从技术走向管理之性格领导力[范文模版]

第一篇：从技术走向管理之性格领导力[范文模版]

从技术走向管理之性格领导力

课程背景: 如果你是一位刚从技术骨干提拔上来的新任经理，你是否存在以下困惑和问题： 对技术，十分的留恋，一遇到技术性工作总有一种割舍不下的感觉； 工作上，感觉很累，整天焦头烂额，总也有做不完的事情；

管理上，不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 对下属，老是放心不下，事事亲历亲为，生怕出一点差错；

对同事，不大敢相信，觉得无法管理对方，生怕人家关键时刻配合不上； 对上级，总是毕恭毕敬，深怕领导对自己表现出一点不满意。

一句话，当经理感觉很累，如果你有这些感受，很不幸，你还没有完全从思想和能力上完成从一个技术骨干到管理者的转变„„

众所周知，管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。

世上两个事最难：一是改变自己，二是改变他人。人类的生命成长是一个认识自我，改变自我、超越自我的过程，只有真正地、全面的认识了自己，才会做出改变自我、实现超越自我，所以认识自我是实现自我发展的前提和基础。

作为一名优秀的技术人员，业务技能、学习的能力绝对是过硬的，通过学习培训不断提升管理技能也是不成问题的，但为什么不少技术型干部很难顺利转型呢？该课程浓缩了讲师自己从技术到管理转型的亲身体验，现身说法，解决广大职场人士自我转型的困惑，针对性和实用性都非常强。

课程收益:本课程通过讲授、测试、访谈、案例分析、视频欣赏、互动研讨等授课方式，力争使学员实现以下收获：

总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题； 了解自己的个性、优势与局限；

找到自己的改善与成长方向，提升自我管理效能； 改善人际沟通模式，掌握与不同性格的人的沟通技巧； 学会了解他人，接纳他人，尊重差异，建立和谐的职业关系； 提高团队凝聚力，改善团队沟通，促进团队和谐，塑造共赢团队； 对管理者来说，增强对人的洞察力，做到人尽其才，知人善任； 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

课程时间：2天，6课时/天

授课对象：针对新任经理、后备经理、项目经理以及承担一定管理职能的技术骨干等中层干部。

课程大纲：

第一讲：从技术走向管理的困惑

一、讨论：技术走向管理的烦恼 案例分享：讲师的亲身经历

二、为什么要从技术走向管理； 案例分享：讲师的亲身经历

三、技术人员与管理人员的特质；

四、应用九型人格，有效提升管理技能；

案例：苦恼的工程师

第二讲：解读神奇的“人性地图”——九型人格解析

一、剖析2号（助人型）1、2号完美型的核心特质 2、2号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析2号典型特征

案例：著名儿童节目主持人：鞠萍访谈剪辑

二、剖析3号（成就型）1、3号成就型的核心特质 2、3号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析3号典型特征 案例：疯狂英语李阳访谈剪辑

三、剖析4号（自我型）1、4号自我型的核心特质 2、4号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析4号典型特征 案例：搜狐CEO张朝阳访谈剪辑

四、剖析5号（理智型）1、5号理智型的核心特质 2、5号典型人物代表：人物的性格分析

3、看视频分析5号典型特征 案例：杂交水稻之父袁隆平访谈剪辑

五、剖析6号（忠诚型）1、6号忠诚型的核心特质 2、6号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析6号典型特征 案例：原香港特首董建华访谈剪辑

六、剖析7号（快乐型）1、7号快乐型的核心特质 2、7号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析7号典型特征

案例：香港著名主持人曾志伟访谈剪辑

七、剖析8号（领袖型）1、8号领袖型的核心特质 2、8号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析8号典型特征

案例：《亮剑》主人公李云龙精彩视频剪辑

八、剖析9号（平和型）1、9号和平型的核心特质 2、9号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析9号典型特征 案例：斯诺克王子丁俊晖访谈剪辑

九、剖析1号（完美型）1、1号完美型的核心特质 2、1号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析1号典型特征 案例：前总理朱镕基视频剪辑

