领导力从做

第一篇：领导力从做

领导力从做“坏人”开始

作者：贾濛

史玉柱新书最近很火。他在新书中提到，和马云在飞机上讨论“企业家一定要是坏人”，两人谈的很投机。事实上，不光史玉柱和马云，“坏老板”的案例也比比皆是。

无数证据表明，“坏老板”领导团队的执行力远远胜过“好老板”。

更有点评称，历史往往是由“坏人”创造的，比如：半个“流氓”出身的刘邦、从小调皮捣蛋的曹操、逼父造反的李世民、没皮没脸的朱元璋等，因为只有“坏人”才敢起来造反和变革。创造好公司或许也是如此，因为“坏老板”有更坚强的神经，更与众不同的思维模式，敢于打破常规的圈囿，突破习惯的桎梏和传统的束缚。商业竞争毕竟是一场“打硬球”的游戏，狭路相逢“坏”者胜，归根结底是“坏人”(硬汉)和“坏人”(硬汉)之间的竞争。以下盘点那些成功的“坏老板”，并分析如何做好一个“坏老板”。

1、史玉柱：“只问功劳，不问苦劳”

中国有句老话叫“没有功劳，也有苦劳”。一般情况下，若是什么事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个“冠冕堂皇”的理由，人们多半也是会用这句话来安慰当事人。

但是，在史玉柱的脑海里，却不是这样的。史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。这句话也是巨人企业文化中的第一条。

这听起来有些无情，不过，史玉柱是这么做的。史玉柱说，在巨人第一线的销售人员做不好连300元的底薪也难保，如果做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。

史玉柱还制定出十分特别的激励政策：对于完成销售任务最好的前5位，史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬，而对于末尾的5个市场开拓团队，则交以黑色锦旗一面，上书烫金的“倒数第X名”字样，令人无地自容。史玉柱的激将法果然奏效，得到“倒数第X名”黑旗的团队，羞耻感更有助于发愤图强、迎头赶上。

在新书中，史玉柱提到其做产品、做营销都会做详尽、真是的消费者访谈，但是访谈会有作假。为了保证访谈报告的真实有效，史玉柱出台了访谈作假惩罚法。开全国大会时，拎出来作假的人让他在台上连讲一百遍，加入他叫张三，就讲100遍“张三没有信誉，张三没有信誉”。下次就不敢了。

这些做法听起来都有些“变态”，不过，史玉柱确实打造了一支在全中国竞争力都数一数二的营销队伍。

2、马云：刚来公司不到一年的人，谁提战略谁离开!

2011年08月29日，阿里巴巴集团董事长马云发内部邮件，非常直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。他警告来公司不到1年的人，千万不要给他写战略报告，谁提战略谁离开!

他直接了当地说：

1)我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很沮丧……

2)刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。

3)公司不是请我们发展我们的,公司花钱请我们是来发展我们客户成长的。我们是通过发展客户来发展自己。

马云的基本意思是：花钱来是请你做事的，不是请你提想法的。说得非常直接，听起来也很刺耳。

这封给新员工的信，看起来无情，但确实是马云管理思想的体现。马云在不同场合反复强调执行力的作用。据称，马云与孙正义曾经探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。

3、“毒舌”任正非：你最近进步很大，从很差进步到了比较差

任正非这位老板有多“坏”，从下面几句话便知：

1)“进了华为就是进了坟墓。”

——任正非对刚进华为的新员工说。

2)“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。小改进，大奖劢：大建议，只鼓励。”

——任正菲批评部分研发人不顾市场，只顾埋头钻研时

3)“你最近进步很大，从很差进步到了比较差。”

——任正菲评价某财务总监的“进步”。

4)“此人如果有精神病，建议送医院治疗：如果没病，建议辞退。”

