，自己目前更多的时间还是投入在第一象限，即“立即做”，投入第二象限“稍后做”的时间比较少。由于自己紧贴生产一线，自己很多时间放在处理车间的一些紧急事件，协调解决问题。总体而言，如果说各方面都能向第二象限努力，那么各方面处于第一象限的时间就会越来越少。自己平时的主要工作就是调偏，不断修正进度中的误差，从而保证项目的顺利执行。

当然，执行项目是无论是国内的还是国外的，大项目还是小项目，都不是管理人员一个人单打独斗能够完成。完成的每一个项目都是一个团体在战斗。在团队协作中，我认识到，一个优秀的团队，应该有一个有能力有影响力的主管。主管在具备优秀管理人员素质和知识的前提下，更有该有独特的个人魅力。正如那句老话说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。班组中的员工，有一个个人能力比较差，不会影响项目的整体进度；如果管理者不够强大，项目执行过程中就会步履艰难。如果管理人员过于“柔软”，将不能很好的治理班组，安排的任务就不能很好地执行。

培训中提出管理人员的四项基本功：计划与决策、组织与分派、领导和激励、控制和纠偏，即一名优秀的管理者在领导团队完成一项任务时，应事先建立目标，制定好任务计划，并进行有效的资源分析，结合自己队员的优势和特长，进行特定任务的分配与授权，并学会激励自己的队员，最大程度地调动团队的积极性和主动性，在完成任务的过程中进行有效的时间管理和过程控制，及时纠偏，以保证完成预期的目标。

这四项基本功是管理人员在日常工作中应时刻遵循的原则，并不断进行日常维护、纠偏、调控，只有这样，才能有条不紊的进行发展。管理是一门科学，更是一门艺术，我们要活学活用，不能死搬硬套。如果不能灵活运用，路只能越走越窄，最终将自己套死。正所谓“兵法之极在于无形”，在工作中慢慢领悟、体会，并不断提高自身的能力。

我会积极参加公司组织的培训，我相信这些培训会给自己的个人成长和职业生涯带来很大的帮助，我也渴望提升自己的专业水平和综合素质，为公司做出更大的贡献。

第二篇：从专业人才走向管理学习心得

从专业人才走向管理学习心得

------坪洲二期吴全吉

从技术工作职位转变到企业管理职位是许多技术人员所追求的职业发展之路。通过对时代光华关于《从专业人才走向管理》视频教学的学习，作为一名工程管理项目部的技术管理人员，我结合工作中管理经历总结了自己的心得如下：许多工程师出身的技术人才，随着职位不断地提升，职责不断地扩大，难免在工作中增加不少管理职责，而工作的重心就渐渐从技术方面转向了管理方面。在这种过渡期间，有些技术人员及时调整自己应对工作中的需求，成功转型，而有些却不得意。这就意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。对于那些渴望转变成为管理骨干的技术人才来说，需要了解哪些因素在职业转型过程中起到重要的作用。一般来讲，影响职业转型的因素可以分为两大类：一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素；另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。

只有在技术人才认识到影响自己职业转型的因素后，他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力，以一个管理者的标准要求自己，并能站在一个与管理阶层平行的维度上，换位思考，从管理阶层的角度看待问题，逐渐形成管理者的思维。

一名管理者需要具备多方面的个人能力，比如良好的沟通能力，出色的组织协调和计划能力、创新能力及领导能力等等。管理工作的本质就是协调各方面的资源以达成公司制定的各方面目标。在这个过程中，沟通是必不可少的环节，尤其是有效的沟通，能够让管理工作事半功倍。许多技术人才本身不善言辞，因此，沟通能力是技术人才实现蜕变需要具备的最重要的、最基本的能力之一。

第三篇：从专业人才走向管理学习心得1

从专业人才走向管理学习心得

通过对《从专业人才走向管理》这门课程的学习，使我认识到要想成为一名卓越的管理人才，学习是一个终生都要坚持的习惯，这门课程的核心也是告诉我们要想将知识转化为智慧，只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，才会取得真正的成效。

那么这门课程究竟有哪些重要的知识呢？我认为《从专业人才走向管理》这门课程主要包含了两个重要的知识点：一是什么是管理者，管理者应该做什么；二是如何成为一名卓越的管理者。

那么如何将我们从这门课程所学到的知识结合我们的工作实践转化为智慧呢？我结合自己的工作实践谈谈我的感受，不当之处，还请领导指正。

首先我们要明确什么是管理者，管理者就是组织中通过决策、分配资源、指导工作、控制过程，最终达到工作目标的群体，他们最关注的就是结果。那么做为总监，我们是公司中最基层的管理者，我们的任务就是通过组织、协调、指导、监督项目监理部的工作，运用四控两管一协调的管理措施，为实现业主的建设目标而努力工作，最终达到企业盈利的目的。