第三讲：分组讨论、各型代表发言 真人访谈互谈或分组研讨与分享

第四讲： 技术干部提升管理的实践研讨

一、管理的四项基本职能（计划、组织、领导、控制）；

二、生产现场管理六大要点（人、机、料、法、环、测）；

三、技术干部的用人技巧； 案例分析：《西游记》团队人物分析

四、技术干部的管理沟通； 案例分析：加班费的申请

五、技术干部的团队建设； 案例分析：分公司的设立

六、技术干部的自我修炼；

第五讲：九型人格现场答疑 一、九型人格系统工具方面的问题 二、九型人格与人力资源开发方面的问题

三、各种性格家庭、情爱、交友、工作方面的问题

四、各种性格情绪处理及情感表达方面的问题

五、各种人格的自我完善方式答疑

第二篇：从管理走向领导力

从管理走向领导 领导与管理有何不同

在市场竞争日益激烈的今天，中国企业的领导力面临新的挑战。

如果说10年前，当著名领导力大师沃伦·本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国的

企业家和经理人还对此不知所云；如果说5年前，韦尔奇对全球的经理人们大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂；那么现在，“领导不同于管理”的观念正在逐步融入中国企业界和学术界人士的知识体系。有远见的企业家开始认识到：中国企业将面临由注重管理力向注重领导力的转变。

领导与管理有何不同

什么是领导力，它和管理有什么不同呢？一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之„领导‟；影响别人行为的能力，则谓之„领导力‟。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。

领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。

基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。

从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。按照约翰·科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革：1.竞争激烈程度的加剧；2.公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在。

如何培养领导力

领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。

领导人才的匮乏是中国企业面临的最严重的领导力问题。那么，怎样获取领导人才？怎样提高现有经理人和领导者的领导能力呢？有两种基本思路：一是主要靠从外部引入领导人才来提升企业的领导力。一般说来，这种做法不是长久之计，其原因是：1.成本高。自行或通过猎头公司面向社会猎取领导人才，一般来说会耗时很多，还要向猎头公司支付可观的费用。2.风险大。找到的人才是否真的适合企业文化，是否真心能认同企业的愿景、目标、战略等，具有极大的不确定性。

全球知名人力资源咨询公司Booz Allen Hamilton的专家Chuck Lucier研究了从外部引进的CEO与由内部提拨的CEO在一段较长时间内的业绩表现。他发现：总体上看，外部CEO在他们任期的早先阶段业绩很好，而在以后阶段则表现极差。内部CEO在业绩上却具有“极好的均衡性”。外部CEO擅长于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、资产或业务剥离等活动，但他们不太擅长维系公司的长期增长。3.供应有限。领导人才始终是一种稀缺资源，在中国，谙熟市场经济的企业领导人才更是奇缺，有多少既具备领导才能又适合特定企业的文化、价值观的领导人才可供选择呢？大家都到外边引进，供给者何在？无疑，领导力培养的另一种方式——内部培养将是主要方式。

在内部培养领导者方面，世界先进企业的一些做法值得中国企业借鉴： 1.行动学习（Action learning）“行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）曾说，行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。

2.教练（Coaching）教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力。一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9～12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元到10万美元不等。

由于目前中国的培训市场上还没有专职的企业领导力教练，所以现在的企业教练都是企业内部的人士，多数是由高阶经理人教练下级经理人，即所谓“传帮带”。

3.接班人计划 接班人计划既是一种领导力培养方式，也体现领导力培养的结果。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐突显。民营企业在这个方面表现得更为迫切。中国民营企业崛起的20多年间，第一代创始人大都年富力强，第二代尚在成长之中，他们的面前有太多的不确定性，而中国“富不过三代”的警言常常让民企的创始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民营企业CEO圆桌会议”上，与会的企业家们就“培养子女接班还是另请高明”的选择展开了激烈的探讨。意识到领导力必须接受市场和竞争考验的正泰集团董事长南存辉甚至提出设立“败家子基金”，主张从外部聘请领导人才，对于那些有志于继承长辈基业的子女也可以聘请来工作，不争气的子女则由“败家子基金”来养活。实际上，接班人计划不仅包括公司CEO的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选，甚至能够为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。

4.企业商学院 世界许多知名公司通过企业商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。近年来，国内一些企业也纷纷设立了自己的企业大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。