——任正菲批评一位刚进华为就给自己写“万言书的”北大学生

5)5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。

——任正非对华为干部说

从任正非的这些犀利语录中可以体会到华为的企业文化：持续的危机感、打死仗的劲头、对制度的始终如一。不过，正是这样的企业文化，锻炼出了一只让业内羡慕的”狼性“队伍。

4、张瑞敏：通过当“恶人”改造人

以“砸冰箱”和“不允许员工随地大小便”管理起家、被誉为中国企业现代企业管理教父的海尔张瑞敏说过“伟人首先是恶人”。如今广为流传的关于海尔的管理经验往往是由一个个“恶人”管理的小故事串联成的。

胡泳说：“每个人在开完会以后必须把自己坐的椅子推回到原位。”

谢艾琳说：“某某某下班以后椅子没归位，要进行罚款多少多少。”

张瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日毕，日清日高的管理理念。”它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。

通过当“恶人”，张瑞敏完成了对海尔人的改造。事实上，企业家里的坏老板还有很多，据称微软的比尔〃盖茨和鲍尔默对着完不成任务的员工骂粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦是常有的事;戴尔电脑的迈克〃戴尔更是IT业的著名“恶人”，拉里〃埃里森甚至在企业员工的T桖衫上直接印上“杀死对手”的挑战性宣言。

第二篇：做领导力的

做领导力的“鲜花”高手

这是一个关于鲜花的故事。故事的主人翁是索尼公司创始人盛田昭夫。一次，盛田昭夫在会上批评了公司的一位元老，会后却给他送去了盛开的鲜花。这位员工感激涕零，理解了盛田昭夫的良苦用心，并为索尼效力终身。这就是在索尼公司耳熟能详的“鲜花疗法”，也是盛田昭夫常用常灵的一招。

故事的细节是这样的：

一次，索尼一家分公司的随身听不断接到投诉。调查发现，是产品的包装出现了问题。分公司立即更换了包装，及时解决了问题。

但是，盛田昭夫依然不依不饶，并召开了董事会。会上，盛田昭夫对这位经理进行了严厉的批评，并要求全公司引以为戒。然而，这位员工在索尼干了几十年，为公司立下了汗马功劳，也是第一次在全体董事面前接受如此严厉的批评，禁不住失声痛哭。

盛田昭夫预见到了这位员工的感受，并积极地采取了“鲜花疗法”。会后，这位员工萌生退意，董事长秘书却请他一起吃饭。她说：“对于此事，董事长也是出于无奈，董事长没有忘记你的贡献，特地让我请你喝酒排解苦闷。”

酒后，刚进家门，妻子便说：“你真是受公司重视的人!”这令他分外吃惊。后来才知道，那天是他们结婚20周年纪念日，盛田昭夫专门为其订购了一些鲜花，并附上了亲自写上贺词的卡片。

盛田昭夫的“鲜花疗法”疗效明显。他在批评下属时，不忘记肯定他们的功绩，既减少了不良影响，又维护员工的自尊心。根据著名心理学家马斯洛诺的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得如何顾全下属面子的领导者，会使批评更有效，超过预期的效果。

当员工犯了错误时，批评教育的同时还要看到其成绩，这样才不会伤害员工的自尊心，使员工真正的心存感激，从而以更好的姿态投入到工作中去。

除了盛田昭夫，联想集团的创始人柳传志也是一个“鲜花”高手。如果说盛田昭夫“鲜花”策略的主要原料是鲜花和美酒，那么柳传志“鲜花”的主要原料则是真诚。

用真诚作原料的“鲜花策略”有异曲同工之妙。在联想，有这样一条规则：如果开二十人以上会议迟到，将会被罚站一分钟。然而，第一个被罚站的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对那位老领导说：“你先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里站一分钟。”如此一

来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。

杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。希望集团美好食品公司董事长陈育新也认为，对待犯错误的员工，宽容和严厉应该并重，在严厉的基础上的宽容更有效果，在宽容之后的严厉也更有力度。在这种理念的指导下，他掌管美好集团一年便改变了其多年亏损的局面，并且连年盈利数千万。

