从企业文化建设走向企业文化管理

第一篇：从企业文化建设走向企业文化管理

从企业文化建设走向企业文化管理

企业文化早已成为管理学家、企业家津津乐道的一个术语，一剂良药。企业文化建设充斥着各种管理杂志、各个管理院校、各个行业、各个企业。不谈企业文化建设，好象就是落伍，就是不懂管理一样。大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理！那么，什么是企业文化？什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？如何由企业文化建设走向企业文化管理？

一、什么是企业文化？

（一）企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。

企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

（二）企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设？

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：

1、早会

早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理？

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？

企业文化管理企业文化建设

管理学（组织行为学）传播学、策划学

基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体

内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动重在管理重在建设

重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？

企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？

（一）由策划走向系统提升价值

企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。

例：改进价值创造：人力资源部

1、确定价值驱动要素

找出关键价值驱动要素：

※了解影响您潜在价值的驱动创造因素；

※将促进组织成长作为激励目标；

※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；※充分了解公司的业务；

※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；

※不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

※制定个人成功标准，帮助组织不断成长；

※设计合理薪酬方案；

※理解公司战略；

※不要局限的看待培训；

※用激情、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；

※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

（二）由落地走向生根

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

（三）由建设走向管理

进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

1．企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个

方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

2．企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。

第二篇：企业文化管理,而非企业文化建设

企业文化管理，而非企业文化建设

同心动力

企业文化建设是一个有终点的过程，而企业文化管理是一项长期的没有终点的动态过程。

我们都很清楚，当今世界，变化是我们生命中的常态。我们所面临的环境时刻在变，它已经成为一个动态的环境；我们所面临的未来不再稳定，它已经成为一个移动的标靶。因此，在决策时，我们必然要允许不确定性的存在。面对我们要解决的方方面面的问题，关键是要把不确定性纳入决策框架之内。同时，当事情的复杂程度在不断增大时，我们唯一的选择是设法去简化它，去清晰它――这就是任何的变革不要轻易动摇组织的根基：关键价值驱动要素、组织的愿景、组织存在的价值、根植于员工心中的信仰，广为接受的处事原则，以及公认的价值取向；同时，任何变革、任何管理都要紧紧围绕我们的根基。这就是我们所说的企业文化管理在组织中的实践，它是一项长期的没有终点的动态过程。而企业文化建设本身仅仅是去确立我们的愿景、使命和价值取向，至于如何将这些内容转化为组织的行为和员工的行为则没有过多的关注，其是一个有终点的过程。

企业文化建设不针对管理，不针对管理问题，而企业文化管理是管理的一种具体方式。

企业文化的概念对于许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们来说都耳熟能详，今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中，但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物。实际上，现在很多企业都在进行的，抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化，比如策划一些公司的企业文化口号，让员工参加一些简单的培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里，写到文件中，教育员工要尊重顾客等等建设企业文化的努力通常都收效甚微。同心动力看来，企业文化是管理思想的体现，企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施起着举足轻重的作用。管理者们必须清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。对企业文化的变革又不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化管理，企业领导人就必须集中精力于企业文化管理的重要方面：领导风格、愿景及战略、绩效考评、组织架构及公司氛围营造等等。既然是文化管理，文化就要引领和支撑企业管理的方方面面：战略、组织、流程、人力资源、领导„„我们的研究表明，成功的公司都有明确的核心价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让公司的所有人理解这些价值观，清楚的知道公司为什么要倡导这些价值观？这些价值观到底包含哪些内容？这些价值观的确立对于我们每一个员工到底意味着什么？„„让他们很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中点点滴滴的小事上是价值观管理、也是企业文化管理的真谛。

企业文化建设重建设，企业文化管理关注文化变革。

我们从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家

长制与官僚主义严重；内部沟通不畅等。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态，不能激励员工发挥潜能。因此，加人世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，由于很多企业领导者自身个性的局限性、对于企业文化认识的片面性和（或）文化变革的困难，抑或是管理顾问公司对于文化的认识不到位，在企业文化（管理咨询）工作过程中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活，更别提发挥积极作用。在国内企业的组织文化管理过程中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。

企业文化建设强调活动化，而企业文化管理强调系统化。

现在有些企业一提企业文化，马上就想照搬成功企业的CI策划，模仿知名企业管理和企业文化建设的一些形式，热衷于搞理念设计、文艺活动、统一服装、统一标识什么的，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是在搞企业文化。结果使得很多所谓的企业文化千篇一律，失去了企业鲜明的个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合，而忽略了在这些形式下面企业文化真正的内涵和基础。在笔者看来，每个企业的成长都有自己的轨迹和个性，而企业文化管理就是通过自觉的、有组织的行为，把企业已有的、内在的文化进行总结、提炼、优化和更新，把企业的“游戏规则、基本假设”明晰化，并通过预期组织和个人的未来，让每一个员工都清楚地知道工作目标和运行规律，清楚自己应当做什么，不应当做什么，使企业的管理变得顺畅自如。