国内企业商学院要想发挥好其职能，需要解决好两个基本问题：一是培训内容体系问题。一些企业商学院的培训内容显然过于庞杂，从员工的文化补习到工作技能培训，一应俱全，领导力培养这一块反倒比较薄弱，有些喧宾夺主。企业商学院必须聚焦于经理人管理和领导才能的提升，以此为重心组织培训体系。经过长期探索，中化管理学院发展出了一套分级分类的经理人培训课程体系，运用于对企业内的关键岗位人员培训，收到极好的效果。二是讲师问题。实践证明，领导力培训最好是内外部讲师结合。如果光用外部讲师，尽管这些讲师水平可能很高，但由于他们对企业的实际情况了解不多，培训针对性不强，实际收效将大打折扣。如果仅用内部讲师，很容易限于就事论事、就工作谈工作的境地，不利于经理人开阔视野、增长见识。

现在中国企业的商学院遇到的首要问题是内部讲师力量薄弱，内部讲师普遍缺乏讲课的意愿或能力，加之面对内部受众，有些思想不便阐发，大大影响了企业商学院的职能发挥。事实上，国外商学院大都以内部讲师为主，CEO和高层经理都以培训下属为己任，已成风气。做得好的是GE的韦尔奇，几十年如一日光临GE的管理学院讲课，乐此不疲。百事公司前董事长罗杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天时间亲自参与高级经理人的领导力研习会，还亲自担任百事公司“构建业务（Building the Business）”项目的全职首席讲师，同时公司的其他几位高层领导人也担任了这一项目的授课任务，内部高层经理担负了该项目80%～90%的培训任务。这些高层领导人认为他们最重要的职责是亲身参与培养其他领导者的工作。这是中国企业最需要效仿的，特别是CEO对领导力培养的发自内心的参与、支持和承诺。中国企业强化管理的工作已经进行了近20年，可以说管理对企业业绩提升带来的边际效力日益趋缓，而领导力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应该捷足先登，率先踏上提升领导力的征程。

第三篇：“从技术走向管理”培训总结

“从技术走向管理”培训总结

——如何做好来自技术岗位的管理者

2017年12月8日-9日，我参加了公司主办的培训，培训的题目是“从技术走向管理”，讲师董玉川老师用大量的事例和简明生动的语言向学员剖析在管理中遇到的常见问题和解决的对策。本次培训让我记忆犹新，体会深刻的内容有：

一、从技术走向管理的角色定位和角色转换

如果公司要提拔一个人做部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才到领导的岗位。而搞技术的领导由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，对整个团体的运作没能起到一个有效的推动作用。领导要是只顾去做具体的事，把本应属于下属做的事包揽过来，还会造成更坏的局面，就是下属没事做，有了空闲时间就会乱发议论，使集体缺乏凝聚力。因此聪明的技术部门领导应该学会从专才转变为通才，或者无为而治。

从技术岗位到领导岗位，所站的高度和角度都与从前不一样，因此要学会从“好人”向“坏人”的角色转变。这里所说的“坏人”并不是指道德败坏的意思，而是指在走上领导岗位之前，与同事合作关系良好，感情也融洽，但变成领导之后，原来的同级关系变成上下级关系，大家觉得你讲的话跟以前不一样了，原则性强了，因此认为你变“坏”了。其实，领导干部要适应当“坏人”。要学会从公司的利益出发考虑问题，不能从哥们儿义气出发影响公司总体决策的贯彻。

二、从技术走向管理应具备好习惯

调整心态，保持良好的工作状态。不受内心情绪和外界环境的影响，始终如一作计划中的事。比如礼仪小姐，只要她站在台上，始终都是露出八颗牙齿以微笑示人，但她内心如何无人知道，她日复一日练习微笑，久而久之成为习惯，习惯之后便成自然。因此，改变态度先从改变行为开始，建立规范不断实习，即使内心不够积极，但只要行为积极，即便是假积极，只要能够坚持一辈子假积极，也是真积极。

作为部门的领导，不仅自己而且要引导下属，在工作过程中注重成果导向，既关注过程更关注产出。工作的过程是痛苦的，因为定目标就不会快乐。过程越痛苦，结果越令人快乐。如果过程感到快乐，说明管理松散。管理者要明确工作的目标是什么。要很清楚地知道，技术是为商业服务，是帮助实现公司战略目标的，是要投资进去的。

部门的领导应提高工作效率。每天面临的事务繁多，要懂得区分轻重缓急。将紧急而重要的事如领导安排的事优先去做，对重要的事如计划、增进能力、建立人际关系等要花大部分时间（如每天六小时）去做，对于不重要的事则花最少的时间去处理或者置之不理。同时要学会授权，懂得在合适的场合说“不”字。