第三篇：从管理走向领导力

从管理走向领导 领导与管理有何不同

在市场竞争日益激烈的今天，中国企业的领导力面临新的挑战。

如果说10年前，当著名领导力大师沃伦·本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国的

企业家和经理人还对此不知所云；如果说5年前，韦尔奇对全球的经理人们大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂；那么现在，“领导不同于管理”的观念正在逐步融入中国企业界和学术界人士的知识体系。有远见的企业家开始认识到：中国企业将面临由注重管理力向注重领导力的转变。

领导与管理有何不同

什么是领导力，它和管理有什么不同呢？一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之„领导‟；影响别人行为的能力，则谓之„领导力‟。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。

领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。

基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。

从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。按照约翰·科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革：1.竞争激烈程度的加剧；2.公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在。

如何培养领导力

领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。

领导人才的匮乏是中国企业面临的最严重的领导力问题。那么，怎样获取领导人才？怎样提高现有经理人和领导者的领导能力呢？有两种基本思路：一是主要靠从外部引入领导人才来提升企业的领导力。一般说来，这种做法不是长久之计，其原因是：1.成本高。自行或通过猎头公司面向社会猎取领导人才，一般来说会耗时很多，还要向猎头公司支付可观的费用。2.风险大。找到的人才是否真的适合企业文化，是否真心能认同企业的愿景、目标、战略等，具有极大的不确定性。

全球知名人力资源咨询公司Booz Allen Hamilton的专家Chuck Lucier研究了从外部引进的CEO与由内部提拨的CEO在一段较长时间内的业绩表现。他发现：总体上看，外部CEO在他们任期的早先阶段业绩很好，而在以后阶段则表现极差。内部CEO在业绩上却具有“极好的均衡性”。外部CEO擅长于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、资产或业务剥离等活动，但他们不太擅长维系公司的长期增长。3.供应有限。领导人才始终是一种稀缺资源，在中国，谙熟市场经济的企业领导人才更是奇缺，有多少既具备领导才能又适合特定企业的文化、价值观的领导人才可供选择呢？大家都到外边引进，供给者何在？无疑，领导力培养的另一种方式——内部培养将是主要方式。

在内部培养领导者方面，世界先进企业的一些做法值得中国企业借鉴： 1.行动学习（Action learning）“行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）曾说，行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。

2.教练（Coaching）教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力。一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9～12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元到10万美元不等。

由于目前中国的培训市场上还没有专职的企业领导力教练，所以现在的企业教练都是企业内部的人士，多数是由高阶经理人教练下级经理人，即所谓“传帮带”。

3.接班人计划 接班人计划既是一种领导力培养方式，也体现领导力培养的结果。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐突显。民营企业在这个方面表现得更为迫切。中国民营企业崛起的20多年间，第一代创始人大都年富力强，第二代尚在成长之中，他们的面前有太多的不确定性，而中国“富不过三代”的警言常常让民企的创始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民营企业CEO圆桌会议”上，与会的企业家们就“培养子女接班还是另请高明”的选择展开了激烈的探讨。意识到领导力必须接受市场和竞争考验的正泰集团董事长南存辉甚至提出设立“败家子基金”，主张从外部聘请领导人才，对于那些有志于继承长辈基业的子女也可以聘请来工作，不争气的子女则由“败家子基金”来养活。实际上，接班人计划不仅包括公司CEO的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选，甚至能够为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。

4.企业商学院 世界许多知名公司通过企业商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。近年来，国内一些企业也纷纷设立了自己的企业大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。

国内企业商学院要想发挥好其职能，需要解决好两个基本问题：一是培训内容体系问题。一些企业商学院的培训内容显然过于庞杂，从员工的文化补习到工作技能培训，一应俱全，领导力培养这一块反倒比较薄弱，有些喧宾夺主。企业商学院必须聚焦于经理人管理和领导才能的提升，以此为重心组织培训体系。经过长期探索，中化管理学院发展出了一套分级分类的经理人培训课程体系，运用于对企业内的关键岗位人员培训，收到极好的效果。二是讲师问题。实践证明，领导力培训最好是内外部讲师结合。如果光用外部讲师，尽管这些讲师水平可能很高，但由于他们对企业的实际情况了解不多，培训针对性不强，实际收效将大打折扣。如果仅用内部讲师，很容易限于就事论事、就工作谈工作的境地，不利于经理人开阔视野、增长见识。