任何企业或者组织都是独一无二的，即使是生产同样产品的企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值取向和管理思想都是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种差异。任何一种管理模式都有它适用的条件，要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单的肯定和照搬照抄某种文化模式，单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和文化的背景，不从企业实际出发搞什么企业文化建设，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，也不可能形成文化的推动力。因此，我们崇尚的是尊重企业自身特点、自身发展历程、自身文化基因的企业文化管理，其必须脚踏实地，结合企业内部环境和管理实践，在这些实际情况的基础上产生和发展，最终形成独具特色的企业文化。

企业文化建设容易政治化，而企业文化管理强调日常化，职能化。

企业文化和思想政治工作混为一谈，这是一种很普遍的现象。现在很多企业，特别是国有企业，一谈到企业文化，总会与精神文明或群众文化、业余活动混为一谈。咨询过程中经常听到类似的话语：为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年，我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等，我们还组织了大量的活动。这些都是企业文化建设政治化的具体体现。

我国企业改革已经进行了20多年，但直到今天，思想政治式的企业文化观点仍然根深蒂固，有很多人仍将企业文化等同于政治思想工作，认为企业文化是企业党委或党支部的事或者工会的事情。在实际工作中，片面强调理论知识而忽视企业价值理念的塑造，忽视企业文化的管理，这是对企业文化的浅化。

从负责企业文化工作的部门也能看出这两者最为明显的差异。目前，很多的企业，企业文化工作主要由政工部门负责。在笔者看来，企业文化管理应该是一个日常的职能工作，在直线管理方面，由公司高层统管，当然，高层必须花费大量的时间来进行企业文化管理方面的工作，它应该贯穿整个企业管理的方方面面，所以理应由一个具体的职能部门来负责，而不应该让企业文化工作政治化。

第三篇：企业文化从管理学走向经济学

企业文化：从管理学走向经济学

对于管理学而言，企业文化是从实践中观察与总结而来的；对于经济学而言，研究企业文化则意味着需要打开企业这个“黑箱”，甚至要深入到企业家的“大脑”中探求其思维的规律。回顾企业文化这一现象从管理学进入经济学的过程可以发现，这既意味着组织激励理论的扩展，也表明了经济学解释能力的不断增强。

一、企业文化在管理学中的兴起

经济学研究不仅舍弃了人性中文化观念和伦理道德的一面，也忽视了组织文化的存在。然而，“直面现实”的管理理论却能够研究更为真实的人和组织，从而发现了企业文化这一现象。

尽管早期的管理理论大都强调了今天激励理论中的“机制设计”方法，但这并不排除他们对人的社会性的重视.罗伯特·欧文正确地指出了人的因素在工业生产中的重要作用。古典管理理论的先驱泰勒时常为工人的低效率所震惊，他相信工人的产出只是可能产出的1/3.在他确立的4条管理原则中，不仅提出了要通过实行差别计件工资、改进和加强企业管理工作来刺激工人提供更多产量，也指出管理者要与工人热忱合作。此后，在法约尔的14条管理原则中同样体现了两种不同的激励方式，在强调职权、纪律、统一指挥、集权、等级制的同时，他也认识到工人的公平性、主动性与团队精神的重要作用。

主张“社会人”理论的突出代表是玛丽·派克·福莱特与切斯特·巴纳德，福莱特认为，组织应该建立在团体道德而不是个人主义的基础上，管理人员与工人应将对方视为合作伙伴，管理者的工作就是协调群体努力。她的人本主义观点影响了今天我们看待激励、领导方式和职权的方式。巴纳德将组织视为需要人际合作的社会系统，他认为管理者的主要作用是进行沟通，激励下属付出更大的努力。事实上，巴纳德对于货币形式的激励和非货币形式的激励都有其独到的见解：一个组织可以通过目标激励的方式或改变成员思想状况等形式确保成员努力工作。我将提供目标激励称之为“激励的手段”，而将改变成员思想和态度的过程称之为“说服的手段”。

人本主义的观点在行为学派时代得到了极大繁荣。在霍桑实验的基础上，梅奥阐述了人际关系学说的基本观点：工人是“社会人”，影响人的劳动积极性的，除了物质利益外，还有社会和心理的因素。这一认识与科学管理中“经济人”的看法是有差别的。之后，行为科学特别是关于个体行为的研究获得了大量成果。例如，工作动机和激励理论包括了内容型激励理论、过程型激励理论、强化理论、综合型激励理等。这些激励理论显然与委托-代理理论为核心的激励理论存在着本质的差别，行为科学的激励从真实的个体出发，强调个体在组织中所追求的多层次性和多目标。事实上，两种激励理论是一种互补关系，共同构成了企业组织内部的激励方式。