那么我们大多数的总监都是由专业技术人员转变成为管理者的，对管理人员与专业技术人员究竟有什么不同的特质应该有个清楚的认识，通过学习我们了解到：

1、管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。

2、管理人员既是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出适宜的反应。

3、管理人员更强调工作的价值、结果。

4、管理人员算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。

5、管理人员更看重管理中的哲学和艺术。这些就是管理人员应该拥有的特质。

那么管理人员应该通过哪些管理手段实现管理目标呢？通过学习我们了解到计划、组织、领导、控制，是管理者的基本职责也是基本功。做为总监主要的工作就是执行力，将任务不折不扣的贯彻和完成。我就监理工作中的计划、组织、领导、控制等四大要素谈谈自己的看法。

1、计划是一个对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。计划包括目的和目标。所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的，对于一个管理人员而言，目的是更为重要的。

总监在项目投标的时候就应该对建设项目有一个完整的规划和清楚的认识，在项目中标以后更应该制定一套详细周全的计划来确保目标的实现，这要求总监对拟建项目的人员需求、岗位设置、办公设备、监理器材等硬件需求要心中有数，同时还要制定监理工作制度、编写监理规划和细则、制定考核办法、安排教育培训等管理措施，再对工作中可能会出现的风险进行预估并制定应急预案来降低风险发生的概率减少可能的损失，最后通过组织协调贯彻执行实现既定的目标，从而最终达到企业盈利的目的。

2、组织是一个按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。

总监必须熟悉监理部的人员情况，对下属的能力应该有个全面的了解，按照既定的计划，通过对监理部的资源进行合理分配，把合适的人安排到合适的岗位上，发挥他们的特长使他们能够人尽其才、物尽其用，最终完成分配的任务，实现组织的目标。

3、领导是一个通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。

在监理工作中，计划制定和人员组织只是为实现目标做好了准备，最终要实现这些目标还需要监理人员运用监理措施进行四控两管一协调的监理工作，而在执行监理工作的过程中总监则需要对员工进行培训、教育，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立一支具有战斗力的员工队伍，同时还需要对风险进行防范，对实际操作做出指导。在工作的过程中总监应该进行必要的监督，如果不能进行有效的监督考核就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。最后总监还应该不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，并做出适当的奖励，从而激发员工更大的工作热情。

4、控制是一个定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。

工作很少有一帆风顺的，计划也很少有天衣无缝的，我们制定的计划、预估的风险都有局限性，所以总监在工作中应该定期组织员工对原定的计划进行检查分析，对出现的问题应该仔细的分析并制定改进的办法，通过合理的调配修正原计划使之与实际工作相符合，只有坚持这种循环才能保证计划的指导性和前瞻性，才能为目标的实现奠定基础。

上述是第一个重要的知识点，即什么是管理者，管理者应该做什么。下面我再结合自己的工作实践谈谈第二个重要的知识点，即如何成为一名卓越的管理者。

作为一名管理者首先应该明确自己的角色定位，明确自己所处的阶段，如果是一线的管理者主要应该培养的能力就是执行力，即如何将任务不折不扣地贯彻和完成。如果是中层的管理者主要应该培养的能力就是思考，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。如果是高层的管理者主要应该培养的能力就是决策，真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长。所以只有明确了自己的角色定位，才能有针对性的进行学习。

在公司体系中，总监是基层的管理者，应该培养的能力就是执行力，应该实现的目标就是将任务不折不扣地贯彻和完成。那么总监的优劣是由谁来决定的呢？通过学习我们了解到，总监的优劣是由员工决定的，为什么是由员工决定的呢？我们通过分析可以了解到，一个好的总监必须有好的习惯，通过言传身教来影响自己的员工。其次做为一名领导者应该熟悉下属，设法使员工的需求和企业的目标一致。第三，当好监察者和传播者，负责监督检查下属的工作并提供咨询，同时及时进行信息交流和沟通，为工作的顺利推进提供保障。最后，还要充当危机处理者，当监理工作面临重大、意外的**时，总监就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机，同时也要深究陷入危机的原因，以杜绝同类问题再次出现。当总监为员工的工作铺平了道路、提供了支持，而员工在总监的带领下也圆满的完成了既定目标，则企业的目的也就自然实现了。反之，如果总监达不到上述标准，员工也人心涣散，那么公司的目标和目的也就无法实现了，所以说总监的优劣是由员工决定的。

