合理调配,有效控制离职率

第一篇：合理调配,有效控制离职率

合理调配，有效控制离职率

体育长春分公司人力行政部 韩彬

随着社会进步时代发展，就业择业选择性越来的越大。“用工难”以不是当前首要问题。如何降低离职率，稳定已入职员工使他们踏实工作才是企业发展的重中之重。针对这一问题，怎样才能从根本改变现状。首先必须了解哪些因素干扰员工的稳定性。之后才有可能彻底改变离职率高这一问题。

一、工作（岗位）环境。现今社会员工与企业之间不再仅仅是单纯的劳动和金钱的交换。更多的是员工希望凭借企业所提供的资源和机会提升自身能力，实现人生价值和事业规划。如此一来，一个合适的岗位本身对员工就产生巨大的新引力。所谓“爱岗敬业”，必须“热爱”才能全心的投入。而员工对未来的职业规划，公司提供的发展通道，培训机会。都是针对个人而言影响其稳定性最直接的因素。

二、公司环境。一个企业的企业文化，管理制度，激励体系，发展前景是决定员工稳定性非常重要的因素。每个员工都希望自己能在一家前景光明，文化底蕴丰富，管理制度严禁，激励政策完善的公司工作。以上所提到的是被称为“好企业”的基本条件。而如果在某一方面缺失的话，就会使员工与企业之间的斥力增强。当然，仅仅有这些东西还不能保证对员工有足够的吸引力。当一个企业它拥有自己的个性，而这与员工所求产生共鸣。才能使员工产生持久稳定的归属感，稳定性自然加强。

三、人际关系。完全紧靠一个人力量就能完成的工作非常少，只要是工作，必然涉及到团队合作。大千世界，各色人格。能完美的处理人际关系，使团队融洽，合作愉快。那么员工的士气必然高涨。工作氛围必然愉悦。相反，人际关系恶劣，工作开展必然受限，队伍的稳定性定会有所影响。尤其是员工与上级之间的关系，一旦员工感觉不被领导认可，认为上级有不公待遇那么这样的员工的离职几率几乎是百分之百。

四、外部市场。各企业会以自己的方式吸引人才。如当供不应求时，企业便提出各种条件吸引应聘者。这时对于已有工作的员工便成为极大的诱惑。从而造成人员流失；还有部分员工面对困难选择退缩、放弃，从而选择离职的，也是人员流失的重要组成。面对这些，企业不但需要从外部调整，更应该加强对员工的积极引导，才能起到稳定的效果

结合我公司自身情况分析，如何加强员工稳定性，不要等员工已经出现问题提出离职时才着手解决，而是在员工初入公司是就开始打基础。这是一个持久而漫长的过程。我们可以通过一个图清晰的看到：

招聘期，对于明显不会再我公司长期工作的员工即使能力超群，也要过滤掉。以免进入公司后传播不利于人员稳定的病毒，引起周围员工动荡，导致大批员工流失。

适应期，进入公司后逐步了解我公司的企业文化，此时培训就显得尤为重要。对于我公司历史的了解可加强员工的信心，摒弃不安和烦躁。此外可从培训中了解公司的管理制度；岗位技能的学习，能帮助员工在终端顺利完成销售任务。帮助员工迅速成长，顺利开展工作。缩短适应期。对于提高1~3个月的员工稳定性可起到一定帮助。

稳定期，员工可独立自主的胜任工作。人际关系良好，工作态度得到上级领导肯定。员工便可踏实展开工作，并为晋升发展做充足准备。此时的员工是非常稳定的，出现离职的情况大概仅有10%左右。

动荡期，当一个人在同一岗位工作一段时间后（1年左右）感情上便开始出现波动。就心理学来讲，此时的人容易彷徨、浮躁、不安，外界稍有刺激或偶遇不顺，便会产生逆反心理，此时离职的可能性便会增大。同时会带动周围的员工产生负面效果。这就要求店铺管理人员乃至公司高层主管提高灵敏性，对这类的员工进行思想洗礼，并及时处理问题。将可能会造成大面积人员流失的情况扼杀在摇篮里。