上述激励理论更多地强调了企业组织中的另一面：认同、公平与合理。从20世纪80年代起，这些认识在企业管理实践中也找到了相应的事实。1981年威廉·大内发表了《z理论——美国企业界这样迎接日本的挑战》，提出美国式管理的转变核心是要信任和关心职工。理查德·帕斯卡和托尼·阿泰思在《日本的管理艺术》一书中，详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能。

随着上述著作和思想的蔓延，人们对企业组织内部的激励研究开始集中体现到一个论题上，即企业文化。一般认为，《z理论》、《日本的管理艺术》及阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化——企业在生活中的礼仪》、彼德斯·惠特曼合著的《追求经营臻境》四部书宣告了企业文化研究的兴起。这些研究的一个共同观点是：“强有力的文化是企业取得成功的新„金科玉律‟。” 企业文化的研究立即获得了理论界与公众的关注。管理学家德鲁克指出：“管理的(续致信网上一页内容)任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织力量和成就。” 丹尼尔·雷恩（1986）在《管理思想的演变》一书中也提出“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”迈克尔·波特指出，“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的。”而在法院的判决中，企业文化也被证实为可感知和明确的。倡导“企业再造”的管理学家迈克尔·海默则强调了企业文化在再造工程中的重要作用，他认为，企业获得成功的主要原因，是吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。实施再造工程，首先要营造一种完全不受旧思想束缚的文化观念。

从企业经营管理实际来看，一大批成功的企业和企业家也与企业文化变革紧密联系在一起。例如：韦尔奇与通用电器的“文化革命”、摩托罗拉的以人为本、戴尔公司以客户为中心的企业文化、比尔盖茨与微软公司的个性文化、ibm（国际商用机器公司）以沃森原则为主的企业文化、沃尔玛的营销文化等。中国国内对于企业文化的案例也相当多，如对海尔集体、华为公司等企业文化建设的分析。此外，随着跨国公司的发展出现大量关于跨文化管理的研究，企业文化同文化环境的差异不仅影响了跨国经营的成效，而且成为企业兼并、联合的重要障碍。

进入九十年代以来，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的企业文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。企业文化的研究已经成为管理学特别是组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也因此被称为管理的企业文化时代.企业文化研究也开始由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展。最有价值的深入研究集中体现在企业文化与企业经营绩效的相关关系上，这方面的成果增强了企业文化研究的实证性和科学性。

最有代表的成果是由哈佛大学的约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特作出的，他们从1978年8至1991年1月间所进行的一系列调查研究则为企业文化的研究提供了坚实的平台。这些研究结论集中体现在他们的专著《企业文化与经营业绩》一书中。他们揭示出以下事实：

（1）企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；企业员工增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。

（2）企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。经营业绩不佳的企业的文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。

（3）对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易孽延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。

（4）企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

上述结论无疑深化了人们对企业文化的认识，也为经济解释提出了具体课题。

二、企业文化对激励理论的拓展

现代主流经济学将分析的重点放在了市场交易上而不是在企业组织内部交易上。随着经济学发展至此，人们又回过头来思考那些被马歇尔舍弃的深刻问题了：供给和需求背后是什么？现在我们不能不研究人和人之间的关系，同样需要考虑到政治因素、利益集团，制度因素及文化因素。

事实上，从20世纪30年代开始，对企业组织内部交易研究的浪潮就开始兴起，这一浪潮的潮头是以罗纳德·科斯的《企业的性质》和切斯特·巴纳德的《经理的职能》为标志。前者提出了企业性质的问题，后者则强调了默契或个人知识的问题。先行者们对企业组织的重视不仅开辟了一个新的研究领域，更为重要的是提出了一系列重大的论题。

赫伯特·西蒙将这些论题总结为两大问题。第一个问题是“为何企业会存在。为何不是所有参与者均为独立订约人？为何他们中的绝大多数会签订雇佣合同，为工资而出售他们的劳动力？是什么决定了企业的生产或购买的决策，从而决定了它们和市场之间的界限？什么时候两种活动领域会位于单个企业内，而什么时候会由各自独立的订立合同的企业来处理？第二个问题则是企业的雇员如何被激励，以便为企业利润的最大化工作，他们能从中得到什么？他们的效用函数如何企业的效用函数一致起来？在雇员的效用函数中，工作通常被假设为具有负效用，而闲暇（包括游荡和工作时偷懒）具有正效用。为何雇员常常会努力工作？” 围绕着这两大问题的讨论，引发了新制度经济学与委托—代理理论、博弈理论的兴起，使得经济学的解释力与应用领域获得了极大提升。