现在中国企业的商学院遇到的首要问题是内部讲师力量薄弱，内部讲师普遍缺乏讲课的意愿或能力，加之面对内部受众，有些思想不便阐发，大大影响了企业商学院的职能发挥。事实上，国外商学院大都以内部讲师为主，CEO和高层经理都以培训下属为己任，已成风气。做得好的是GE的韦尔奇，几十年如一日光临GE的管理学院讲课，乐此不疲。百事公司前董事长罗杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天时间亲自参与高级经理人的领导力研习会，还亲自担任百事公司“构建业务（Building the Business）”项目的全职首席讲师，同时公司的其他几位高层领导人也担任了这一项目的授课任务，内部高层经理担负了该项目80%～90%的培训任务。这些高层领导人认为他们最重要的职责是亲身参与培养其他领导者的工作。这是中国企业最需要效仿的，特别是CEO对领导力培养的发自内心的参与、支持和承诺。中国企业强化管理的工作已经进行了近20年，可以说管理对企业业绩提升带来的边际效力日益趋缓，而领导力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应该捷足先登，率先踏上提升领导力的征程。

第四篇：改变从领导力开始

改变从“领导力”开始

——美国量子生物科技发展有限公司重庆分公司总经理 王晖先生

2011年6月王总参加了在重庆举行的《公司化运作实操班》的公开课程。在课程中，他认真听课，仔细记笔记，积极与老师互动。在亲身感受到了联创世纪的实战课程及专业服务后。当即便与联创世纪达成了合作关系，报名参加了《公司化运作》整套课程。

在参加了潘俊仁老师的《公司化运作——领导力系统》课程后，王总非常兴奋。后来在与王总采访中，他非常高兴的与我们分享课程收获：“潘俊仁老师是我见过的老师中非常有影响力的老师，他拥有非常丰富的企业管理和经营经验，是一位成功有影响力的企业家，他是我在创业路途中非常重要的导师。课程的内容非常实用，使我对领导力有了深刻的认识，并对自己的提升有了更明确的目标。

在学习之前，我对领导力的概念比较模糊，没有准确的定义，并且对管理的认知比较混乱，凭感觉办事情。以前认为做领导应该是将能力放在第一位，对如何提升自己的影响力也没有具体的方法。

在学习之后，我对领导力的概念有了清晰的认识，了解和学习到了一些简单有效的管理方法和理念。真正理解到，真诚对人才是管理员工的首要条件。和员工的深度沟通也是非常有必要的。而能力与前瞻性等其他要素都是基于这个基础之上的。并且对以后自己如何提升自身的影响力有了方向。

通过这次学习，我对领导力有了深刻的认识。它并不是我们以往理解的坐在某个位置上就可以有的。不管你是什么角色，都需要通过自己努力奋斗去赢得。而对于一个公司或团队来说，首先制定共同的愿景和规划未来企业到达的地方，是作为领导人需要首先解决的问题。在这次学习后，我对自己提升领导力的方法有了具体的蓝图。不再是像曾经的管理方式凭感觉。俗话说，“师傅领入门，修行靠自身。”。有了这些成熟的经验和方法，相信我们在企业的经营和管理上会更上一层楼。

感谢潘俊仁老师对我们的细心教导和引导，感谢联创世纪各位伙伴对我们的细心服务和支持，感谢联创世纪教育训练集团为企业提供了这么优秀，这么实战的课程。我会一如既往的支持联创世纪，和联创一直合作下去。相信我们的学员能通过联创世纪系统的培训让自己的事业产生质的飞跃。”