用人之长。俗话说：“十个指头各有长短”。不同的下属都有自己的特长。要善用每个人的长处，好过花气力把下属打造成“完人”。因为打造完人实在成本太高，而且也无必要。

集思广益，使团队绩效最大化。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”。再高明的领导，也就一个脑子，靠拍领导脑袋作出的决策是有很大风险的。没有人是天生不爱说话的，不爱说话是因为经常被打击的结果。所以领导在组织开会时，要鼓励下属提出自己不同的意见，而且不预设立场，让所有人参与进来。综合所有人的智慧和意见，作出的决策才有生命力。

任何集体中的个体都存在差异，差异是产生冲突的原因。正确有效地理解并有效管理冲突是领导必修的一门功课。冲突有时具有破坏性，如马加爵事件。冲突有时具有建设性，因为冲突一旦发生，会使问题暴露，进而促使寻找解决问题的办法，同时通过冲突释放积聚的的压力和焦虑，有益于彼此的敞开心扉的交流。电视剧《亮剑》中三位价值观迥然不同的人物：团长、政委和连长因为作战的问题发生冲突，引起争执，但经过努力最后达成共识，这就是建设性冲突的一个最好例子。

三、管理者与领导沟通的艺术

由于诸多原因，如位置的差异、性格的差异、信息量的差异等等，领导与其上级主管领导的沟通常常会出现很大问题，领导讲的话你听不明白。你讲的话领导也搞不通，这类事情时有发生，以至于你自己认为工作开展得还不错，而领导却不以为然。因此要用心研究领导的风格特点，注意研究领导讲话的内容，学会抓住领导话题的重点。要了解领导喜欢什么、不喜欢什么，但不可试探领导。作为下属要学会服从、尊重、专业、灵活、善解人意和少发怨言等，把领导交待的事当作最重要的事去完成，认定领导的每一个要求都是合理的，即使领导错了，自己也要为领导承担责任，“提醒”领导时要讲究语言艺术。勤请示，多汇报，向领导提交的汇报材料不宜厚，应简明扼要，重点突出，以一张纸为宜。向领导正式汇报之前要做好充足的准备，熟悉哪些内容是一定要领导知道的，哪些内容是稍微次要的，因为领导一般都很忙，常常在听汇报时被一些重要电话打断，有时甚至会中断倾听，因此必须察言观色、把握时机，及时将要汇报的重点灌输到上司耳中。

四、组织与分派工作

作为企业中部门的领导，是上传下达的桥梁和枢纽，因此沟通能力的培养尤显重要。由于与主管高层领导的信息量不对等，因此强调与高层进行换位思考是不现实的。正确的做法是：将上级的指令全盘接受，只为上级提供结果，与下属的沟通也提倡少理性多感性，对事不对人，多发挥情商的作用。向下属分派工作的过程中，沟通尤显重要。应明确其权利和责任，给与足够的资源支持，而且要明确知道下属是否明白你的意图和要求，等等。与下属沟通可采取一对一的沟通，让对方感到重要。

五、摆正心态

心态在不同的场合有不同的要求，是人们对待事物的心理态度，使我们对自己.对他人.对社会.对事情.对问题的看法和观点，在学习之时我们要有一个“谦卑的心态”；在得意之际我们要有居安思危的谨慎心态，那么我们要以怎样的心态面对工作呢? 随着时代的发展，知识日新月异，我们要用发展的眼光去审视自己，要用与时俱进的素养去提高工作能力，要自觉加强学习。工作能力的提高，没有任何捷径可走，只有刻苦学习，长期积累。不断掌握新知识，积累新经验，增长新本领，才能创造新成绩。在现实生活中，有的人对自己的工作没有丝毫激情，在无奈和无尽的抱怨中消磨着时光。抱怨是一天，全力工作也是一天，与其醉生梦死的活着，不如摆正心态、全力工作，因为爱拼才会赢。

六、贵在坚持

心态在不同的场合有不同的要求，是人们对待事物的心理态度，使我们对自己.对他人.对社会.对事情.对问题的看法和观点，在学习之时我们要有一个“谦卑的心态”；在得意之际我们要有居安思危的谨慎心态，那么我们要以怎样的心态面对工作呢? 随着时代的发展，知识日新月异，我们要用发展的眼光去审视自己，要用与时俱进的素养去提高工作能力，要自觉加强学习。工作能力的提高，没有任何捷径可走，只有刻苦学习，长期积累。不断掌握新知识，积累新经验，增长新本领，才能创造新成绩。在现实生活中，有的人对自己的工作没有丝毫激情，在无奈和无尽的抱怨中消磨着时光。抱怨是一天，全力工作也是一天，与其醉生梦死的活着，不如摆正心态、全力工作，因为爱拼才会赢。