“雇员如何被激励”的问题与“企业的性质”问题同样引发了大量的研究成果，这是因为而企业组织内部的激励与以价格为主的市场激励相比，其内容更为复杂。这些研究思路主要包括“机会主义”理论、“信息不对称”与“信息不完全”理论、委托—代理理论。这些思路的共同思想是，“经济现象的恰当解释会简化为，给定交易的周边环境时订约所涉及的各方的最大化行为。合同的条约会受各方对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会的影响。对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会最常被处理为外生变量，其本身不需要解释。” 如威廉姆森认为人们“在事前和事后的一整套的撒谎、欺骗、偷窃、误导、遮掩、捏造、歪曲及混淆是非。” 基于这一人性假设，他认为：“从有限理性出发来设计合同结构和治理结构，就能实现节约的目标；同时还能保证交易不受投机的侵害。” 尽管以狭隘、自私、外生偏好和机会主义等观点来进行人性假设受到了质疑，威廉姆斯还是成功地解释了一部分组织激励问题。

从“信息不对称”或“不完全信息”及不完全合约的假设出发，企业中委托—代理关系成为一个关注的焦点，这些主题将雇佣合同处理为委托人和代理人之间的最优合同，研究契约安排如何处理偷懒和其他激励问题。最近40年来，经济学家们逐渐认识到企业内部激励的重要性并且成功地为不对称信息所带来的交易成本找到了一个很好的分析框架，在此框架下，研究者能够正确地理解不对称信息下资源配置效率的局限性。同时，激励理论所取得的成果表明，要为一项经济活动设计一个恰当的组织结构（机制）比原先预想得要复杂得多。一般而言，大量存在于企业中的激励问题可以分为两个层次，一是对企业雇员的激励，二是对职业经理人的激励。激励的问题就是要设计出一个激励合同，诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利的行为。能够诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利行为的情况，被称之为激励相容。然而，上述激励理论的共同假设前提都是机会主义，忽视了人是具有道德伦理、价值观、信仰理念等方面的差别。

西蒙把管理实践中企业组织的激励提炼为四种，即权威、奖励、认同和协调。前两种激励实际上将人设想为机器或只会对利益作出反映的“行为主义者”，这一激励方式实际上是机会主义假设的必然结果。然而西蒙的分析表明，这两种激励方式的有效性是受到限制的。就权威而言，“为了使组织工作良好，雇员按字面接受命令还不够。事实上，字面上服从运作规则在劳资纠纷时是一种喜欢采用的拖延战术。雇主所需要的是雇员采取主动，将他们的所有技能和知识用来提升组织目标的达成程度。” 通过向雇员提供物质奖励、晋级等激励手段同样存在着缺陷，因为其条件是雇员对组织目标的贡献必须能得以合理的精度加以度量。“如果这种奖励是惟一可用的激励手段（或甚至是主要手段），那么组织会比它们的实际情况在系统有效性上差得多。事实上，对组织中行为的观察反映出，存在其他有力的激励来诱使雇员接受组织目标和权威作为他们行为的基准。”

西蒙所观察到的其他激励手段是组织认同与协调。西蒙发现工作上的自豪感和对组织的忠诚在组织里是很普遍的现象。他论述道：“对”我们“的认同允许个人从因此选择的单位的成功中获得满意（获得效用）。因此，组织认同成为雇员为组织目标主动工作的一种激励。” 西蒙还强调了组织内部协调的重要性，他指出：“在组织内和组织间的协调机制的运作上存在一个重要的差异。组织间的协调几乎完全取决于经济激励和奖励，而只要出现不能用可强制合同安排来消除的重大外部性就会变得非常不完美。另一方面，在组织内部，认同是一种强有力的力量来抗击子目标分配产生的外部性，利用忠诚可以对整个系统的目标起作用。在一个部门中，如果它的成员认同最终产品的话，就不那么有可能在质量上节省以削减成本。特别地，认同是一种重要手段来消除或减少那些被贯名为术语”道德风险“或”投机主义“的无效率。”

西蒙的分析让我们注意到，在人性假设这半杯水里，有人看到的是“空杯”，有人看到的是“满杯”。看到“空杯”的人认为机会主义是组织的天敌，看到“满杯”的人则认为忠诚与奉献是组织的特征。从机会主义出发，对企业组织内部的激励必然是“条件反射式”的，是以“胡萝卜加大棒”为主要手段，以监督和斗争为主要形式的。而从忠诚奉献的一面出发，则强调企业组织内部的激励应该是基于认知模式，是以尊重与认同为手段，以共享与合作为主要形式。事实上，a·a·阿尔钦和h·德姆塞茨在强调队生产中的纪律约束与监督的同时，也承认“公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神。这不应被简单地看作是一种通过过度工作或误导雇员来增加利润的手段，也不应被视为一种为了亲属关系的青春期的激励。它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率的更加接近，并能使每个队成员实现一个更好的境况。” 与此相似，让-雅克·拉丰和大卫·马赫蒂摩在《激励理论：委托-代理模型》一书的导言中也明确地意识到：“我们必须注意到在社会文化演进中形成的行为规范对社会行为起着十分重要的作用。但是除了关注文化现象之外，我们必须更多地分析经济人更为本质的的行为，以及由此带来的激励问题。”他们还深刻地预言，“个人激励与文化规范的相互作用也许是下一个为提供制度设计的可行工具所需要研究的重要步骤。”