离职期，当员工明确提出要离职的时候，首先从店长开始辖区营运以至人力部门的人员应该将情况细致调查清楚。了解离职的真实原因。尤其是为公司奉献多年的老员工，如果突然提出离职，必须深入考察，即便不能挽留。也要克制下次出现同样的问题。另外如果是公司非常需要的人才，要尽可能的挽留，改善员工的不满因素。并作心理疏导。

总之，飞速发展的现今社会，合理的人员流动是带动企业进步的动力源泉。因此，企业只要有明确的人员流动指标，有计划的实现人员稳定，使岗位配置和人员流动处在一个平衡的的状态，便是现今最理想的。

第二篇：控制员工离职率

控制员工离职：做个合格的HR

员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司HR，如果控制员工离职率呢？

HR要调查——员工的离职原因，一般来讲是以下几项：

1、工作内容——是否自己有兴趣、擅长的；

2、公司的情况——如知名度、规模、管理模式等；

3、发展空间——职位发展空间有无、平台大小等；

4、汇报对象的情况——是否有助于自己职业提升及未来发展。

5、工作环境——工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等；

6、人际关系——同事是否容易沟通等；

7、薪资福利——是否超过自己的心里底线等等。

HR要反思——究竟是什么导致公司离职率居高不下？

反思的问题如下：

1、公司发展至今，是什么支撑到了现在？需要总结回答

2、公司需要什么？竞争点在何处？优劣势在那？以及靠什么来留人？需要反思总结。

HR要重视——公司的离职率在增长是谁的错？

1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬，逐步演化为离任导火索

2、企业缺失归属感难以拉拢人心

3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果

4、管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈

5、企业最基本的沟通都无法做到，那员工的真实想法将无法得到倾诉。

6、管理过分注重个人价值的最大化，缺乏凝聚力及团队精神，公司利益必然受损。

HR要学习——从员工离职中得到的管理启示

1.关键不是改人之短，而是用人之长

每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。

2.不只是执行者，更是领导者

没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。

3.进步不是“匿名化”，而是“小团队”

人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。

4.选择正确的评价方式，而不是随意贴标签

中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。

HR要规范——员工擅自离职

当员工擅自离职的问题发生、出现的时候，规范、严谨、细致的处理操作，很重要。而同时，在日常工作中，如何规范企业规章制度，完善内部管理，做到预防擅自离职的出现、发生，以及为日后一旦出现、发生的时候，操作有依有据，则是HR日常工作中的重中之重。在这方面，我们又应该怎么做呢？

首先，制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》，必不可少。其次，在企业人力资源规章制度、《员工手册》中，应明确规定因员工擅自离职给用人单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围

再次，在有必要的时候，企业应当在员工入职时，与员工签订《保密协议》，特别是针对一些特殊、敏感、容易接触到公司机密、技术的部门、岗位的员工。同时，应当在企业人力资源规章制度、《员工手册》等之中，或者制定相关的《保密制度》，明确员工的保密义务和责任，使其在离职后仍然负有对企业商业秘密等的保密义务。

第三篇：门店离职率控制

员工关系—门店离职率控制

公司离职人员叫做员工流失率，当员工流失率高的时候要考虑公司的制度以及领导人的问题了，统称公司系统出问题了。要留住人要靠企业文化是最重要的。员工来门店上班要知道门店要把他们带向哪里，公司的未来发展前景，要让他们看到自己的未来这是最重要的。虽然员工的离职原因很多，主要表现在以下几个方面：

1，员工因工作和家庭关系，个人情感上的纠葛的处理，导致离

职的。

2，由于某些管理人员不当的处事方式或者无故拖延上班工时，造成员工对公司的抵触心理，和由于销售等原因，奖金无法达到期望值。造成员工对工作环境、工作待遇的不满意。3，市场外围因素，人力资源上的竞争很激烈，很多公司为了挖

人，而采取的种种策略，导致直接跳槽。

但作为一个企业，降低离职率是一项长期的工作和任务，为此我们要应尽量地做到如下几点：

1，招聘的时候要先明确责任和权力，进行认真筛选，相比之下，住所稳定，已婚，有一定技术经验等等可以优先录用。

2，在工作中表现优秀的，积极进取的，要给予一定的奖励。要制定奖惩措施，或者绩效评比，让员工不仅仅认为上班只是为了做产品，也是为了得到更高的报酬，适当开集体会议，口头、实际上