那么好的习惯又是怎么养成的呢？通过学习我们了解到，习惯取决于行为，而行为最终是由思维决定的，当每次进行某一行为都能够有所回报，利益得到了一定满足时，这一行为就会得到正强化，如此不断循环多次后，该行为就会固化下来，成为他的习惯。这个理论告诉我们，当我们在监理工作中，如果某个员工在工作中得到了业主的表扬而监理部对他进行了奖励，则该员工就会把受到表扬的工作行为继续保持下去，之后他又不断的受到了表扬，那么他就会在以后的工作中都坚持这么做，这就固化为他的习惯了。同样的道理，如果总监在这个项目上通过一套有效的管理办法取得了成效实现了目标，那么在其后的项目中他还会用同样的方法来进行管理，如果能不断的取得成功，那么这个方法就会固化为他的习惯。

那么做为一名卓越的管理者应该养成哪些好习惯呢？通过学习我们了解到，作为一名专业转型的管理人员，应当养成“关注结果、眼观大图、紧扣要事”这三种重要的个人习惯和“创造信任、集思广益、发展优势”这三个重要的团队习惯。

这些重要的习惯我们在工作中如何培养呢？

1、关注结果,公司的目标是我们工作的核心,做为总监这个目标就是实现合同所约定的各项指标并按合同约定收取监理费，我们的各项工作都必须围绕着这个目标来开展。那么在监理工作中关注结果体现在哪里呢？例如总监带领着团队每天发现了很多问题，工作的很辛苦，但是很多重要的问题都没能整改闭合，而总监也没有采取进一步的监理措施，结果留下了安全质量隐患，那么在事情暴露之后，业主就会对监理进行处罚甚至终止合同，这就是没有关注结果。所以决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。作为总监首先要清楚组织的目标是什么，需要采取什么方法才能达到这个目标，如何在工作中减少投入增加产出，最终实现公司的利益最大化，要把目标导向直接切入到公司的最高价值。

2、眼观大图，要求我们关注自己的价值贡献点，而非工作本身，理解自己在整体中的位置及贡献，整体的思考问题，动态及系统的思考问题。例如我们在监理工作中有时会发现施工单位不按审批的进度计划执行，有时业主也常常变更原来制定的时间节点，如果我们一味的强调必须按照原计划施工，则有可能对工程的进展造成阻碍了，因为我们的工作有自身的局限性，我们对施工单位的生产要素变化及业主单位的外部环境变化可能无法及时掌控，他们所做出的调整可能是更符合实际需求的，所以我们应该从大局出发，全盘的动态的思考问题，及时的调整自身的工作以适应格局的变化。另一个需要眼观大图的地方就是我们对自己习惯的培养，Y23理论告诉我们事物从量变到质变是要经历漫长的积累，最后才会产生爆炸式的增长，这就要求我们“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。我们在工作中要发扬并保持那些良好的习惯，杜绝那些不良的习惯，才能最终培养出自己的竞争优势。

3、紧扣要事，紧扣要事其实强调的就是时间管理，而时间管理更应当称之为成效管理。在我们的实际工作中，方向大于时间，做正确的事情大于正确的做事，效能大于效率。所以我们所做的事情是否有价值，比做事的速度更重要。那么什么事情是要事呢?我认为那些对自己的使命及目标有巨大影响的事件就是要事，事情的重要性要优于紧急性。我们应将关注点和最多的时间花费在重要但不紧急的工作上，例如准备事项、预防工作、计划、关系的建立、组织安排、检查考核等。重要而又紧急的事应当由总监本人亲自、立刻处理，重要而不紧急的工作，则是总监应该花最多的时间去进行战略规划的。

4、发展优势，每个人有每个人的特长、优点，正确的做法应该是安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到，要充分利用下属的优点而非克服缺点，对员工更多地进行正确的激励，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值。在日常工作中应该多关注下属的优点，不要总是找下属的缺点，不要尝试改造下属的个性与特点，应该把表扬员工的成绩作为我们工作的重点，而不是总是批评他们的工作过失，要养成赞扬的习惯。

5、集思广益，要求总监要有一个开放的心态，能够包容不同的意见，这就需要我们在心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。在我们的工作组织中应该建立一个讨论的平台，让所有人参与讨论，鼓励大家发表不同的意见，总监则应该认真聆听并归纳整理，通过去粗取精最后制定最佳方案。在集思广益的过程中，可以根据不同的人群采用不同的方法，具体应该采用哪种方法则需要经过反复的尝试，只有创造出了一加一大于二的结果，才能最终确定这个方法是最适合当前群体的方法。