三、经济学视野下的企业文化

在传统“经济学帝国”里是不考虑文化以及企业文化的。但由于企业文化对企业竞争力的所具有的原生性的决定作用以及它所蕴涵的更为深刻的企业的本质特征，开始有越来越多的经济学家努力地开拓这一新的领地。一些学者认识到：“实际上，当我们研究竞争力问题，深入到企业核心能力的层面时，如果不把组织学习、知识、企业文化和企业家精神之类的因素考虑进去，经济学就更难有任何有说服力的解释了。” 事实上，企业文化已经逐渐成为挑战经济学解释力的一个奇特现象。甚至在企业文化这一名词尚未提出时，阿罗 在论组织的书里就包含了后来被称之为企业文化的内容 ；还有人则追溯到凡勃伦等人提倡的旧制度经济学，将其看作是提出了当今企业文化的理念.但是真正利用现代经济学分析工具试图对企业文化作出解释的却是从20世纪90年代以来开始的。由于统一分析范式的缺乏，这些研究表现出了不同的进路。

1、目标差异、价值观冲突与x低效率

尽管莱宾斯坦在20世纪60年代提出的x效率理论时并未将其与企业文化联系起来，但深入分析却表明企业文化是x低效率存在的深层次原因。

新古典理论假设，厂商是根据生产函数和成本函数进行生产的，他们总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化和单位成本极小化的。然而，莱宾斯坦等人的观察结果却表明上述假设与现实不符，事实上企业内部存在着大量机会未被利用的低效率现象。莱宾斯坦发现，许多工厂即使在投入上不做任何变动也可以更有生产力地生产，而当时的一些报告也证实了在两个使用相同技术的工厂中生产力水平存在很大差异。莱宾斯坦将原因赋予了一个新名词“x-效率”，这一效率取决于企业内部与外部的对于企业效率的激励。内部激励是与劳动供给合同的不完全相关，他提出了“惰性区域（inert areas）”概念来说明人们不愿为获得更高效用而改变现状的事实.而个人的理性程度则受同事、上司的影响，个人还会受到过去发生的，现在已经成为企业传统和历史的事情的影响。

实际上，上述对x效率的争论正反映了研究者对包括企业文化等无形因素的忽视，虽然x效率并不完全由企业文化因素所造成，但企业文化的不同确实引起了企业内部效率的差异，对此，经济学必须超越传统理论而作出新的解释。

2、意识形态、心灵结构与制度公平

尽管新制度经济学没有专门对企业文化进行研究，但由于新制度经济学的制度范畴中通常包含了文化传统、习俗、禁忌等非正式规则，当应用新制度经济学分析范式对企业进行深入探索时，就不能不涉及到企业文化的问题。

诺思认识到了意识形态或文化的重要性，他说：“文化不仅是不同种知识的混合，还包含对行为标准的价值判定，行为标准（社会的、政治的或经济的）被用来解决交换问题。在所有的社会里，都有一种非正式框架构建人类的相互作用。这种框架是基本的”资本存货“，被定义为一个社会的文化。文化提供了一个基于语言的概念框架，破译、理解和表达来自大脑感官的信息。因此，文化不仅扮演塑造正式规则的作用，而且也对作为制度构成部分的非正式制约起支持作用。”但诺思囿于制度的范畴，将文化看作是一种非正式的制度而难以深入下去，也没能提出可操作性的概念。诺思重点研究了文化对企业家决策的影响，他认为企业家所想象的“利润”大小取决于他对于新旧制度的了解和想象。后者又受到他所持“观念”和“意识形态”的影响。给定了文化的、意识形态的、观念的和知识的因素后，企业家们的决策受到他们“心灵结构（mental structure）”的影响.这种“心灵结构”也就是企业文化在企业内形成的一定思维框架和评价参照系，它成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性。如不会因为公司总裁的变迁而引起公司行为的起落。当然，也应注意到，企业文化可能显现出高度的“路径依赖”（path dependence），使之在演进中受到自身的障碍，因此企业的领导者应该有意识地塑造奋发有为的企业文化，并能不断再造，适时创新。