第五篇：从“三国”历史看领导力

从“三国”历史看领导力

历史是现在与过去之间无休止的对话，读历史使人耳聪目明，从愿景中寻找规律与教训。《三国演义》故事，正是领导力的精髓。

“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”。领导者对于企业如此重要是因为，一方面领导者的魅力、预见力和洞察力是企业成长、变革和再生最关键的因素之一，另一方面领导人的决策也有可能将企业带入困境。

如果把三国历史视为三大企业集团的市场竞争，那么，三国竞争的核心便是领导力的比拼。三大CEO的领导方式各不相同，曹操以战略取胜，孙权以经营掠市，刘备以人才立足。若论个人能力，曹操文武兼备，雄才大略;孙权强悍果断，刚毅有为;刘备呢?文不能治国，武不能安邦，何能之有?然而基础最差、能力最弱的刘备却能得到诸葛亮、赵子龙、关羽、张飞等高级人才的辅佐，能立足西蜀三分天下，可见刘备是极具领导艺术的CEO。曹操：羊群变狮群战略

曹操曹孟德，文不过孔融、杨修，武不及许褚、典韦，智不如郭嘉、程昱。而此辈皆为之用，何哉?因其胸襟广博、眼界深远、雄才大略所致。

官渡之战对曹操来说是个生命攸关的转折点，也正是这一次胜利让曹操在中原地区占据了绝对的优势，为他日后一统江北地区奠定了坚实的基础。曹操起兵七万，作战袁绍七十万大军，兵力相差悬殊，并且粮草短缺。但是曹操有以下几个优势是袁绍没有的：曹操挟天子以令诸侯，在政治上有优势，因此曹操有着主动权;曹操能够知人善用，并且在关键时刻启用了袁绍的谋臣，获得了关键的信息;曹操主场作战，地理上有着优势;袁绍的骄傲自大为曹操胜利的客观原因。

官渡之战是一个最为经典的“强弱变化”案例。最早看出这个变化趋势的是曹操的谋士郭嘉。他认为曹操的实力虽然暂时不如袁绍，但从长远来看，曹操一定能吞掉袁绍，因为“绍有十败，操有十胜”。曹操具备了一个优秀领导者必备的素质：体任自然、顺乎常理、雷厉风行、任人惟贤、行为果断、以诚待人、体恤下属、兼听则明、制度严明、精于商战。商场如战场。商战中，竞争双方力量对比往往非常微妙，一方看似强大无比，另一方好像不堪一击，但转眼间，局势就会发生彻底改变。弱者可以变为强者，强者也能变为弱者，而决定这一变化的正是双方的领袖人物。一只羊领导一群狮子，那么这群狮子迟早会变为羊;但如果让一只狮子领导一群羊，羊也迟早会变成狮子!

大象无形。高明的领导者善于淡化自我，更不会将自己“神化”，而是努力强化整个组织的力量，善于将整个组织的目标与员工目标相统一，而不是简单把目标变成数字。在具体工作中，领导者应该着重以下四点：制定远景和战略，发展信任关系，开创富有责任感、使命感的企业文化，培养并激励下属。这样方能提高自己的领导力，带领企业不断前进。

那么，如何检验自己的领导力是否有效?惟一的标准就是领导者的下属，看他们是否也足够强大，是否足够自信。只有羊群已经变为“狮群”时，领导力才算是足够有效。具体说来，可以有以下四点评判标准：下属是否可以按照自己的方式处理事务，在职责范围内是否拥有自由感? 下属与上司意见不同时，他是否还能够拥有创意并果断提出? 下属对所从事的工作及其远景价值是否具备认同感、使命感?下属是否具备足够信心不断挑战自我?刘备：像园丁那样管理

刘备是一个非常有领导力的人，尽管他的作战能力不如曹操，也经常遭遇命运的颠沛流离，却依然有那么多人愿意跟随他，忠心耿耿，至死不渝。他像是一个园丁，虽然不是一个特别优秀的园丁，但身上却有着园丁惟贤惟德的情操。人们会尊敬、爱戴、甚至愿意追随那