第四篇：《从技术走向管理》培训心得

《从技术走向管理》培训心得

2014年9月9我参加了公司举办的《从技术走向管理》培训讲座。著名的培训师谢君老师以他丰富的经验，生动幽默的语言，多元化的授课方式和深入浅出的讲解，使我在轻松、愉快和笑声中度过这次难忘的培训。

这次培训，主要比较了专业技术人员和管理人员的特点、素质要求，讲述了技术人才走向管理的角色定位，并以案例的方式分析了从技术走向管理易犯的错误和需培养的六大习惯，然后从心理学层面剖析了激励下属的技巧，最后以团队竞赛的仿真游戏说明了如何进行有效的任务管理。虽是一名刚到公司不久的新生，但仍感觉受益匪浅。

培训中所倡导的“有容乃大”的学习态度和“学”“思”结合的学习方法很值得我们学习，只有虚心请教，在不断“学”与“思”的反馈中我们的专业知识和技能才能得到提升。六个好的工作习惯也给了我很好的启示，紧扣要事使我学会了如何去管理时间和事件。生活或工作中难免会遇到一系列需要处理的事情，以往会按照次序一件一件的去做，现在知道了区分每件事情的轻重缓急，有意识的为其贴一个标签，对不同事做不同的对待。

作为技术人员，要加强客户至上的意识，与客户保持联系和沟通，了解客户的需求，这样，我们设计出的产品才能满足客户的需要，我们公司才能在市场中立于不败之地。作为技术人员也要克服过于强调技术本身而缺乏市场意识的通病，毕竟我们的技术要在市场上才能实现它的价值。我们不但要有“领先技术”，更要去 “为人类创造优美环境”。所以我们要一眼盯技术，一眼盯市场，使我们的技术适应于市场，领先于市场，从而创造更大的市场。

在团队竞赛的游戏中，我认识到，一个优秀的团队，应该有一个有能力有影响力的主管。这个主管在领导团队完成一项任务时，应首先建立目标，制定好任务计划，并进行有效的资源分析，结合自己队员的优势和特长，进行特定任务的分配与授权，并学会激励自己的队员，最大程度地调动团队的积极性和主动性，在完成任务的过程中进行有效的时间管理和过程控制，及时纠偏，以保证完成预期的目标。

这次培训中剖析的技术人员走向管理易犯的错误，具有很强的普遍性和针对性，老师对问题的层层剖析使我更清晰的看到了根源，给作为一名技术人员的我带来了思维方式的改变和观念上的突破。“授之于鱼不如授之于渔”，管理是一门科学，更是一门艺术，这位高明的“道长”教给了我们方法，而这些方法“是死是活完全在我们手中”。

作为新生，我会积极参加公司组织的培训，我相信这些培训会给自己的个人成长和职业生涯带来很大的帮助，希望公司能多举办如职业培训、拓展训练之类的活动，我也渴望提升自己的专业水平和综合素质，为公司做出更大的贡献。

第五篇：领导力性格测试

下面各项目描述了领导行为的各个方面。假设你是某一工作群体的领导人，按照你最可能采取的行动方式，对下列每一项做出反应。请在你最有可能的选项上画圈。

为了发现你的领导风格，请按下面的方法做。

1．在项目8，12，17，18，19，30，34和35的项目数字上画圈。

2．在画圈项目中你回答（很少）或（从不）的项目前写上“1”。

3．在没画圈项目中你回答（经常）或（时常）的项目前写上“l”。

4．圈起你在下列项目前写下的“1”，这些项目是：3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34和35。

5．统计画了圈的“1”的数量，它就是你对人的关心程度的得分。记下此得分。

6．统计未画圈的“1”的数量，它就是你对任务关心程度的得分。记下此得分。

7．现在考虑下面的图。在左手箭线上标出对任务的关心维度的得分。然后，在右手箭线上标出对人的关心维度的得分。划一条直线连接这两个得分点，此直线与混合领导方式箭线的交点表示你在此种领导方式维度上的得分。