受诺思的启发，斯坦利·l·恩格曼对“文化价值理念、意识形态倾向和劳动制度变迁”进行了研究，他认为：“劳动力的供给有不同的形式，有自由劳动力制度、有奴隶制，还有其他形式的强制劳动力制度。不同的社会有不同的劳动力供给制度，产生这一制度的条件反映了文化背景和思想信念。可以说，文化观念在影响着经济行为。”劳动制度发展表明，劳动者如何看待劳动制度的公平性对劳动绩效产生重大的影响，劳动者的价值观念变迁推动着劳动制度的演变。例如，美国黑人奴隶在解放后，尽管庄园主以更高的报酬诱惑他们返回庄园也很难成功。这一看法启示我们，人不同于机器，人具有多样的价值观和丰富的感情，在现代企业中，劳动力同样受到特定文化观念的影响。企业文化的核心内容是企业成员的价值观念，这一价值观念包含了对公平、合理与认同的看法，规定了企业中人们的行为选择。

3、行为指令、共同知识与决策焦点

较早地专门从经济学视角分析企业文化本质的是kreps.他的企业文化理论的基本假设包括以下内容：（1）正式合约在许多场合是昂贵的或是失效的，现实中大量存在的是不完全合约。（2）公司是重复博弈者，多次的合作会使博弈者考虑到将来的利益。（3）大多场合下，通过重复博弈引导合作要比通过合约引导合作更为廉价。例如，口头协议要比签订法律合同要便利的多。（4）无论是一次博弈还是重复博弈都会导致多重均衡的结果，博弈者需要借助其他手段来实现均衡。（5）广泛存在着取信双方和引导博弈者正确行事的看不见的要素。尽管前三个假设已成为当前企业理论的常识，但后两个假设却将企业文化因素引入分析。

在kreps的模型中，企业文化被看作是一种指令（directive）。这种指令提供了人们行动的依据。kreps使用了“焦点”假说（focal piont），即当参与人之间没有正式的信息交流时，他们存在于其中的“环境”往往可以提供某种暗示使得他们不约而同地选择与各自的条件相称的策略（焦点），从而达到均衡。kreps认为这样的“环境”对公司的经营来说是非常重要的。在大量情况下，企业作为人们合作的“场所”无法把所有可能发生的事件明确地写到契约中。因此为了使增进福利的帕累托最优解更容易出现，公司需要形成某种“文化”即决策环境，使人们可以在不确定性情况下容易地找到决策的“焦点”。也就是说，企业文化作为指令可以形成一种默契和一种微妙的暗示。反过来则意味着，“焦点”的存在减少了人们选择行为中的不确定性和机会主义倾向。这里的“焦点”很显然是一种“共享的价值观”（shared value），这也是企业文化的核心。正是由于一个强有力的文化规范会约束人们选择特定的行为，在类似“性别博弈”的多重均衡中就可以通过引入“文化”来确定唯一均衡的存在。

事实上，kreps的企业文化理论包含两个理论，一个理论是将文化作为确保在博弈中合作的方式；另一个则是文化起到了维持合作博弈目的而对未来不确定性分类的作用。前者可以称之为“作为惯例的文化”的观点，从福利角度来看，最重要的是达成合作，而不论采取哪一种方式。一般惯例节约了大量与清楚协调相关的成本。从其本质上来说，文化惯例基于人们能够意识到它们并且能够知道如何正确地应用它们。后者则与不确定性及人们的有限理性有关，而这一因素是很难模型化的。

上述分析进路将文化看作是复杂交流的一个替代，对于组织的成员而言，文化是一种只可意会，不可言传的给定指令。强调协调博弈会导向一个惯例方面的企业文化，拥有和理解了惯例则可以阻止协调的失败并能够节约使用其他确保协调的手段。重复可以保持博弈中的合作。在许多博弈中，合约能够很容易地被重复所代替。从此角度看，尽管个人带着特定偏好进入组织，但他选择遵从组织文化指令的行为是理性的。

4、偏好内化、观念分享与组织学习

在hodgson等人在分析中，文化通过改变个人的偏好来起作用。也就是说，文化是可以内化而改变人们行为的。这一进路也提出了许多具有启示性的看法。

hodgson 认为境遇不仅通过提供信息和技能而改变行为者，而且更为重要的是境遇使得行为者的偏好发生改变。他发现，契约与交易成本经济学中关于完全自利的个人假设几乎没有经验证据。对仅应用交易成本来解释厂商的性质产生了疑问。他提出：即使交易成本解释可以被接受，如果交易成本概念忽视了真实世界中组织的某些基本特性，将解释的主要责任放在这一个概念上是否适当？组织的一个显著特性就是组织中各群体、个人的种类与学习速度各不相同——这表明，在比较市场和组织的协调模式时，个人不能被视为固化的投入。从解释厂商性质出发，hodgson注意到了企业文化，他认为，“公司文化不仅是分享信息：通过分享实践和思想习惯，它提供了学习的方法、氛围、价值观和语言，并推动了群体和个人能力的演进。”他论述说，“没有厂商能仅仅通过法律形式发挥其功能：与文化规范、已形成的常规、信任等相关的非正式关系对于组织的完整性也是极为必要的。与现代社会中其他形式的组织一样，厂商是正式制度与非正式关系的综合体。” hodgson通过对企业文化的分析提出市场与企业的区别，“正是由于厂商能保障和强化群体、个人能力，解释了厂商为何存在。”具体说，相对市场而言，厂商作为持久组织所具有的企业文化使企业具备了学习和创新的能力。在hodgson看来，企业文化的作用在于它塑造了个体行为者的偏好、态度和思维模式。但如果文化规范能够被内化，那么为什么人们要内化规范呢？这一切发生的内在机制是什么呢？hodgson没有回答这些问题。