些道德高尚的人，这就是一种神奇而不可思议的领导力。

刘备的战略决策虽然不如曹操，但手下诸葛亮的智慧却远胜于曹操;刘备的军事才能虽不如孙权，但赵云、关羽却是军中豪杰。因其精通用人之道，终成一方霸业。

刘备用人，其一曰“诚”。诚以用人，主要是针对诸葛亮这样的文人大儒而言的。虽然刘备当时已有一定势力，但以刘备的能力是干不成大事的，于是一心想要找个善于经营国事的“总经理”来打理政局，挑来选去，终于确定隐居卧龙岗的一介布衣诸葛亮为第一候选人，此举应该说也算是不拘一格擢人才了。

按理说，请人来做“总经理”，自然要以高薪相聘，但刘备却不落俗套，以事业诱人，以诚意相聘，三顾茅庐访诸葛。像诸葛亮这样的智囊，洞察天下大势，良禽择木而栖，你要请他做老总，他还得看看你这个“董事长”合不合拍，有没有用人之度，否则，没有三顾茅庐的诚意是感动不了的，没有共同语言和意趣相投也请不出山的，像张飞那样急性子用“一把火烧他出来”更是只会与其决裂，像曹操那样财大气粗架势十足地去请他也不会成功的。刘备要赚的是当时之天下，诸葛亮要赚的恰好是赢尽天下的成功名就，而不是“总经理”职位的高官厚禄,所以，刘备洞察其心理，把握住火候，不急不躁，不羞不恼，三次亲临，以诚感人，让诸葛亮顿生一种“生我者父母、知我者刘备”的感念，使得诸葛亮认为只有刘备才能成就自己的一番事业，只有刘备才是为自己搭建平台也是自己一直期待的英主。诚以待人，对症下药，刘备终于一举拿下孔明这一人才，为日后创业立国奠定了重要的智囊基础。刘备用孔明，用我们现代企业家的眼光来看，无疑是“用事业留人、用感情留人”的古典版。刘备用人，其二曰“义”。关羽、张飞都是血性汉子，如果文绉绉地也来上一套以诚取人的管理方式，自然是行不通的，非得被张飞骂鸟不可。何况在结识关、张两人时刘备还是个练摊卖草鞋的角色，处在资本积累阶段，一点“企业家”的苗头都看不出来。

这个时候，刘备的领导地位只能以铁哥们的姿态去确立，一方面自称是皇室后裔沾点皇气以抬高身份，另一方面刘备又占年长的优势(好似企业初创期的老资格优势)，于是刘备以战略方案“入股”，关羽、张飞以技术力量“入股”，这个合伙制公司自然而然以刘备做了“董事长”。结成利益同盟体，既然是忠义兄弟，颇具江湖义气的关羽、张飞自然不会嫌弃大哥的，自然也对大哥忠心不二，当曹操重金高官收买关羽跳槽时，关羽自然也就被刘备的忠义两字所束缚，最终封金挂印过五关斩六将回归刘皇叔麾下。有了两位兄弟式的部下，刘备的草鞋摊也不摆了，整日以三兄弟小公司的名义挂靠到袁绍、曹操等大集团名下，在大集团中练兵，为日后摆脱挂靠独立运作打下了基础刘备用关、张，用现代企业管理的目光来审视，是一种团队精神的使用，是以利益目标和江湖义气为纽带结成的一个合伙制企业，通过“忠义”两字，把三人利益捆绑在一起，形成一种“有福同享，有难同当”的独特企业文化，这种方式颇似现今民营企业的发家史。所以，这种以“义”猎人的模式只适用事业起步阶段，如果到了企业规范化运作之时，仍用此法，只会陷入民企家族式管理的泥潭。