6、创造信任，在一个组织当中，有两点非常关键：一是员工应具备良好的品格和能力，并通过自身的努力成为总监所信任的人，在此基础上才有可能得到总监的管理授权，有了授权才能够有一个平台让员工发挥自己的特长，而当员工通过努力工作取得了成绩和提升之后，他就会成为其它成员的楷模，那么他又会组织和带动其它的成员获取信任，最后达成组织中的互相信任，通过这一过程信任的氛围才能得以营造。另一个方面是总监也应具备良好的品格和能力，只有优秀的人才能营造出信任的氛围，才可能导引出人际关系的互信，信任氛围的营造与管理者的领导行为和风格是密不可分的，适宜的领导行为及风格才更有利于创造信任，而团结信任的组织才能够为企业创造出更大的价值。

项目总监：---2012-3-6

第四篇：从专业走向管理

从专业走向管理——如何成为卓有成效的管理者

2010-04-16

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在业绩为王的今天，许多企业的中基层管理者往往是由骨干员工、业务尖子提拔起来的，他们通常有着突出的个人业务能力和出色的业绩，绝对符合“又红又专”的提拔标准，但当他们走上管理岗位后，凭借直觉和经验进行管理，每天都要面对各种各样的人际关系和工作中的各种问题，和以前的操作性工作完全不一样了：如何让一群不同性格不同特点的人紧密合作形成团队？如何有效的辅佐上司？同一个人始终采取同一种领导方法，这种做法有什么不对？主管可以采用哪些心理支持的方法提高员工的执行力？员工的执行力出了问题，是在他们身上找原因还是在主管身上找原因？如何创造一个有责任归属权的环境，让员工为自己的表现自行负责？怎样发展自己与下属的人际关系？为什么必须像关注客户需求一样关注员工的需求？为什么说沟通的质量决定了上司的影响力？一个主管把自己的角色定位在“解决问题”有何不良后果？你依靠什么将下属转变为追随者？

如果缺乏管理技能和领导艺术方面的训练，他们就会心有余而力不足，造成工作效率低下，甚至成为工作中的障碍，企业就会出现“少了一个业务尖子，多了一个无能的平庸管理者”的现象。即便是已经拥有一定管理经验的经理人，根据彼得原理，最终也会提拔到他不能胜任的岗位，所以管理者无时无刻不需要提升自己以迎接更大的挑战！除了自身的努力外，企业的人力资源部门和其直线领导作为支持者和教练，应该帮助这些管理者完成从“业务能手”到“管理高手”的华丽转身，让他们能在工作中进行卓有成效的管理，成长为行业稀缺的专业和管理复合型人才。职业培训师王哲光老师认为，一个卓有成效的管理者应该做到：

1、强烈的目标感、责任心、与企业和谐双赢和对企业感恩的心，具备高度的职业化素养和清晰的角色定位，理解上级意图并能有效辅佐；

2、能运用管理的五大职能和履行领导职责，能有效的进行目标管理和时间管理；

3、养成正确的接受任务观念和掌握得以执行的布置任务技巧，懂得高效授权。

4、拥有高效沟通能力、执行力，提高工作效率和提升业绩；

5、展示出激励能力、团队建设与团队领导的技能，优化人际关系；

6、运用有效的指导、辅导和教练技能来培养自己的下属；

7、完成从业务能手到管理高手的转变，具备创新和变革的能力，不断提升管理者的领导艺术。（作者：王哲光）

第五篇：从管理走向领导力

从管理走向领导 领导与管理有何不同

在市场竞争日益激烈的今天，中国企业的领导力面临新的挑战。

如果说10年前，当著名领导力大师沃伦·本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国的

企业家和经理人还对此不知所云；如果说5年前，韦尔奇对全球的经理人们大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂；那么现在，“领导不同于管理”的观念正在逐步融入中国企业界和学术界人士的知识体系。有远见的企业家开始认识到：中国企业将面临由注重管理力向注重领导力的转变。

领导与管理有何不同

什么是领导力，它和管理有什么不同呢？一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之„领导‟；影响别人行为的能力，则谓之„领导力‟。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。

领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。

基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。

从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。按照约翰·科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革：1.竞争激烈程度的加剧；2.公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在。