kandel，eugene and edward p.lazear 研究了规范约束的问题。作者区分了规范对行为者的内疚（guilt）和羞耻（shame）两种影响。前者是内化的，后者则需要他人来观察。这一认识可以使用两人合作博弈的模型来加以分析。虽然这些模型证明了公平、内疚和羞耻通过与企业文化的联系而能够被纳入经济分析。但是需要深究的是：为什么感到公平、内疚和羞耻会改变人们的行为？

针对为何文化偏好会内化的问题。lazear 试图去形式化文化内化的过程。他采取了一个演进的进路，将文化同基因进行类比，而偏好更象是一个遗传的天赋。假设t时刻企业内的个体与其他个体相遇，在下一时期，相遇的个体的偏好就是t时刻他们各自偏好的混合。经过高层管理者的操作，一些偏好得到赏识，他们的携带者更容易在企业内生存并继续进行配对。高层管理象一个园艺师选择所中意的花朵一样。因此，他的模型被看作是一个人工选择而不是自然选择。frank 则分析了遵从特定感情所提供的演进利益。在适当的假设下，一个具有良心的群体能够抵挡住无内疚感“突变”的威胁，相反，在一个缺乏良心的群体内往往会服从于有内疚感“突变”的侵蚀。用演进博弈理论分析的均衡结果是人们会选择具有良心。这些分析证明了经济学可能会帮助我们理解企业内文化的扩散和蔓延过程。

企业文化研究的指令进路与内化进路并不完全是对抗的，实际上，两者相互补充，深化了人们对文化的认识。因为内化可以产生博弈理论的预期；相反，博弈理论的预期也许能够导致内化的发生。

5、文化投资、企业战略与领导行为

应用产业组织方法对企业文化进行深入研究是较新的一种思路。这一研究思路将企业文化看作是一个企业的选择变量，一个企业的文化的标准或密度取决该企业文化的成本和收益。成本可以通过考察单个企业而理解，而收益则取决于竞争环境，需要通过检验竞争环境的状况和企业的战略来分析文化。

hermalin 将文化看作是企业决定十分投资于培育和保持的结果。如果i是投资的成本，企业文化的收益就是它所降低的边际成本。当企业y采取文化投资而企业x不采取文化投资时，二者在寡头市场竞争中可以实现两个纯策略纳什均衡：当公司x不采取投资于企业文化时，公司y投资于企业文化；公司x投资于企业文化时，公司y则采取不投资。当投资企业文化的成本很低时，会形成单个纳什均衡，两个公司都会采取强力企业文化，而当投资成本过高时，两个公司都不采取。通过假设文化的边际收益随规模而增长而成本则是固定成本。则可以得出一个推论，强文化总是出现在大公司中。强文化更多是流行于那些单个企业产量更高的产业而不是那些产量更低的产业。这个模型意味着公司文化的强度是它预期达到均衡规模的函数。粗略地说，规模决定了文化。

不仅企业的发展战略与企业文化有着密切的联系，组织内部权威的形成也需要企业文化的支持。从信息不对称的角度出发，hermalin 进一步研究了企业中的领导形成问题。他认为领导的核心问题是领导者如何引导其他人追随他。作为追随者，他们相信领导人具有比他们自己更好的信息优势。而作为领导者，则要努力使下属相信他确实具有正确的信息而不是误导他们。在一个队生产的模型中，领导者具有特定的私人信息，获得更高回报的能力使得员工愿意听从领导者的召唤。企业文化具有增强共鸣的作用，员工也将观察领导者如何遵循规范的程度。

四、评论与展望

上述五种进路虽然并没有囊括全部的企业文化经济分析论点，但也显示出了对这一课题研究的困难所在与希望所在。正如hermalin 所评论的那样：企业文化经济尚远未建立，更不用说去发展了。这还是一篇待开垦的领地，期望那些收获的人去努力工作。在这样一个开拓过程中依据和发展现代经济学的基本原理是必要的，经济学家应当将企业文化现象纳入理性选择的框架中去解释，对有形资源的一些分析工具同样也对无形资源有启示作用。另一方面，借助于心理学、生理学、文化人类学以及哲学等学科也将会深化对企业文化的理解。而真正需要下功夫去做的，则是对现实的深入调查和理解，不仅理解企业组织内人们的文化价值观，也要剖析其他组织中的文化现象。