刘备用人，其三曰“惜”。惜是指爱惜人才，这一点特别体现在刘备摔阿斗上。当年赵子龙单枪匹马背着刘阿斗从曹操军中三进三出，终于救出刘家后代。刘备感动之余出一怪招，当着赵云及众将之面将其子刘禅掷于地上，并骂曰“你这不孝儿险些损我一员大将”。其言其行，似乎爱惜人才胜过爱其子女，于是让赵云等将顿生“士为知己者死”的知遇之恩。刘备摔阿斗固然有些惺惺作态和笼络人心之嫌，但也可见其领导手段之高超，这一摔，胜过奖赏赵云高官厚禄不知多少倍。

用现代企业的管理法则来看，这是一种精神奖励，特别适用于像赵云这类感怀知遇之恩的正义之士，这一摔，表露了赵云在刘备心中的位置，同时也向诸将透露了刘备的爱才心切。如此一来，即便他日赵云心生去意欲跳槽另谋高就，便再也抹不开这个面子了。孙权：知人而善任

孙权奋发有为，善于识才用才，先后得到周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊等人的辅助，政治、经济、军事上均有建树。孙权有三次拜将，第一次拜周瑜，赤壁一战击败曹操八十万军队，奠定了三国鼎立的局面，也让曹操一辈子不敢轻视江东;第二次拜吕蒙，击败了神话般的人物关羽，收回荆襄九郡，使东吴属地扩大了一倍;第三次拜陆逊，彻底打垮了来势汹汹的刘备，使一代英雄一蹶不振。

孙权的三次拜将，反映出了孙权用人的智慧，真正的统帅，不但能够知人还要能够善任。用人不疑、疑人不用，只有放手让属下发挥他的才智，他给你的回报才能够让你惊喜。综观孙权的用人，约有以下优点：

以才取人，不搞论资排辈。孙权在任命周瑜为大都督统管吴国兵马时，周公瑾才34岁，当时就遭到曾经跟孙权的父亲孙坚南征北战的才将程普的反对，但孙权毫不动摇这个决定。其次鲁肃在东吴的地位，仅次于周瑜，周瑜死后，鲁肃成为周瑜的继任者，但鲁肃年轻时不过是个“凡夫俗子”，投奔孙权时还是一个20多岁的小伙子，前朝老臣张昭就对孙权说：“肃年少粗疏，未可用。”但孙权深知鲁肃之才，而仍然任命鲁肃接替周瑜做了都督。以及后来出道的陆逊，原来也是一个无名之辈，孙权发现他有才能后，立即委以重任，虽然可能是因为“情势所迫”(时蜀国大兵压境，东吴暂无统帅之才)，但孙权的大胆用人，还是值得称道的。

全面了解下属，教育培养下属。东吴名将吕蒙出身于贫寒之家，自幼丧父，没有文化，但他作战十分英勇，在征黄祖一战中，吕蒙一马当先，不仅斩了黄祖的都督陈就，而且生俘了黄祖，因他屡立战功，很快就得到了孙权的赏识，孙权立即提拔他为横野中朗将，派他驻扎陆口，独挡一面对付关羽，期间孙权常劝他多读点书，此后，吕蒙就抓紧行军作战的空隙读书，果然大有长进。

充分信任下属。诸葛亮的胞兄诸葛瑾一直被孙权重用，后来官至大将军，在诸葛瑾代吕蒙领南郡太守时，就有人诬告他与刘备有勾结，但孙权听了说：“孤与子瑜有生死不易之誓，子瑜之不负孤，犹孤之不负子瑜也。”短短数语，便可看出孙权“用人不疑，疑人不用”的真谛所在。正因为孙权的用人得当，当年曹操兵发濡须口时，见孙权战船军阵严整，以鞭指曰：“生子当如孙仲谋!若刘景升儿子，豚犬耳!”在三国时期能得到曹操如此称赞的人是并不多见的。《孙子兵法》里说道：“将能君不御”。领导就好比树根，下属就好比树干，树根就应该把吸收到的养分毫无保留地输给树干。领导者授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让人家说了算。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预。