表扬优秀员工。争取不偏不倚，公平、公正，体现公司对每一个员工的关注。

3，组织培训制度，毕竟新招来的员工不是很熟悉门店的商品，将简单、优异的导购技巧交给员工自己，会让员工的工作变得简单。让员工在熟悉公司的同时做到努力提升自我。

4，经常给员工以一些人文关怀，实时为员工解决一些力所能及的烦恼和困难，流程之下体现人性化的管理的一面，让员工对三福有一种归属感。

5，找出员工流动率过高或过低的原因。对症下药，做好思想开

导工作。

如何控制离职率是个老大难的问题，难在如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下，离职率就很难控制。有人说：“工作没什么好做的，主要是做人”，这话有一定的道理，尤其对我们门店管理人员来说是最低的要求。事在人为，只有我们每一个人都做好自己，教好每一个人只要都做好自己，企业的核心理念就一定能和员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这也是对企业最低也是最基本的要求。

第四篇：有效降低离职率 企业如何合理设计薪酬体制

问对网用户王婉提出其公司老员工埋怨新员工的起薪比已经为公司奉献了两年的他们还要高，于是老员工觉得不公平。这样的案例相信不是个别，而产生这种问题的基本原因是薪酬体制的设置。问对网顾问施先生就其担任人力资源总监多年的经验，跟我们分享公司薪酬体制该怎么设计。从理论上说，薪酬体制的设计要科学的考虑几方面：

1、薪酬结构要合理 薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%。

2、薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。

3、同工同酬保持公正 如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。就是你案例里说的那种情况。

4、薪资水平差异不能太大 中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

5、绩效考评公平公正

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

6、薪资计算准确并发放及时 企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第五篇：校长如何控制离职率

一人离职，多人买单” 校长该如何控制离职率

发件人：gingercloudy

离职，可以说是hr们最怕听到的词了。一个员工离职后，接下来会给hr及用人部门带来一系列问题：hr需要为离职员工办理离职手续，做离职结算，处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、购买新保险、公积金......用人部门也有的忙：为离职同事做部门内交接，在招聘到合适新员工前，需要找人分担离职员工的工作，面试新员工，培训新员工，做新员工的试用期评估......一个同事的离职，可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、hr经理、hr员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和评估挂钩，真可谓“一人离职，多人买单”。

1、招聘环节

Hr一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利的问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。

用人部门在复试阶段，（请一定要用人部门负责人参与复试），尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。

2、通知入职环节

Hr 在通知入职时，对于有些特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查，对背景调查真实的再通知面试结果。在通知入职时，请确定好应聘者入职时间。一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷。要告知用人部门做好新员工入职后的安排，再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者的理解错误，告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。

3、报到环节

新员工报到后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报到的新员工比较多，建议当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司制度和规定。当然我们也遇到过报到当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。

4、新员工入职培训完成后

新员工入职培训完成后，hr部门的基本工作也就完成了。接下来就是交给用人部门去培训和安排。用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。

我们发现，员工离职有个”232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月离职，入职2年后离职。入职两周内离职的员工往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述，员工是否已经真正理解。

入职三个月离职的员工，可能由以下两种原因：一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好判断是否准确等。二是主动离职，一般是新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。在我们统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给新员工的直属上级一些压力。

需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。hr需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的成本，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工，一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与hr共同制定好员工的职业发展计划。

需要强调的是，员工离职绝不是人力资源一个部门的事情，它是与公司各个部门，甚至是公司的制度与文化息息相关的。员工离职的原因很多，离职的时候你听到的原因未必是真正的原因。其中有员工自身的原因，但因管理层沟通不当，部门之间配合不好离职的往往占了很大比例。因此，在我们看来，控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级，只有直接上级是每天在与员工沟通，也应该是最了解员工的人。所以部门主管对员工的影响是最直接最快速的，在员工提出离职时，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而人力资源的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因，并协助部门管理层与员工沟通。