如何培养领导力

领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。

领导人才的匮乏是中国企业面临的最严重的领导力问题。那么，怎样获取领导人才？怎样提高现有经理人和领导者的领导能力呢？有两种基本思路：一是主要靠从外部引入领导人才来提升企业的领导力。一般说来，这种做法不是长久之计，其原因是：1.成本高。自行或通过猎头公司面向社会猎取领导人才，一般来说会耗时很多，还要向猎头公司支付可观的费用。2.风险大。找到的人才是否真的适合企业文化，是否真心能认同企业的愿景、目标、战略等，具有极大的不确定性。

全球知名人力资源咨询公司Booz Allen Hamilton的专家Chuck Lucier研究了从外部引进的CEO与由内部提拨的CEO在一段较长时间内的业绩表现。他发现：总体上看，外部CEO在他们任期的早先阶段业绩很好，而在以后阶段则表现极差。内部CEO在业绩上却具有“极好的均衡性”。外部CEO擅长于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、资产或业务剥离等活动，但他们不太擅长维系公司的长期增长。3.供应有限。领导人才始终是一种稀缺资源，在中国，谙熟市场经济的企业领导人才更是奇缺，有多少既具备领导才能又适合特定企业的文化、价值观的领导人才可供选择呢？大家都到外边引进，供给者何在？无疑，领导力培养的另一种方式——内部培养将是主要方式。

在内部培养领导者方面，世界先进企业的一些做法值得中国企业借鉴： 1.行动学习（Action learning）“行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）曾说，行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。

2.教练（Coaching）教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力。一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9～12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元到10万美元不等。

由于目前中国的培训市场上还没有专职的企业领导力教练，所以现在的企业教练都是企业内部的人士，多数是由高阶经理人教练下级经理人，即所谓“传帮带”。

3.接班人计划 接班人计划既是一种领导力培养方式，也体现领导力培养的结果。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐突显。民营企业在这个方面表现得更为迫切。中国民营企业崛起的20多年间，第一代创始人大都年富力强，第二代尚在成长之中，他们的面前有太多的不确定性，而中国“富不过三代”的警言常常让民企的创始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民营企业CEO圆桌会议”上，与会的企业家们就“培养子女接班还是另请高明”的选择展开了激烈的探讨。意识到领导力必须接受市场和竞争考验的正泰集团董事长南存辉甚至提出设立“败家子基金”，主张从外部聘请领导人才，对于那些有志于继承长辈基业的子女也可以聘请来工作，不争气的子女则由“败家子基金”来养活。实际上，接班人计划不仅包括公司CEO的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选，甚至能够为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。

4.企业商学院 世界许多知名公司通过企业商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。近年来，国内一些企业也纷纷设立了自己的企业大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。

国内企业商学院要想发挥好其职能，需要解决好两个基本问题：一是培训内容体系问题。一些企业商学院的培训内容显然过于庞杂，从员工的文化补习到工作技能培训，一应俱全，领导力培养这一块反倒比较薄弱，有些喧宾夺主。企业商学院必须聚焦于经理人管理和领导才能的提升，以此为重心组织培训体系。经过长期探索，中化管理学院发展出了一套分级分类的经理人培训课程体系，运用于对企业内的关键岗位人员培训，收到极好的效果。二是讲师问题。实践证明，领导力培训最好是内外部讲师结合。如果光用外部讲师，尽管这些讲师水平可能很高，但由于他们对企业的实际情况了解不多，培训针对性不强，实际收效将大打折扣。如果仅用内部讲师，很容易限于就事论事、就工作谈工作的境地，不利于经理人开阔视野、增长见识。

现在中国企业的商学院遇到的首要问题是内部讲师力量薄弱，内部讲师普遍缺乏讲课的意愿或能力，加之面对内部受众，有些思想不便阐发，大大影响了企业商学院的职能发挥。事实上，国外商学院大都以内部讲师为主，CEO和高层经理都以培训下属为己任，已成风气。做得好的是GE的韦尔奇，几十年如一日光临GE的管理学院讲课，乐此不疲。百事公司前董事长罗杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天时间亲自参与高级经理人的领导力研习会，还亲自担任百事公司“构建业务（Building the Business）”项目的全职首席讲师，同时公司的其他几位高层领导人也担任了这一项目的授课任务，内部高层经理担负了该项目80%～90%的培训任务。这些高层领导人认为他们最重要的职责是亲身参与培养其他领导者的工作。这是中国企业最需要效仿的，特别是CEO对领导力培养的发自内心的参与、支持和承诺。中国企业强化管理的工作已经进行了近20年，可以说管理对企业业绩提升带来的边际效力日益趋缓，而领导力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应该捷足先登，率先踏上提升领导力的征程。