在《竞争力经济学》一书中得出这样的结论：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，这大大减少了股权结构对企业绩效的影响。实际上，我们可以说，如果对竞争力的追根求源，就会一直追溯到能力、知识、创新、学习等心理和文化的因素，而在现有的理论框架中，这些因素是很难纳入主流经济学特别是新古典主义经济学的研究范围的，因此，在回答是什么因素最终决定了企业的持久竞争力这个问题上，主流经济学特别是新古典经济学的解释力是十分有限的。”

科斯曾指出：“现代制度经济学的研究应该还人类以本来面目，即人们只能在现实体制所规定的条件下行事。只有这样，现代制度经济学才能称之为”现代制度经济学“。” 就目前为止，经济学中人类的面目仍然是模糊的，至少缺乏了文化价值观念的人是不全面的。对此，西蒙提出“现代工业化社会的经济可以更合适地标为组织经济而不是市场经济。因此，即便是市场驱动的资本主义经济也需要组织理论，和它们需要市场理论的程度一样。新制度经济学试图完全根据代理、不对称信息、交易成本、机会主义和从新古典经济学中抽出的其他概念来解释组织行为，这忽视了类似权威、认同和协调的关键组织机制，从而是严重不完全的。” 可以相信，引入企业文化的研究不仅可以克服新制度经济学在对真实世界探索上的缺陷，也为经济学“帝国”的拓宽指出了新的领域。企业文化进入经济学的过程也启示我们，将现象与事实归因于非理性和低效率是无助于人类认识进步的，探求选择背后的原因会让我们理解到帕累托最优状态的存在是多种约束条件作用的结果。

第四篇：企业文化建设—企业文化

企业文化

企业文化概念

关于企业文化的概念，有许多不同的认识和表达： 企业文化

1． 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。„„是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

2． 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

3． 威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

4． 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

5． 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

6． 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

7．企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理

8．企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。

9．（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准

则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

企业道德

企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层

形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。

企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

文化结构

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

企业使命

所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。

第五篇：从专业走向管理

从专业走向管理——如何成为卓有成效的管理者

2010-04-16

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在业绩为王的今天，许多企业的中基层管理者往往是由骨干员工、业务尖子提拔起来的，他们通常有着突出的个人业务能力和出色的业绩，绝对符合“又红又专”的提拔标准，但当他们走上管理岗位后，凭借直觉和经验进行管理，每天都要面对各种各样的人际关系和工作中的各种问题，和以前的操作性工作完全不一样了：如何让一群不同性格不同特点的人紧密合作形成团队？如何有效的辅佐上司？同一个人始终采取同一种领导方法，这种做法有什么不对？主管可以采用哪些心理支持的方法提高员工的执行力？员工的执行力出了问题，是在他们身上找原因还是在主管身上找原因？如何创造一个有责任归属权的环境，让员工为自己的表现自行负责？怎样发展自己与下属的人际关系？为什么必须像关注客户需求一样关注员工的需求？为什么说沟通的质量决定了上司的影响力？一个主管把自己的角色定位在“解决问题”有何不良后果？你依靠什么将下属转变为追随者？

如果缺乏管理技能和领导艺术方面的训练，他们就会心有余而力不足，造成工作效率低下，甚至成为工作中的障碍，企业就会出现“少了一个业务尖子，多了一个无能的平庸管理者”的现象。即便是已经拥有一定管理经验的经理人，根据彼得原理，最终也会提拔到他不能胜任的岗位，所以管理者无时无刻不需要提升自己以迎接更大的挑战！除了自身的努力外，企业的人力资源部门和其直线领导作为支持者和教练，应该帮助这些管理者完成从“业务能手”到“管理高手”的华丽转身，让他们能在工作中进行卓有成效的管理，成长为行业稀缺的专业和管理复合型人才。职业培训师王哲光老师认为，一个卓有成效的管理者应该做到：

1、强烈的目标感、责任心、与企业和谐双赢和对企业感恩的心，具备高度的职业化素养和清晰的角色定位，理解上级意图并能有效辅佐；

2、能运用管理的五大职能和履行领导职责，能有效的进行目标管理和时间管理；

3、养成正确的接受任务观念和掌握得以执行的布置任务技巧，懂得高效授权。

4、拥有高效沟通能力、执行力，提高工作效率和提升业绩；

5、展示出激励能力、团队建设与团队领导的技能，优化人际关系；

6、运用有效的指导、辅导和教练技能来培养自己的下属；

7、完成从业务能手到管理高手的转变，具备创新和变革的能力，不断提升管理者的领导艺术。（作者：王哲光）