酒店“员工第一”如何实现（最终版）

第一篇：酒店“员工第一”如何实现（最终版）

酒店“员工第一”如何实现

尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是：多和员工沟通，倾听他们的意见、关注他们的想法。酒店管理者要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白，他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，酒店很重视他们。

酒店管理者要大力倡导“人性化管理，员工第一”的理念，要使“只有愉快的员工，才会有快乐的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。正如有的学者所言，“那些看起来很不起眼的普通的员工，主宰着企业的命运，把握着企业的兴衰。”

情感化与制度化管理并非冰炭而不相容，两者结合，体现了刚柔并济的管理之道。随着员工综合素质的日益提高，应该逐步弱化制度管理，而强化情感管理。强调情感管理要讲究“人情味”，主管对下属要有关爱之心。

情感化管理不仅表现在对员工的工作，酒店管理者还应从生活上多关心员工，为员工提供各种方便，解除员工的后顾之忧。譬如，首先，恒8连锁酒店管理者高度重视员工宿舍的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。酒店管理人员还应对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福；为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。如果员工家里有什么困难，应尽力提供支持与帮助。另外，酒店还可以考虑一部分员工的特殊需要，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。

此外，倡导情感化管理还应加强与员工的沟通、交流对话，要坦诚相待。

缺乏表达自己思想机会的员工往往有被遗弃的感觉和由此而产生的孤独感，以致很难与酒店建立一种亲密关系。当这些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客一样受到饭店重视时，会极大的提高工作的积极性。西方酒店特别注重信息共享，其主要表现在：让员工了解酒店经营绩效、财务目标、长期目标、新技术信息、经营哲学等；让员工能使用顾客信息，作为个性化服务的依据；确保酒店信息的上传下达与横向流动的顺畅与及时，强化内部沟通。

第二篇：如何实现员工职业化

如何实现员工“职业化”管理

柏明顿管理咨询高级顾问师陈老师

摘要：员工管理职业化是实现人力资源管理规范化、标准化的一项重要举措，本文在简要介绍职业化与职业化管理概念和实施职业化管理意义的基础上，详细阐述了如何实现员工

职业化管理的具体步骤与方法。

“脑袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！” 这是赵本山的经典作品《卖拐》中的台词，不管其是雅是俗、是对是错，总之其形象的描述了一个伙夫或大款的形象。职业化就是既能做正确的事又能正确的做事，简单的说就是干什么像什么，职业化管理就是使员工干什么像什么的管理，例如，对销售人员的职业化管理的结果就是使销售人员无论从性格特征、技能、行为和形象都要像一个销售人员。国外95%以上的大中型企业都推行了职业化管理的举措，国内一些优秀的企业（如华为、联想等）也成功的实行了员工的职业化管理。本文在简单介绍职业化是什么和推行职业化的意义的基础上，系统的介绍了企业如何实现员工管理的职业

化。

一、职业化的概念

职业化简单的说就是一个从事什么职业的人，他的性格特征、知识技能、行为表现和形象装饰都应非常符合该职业的要求，其内涵由内而外包括三个层次：第一个是职业素养，指从业人员应该具备的从事该职业的道德品质特征与基本素质特征；第二个是职业技能，指从业人员应该具备的从事该职业的专业技能与专业知识；第三个是职业行为规范，指从业人员应该具备的从事该职业过程中的行为操作标准。一个职业化的员工就是符合“本性的倾向、术业的专攻、举止的方寸”三个方面的员工。

职业化管理就是根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，从而，形成该类业务人员的职业化素养标准、知识技能资格标准和行为规范标准，并以此标准来选择、规范与培训该类业务人员，提

高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业经营目标。

二、实现员工 “职业化”管理的意义

职业化管理最终的意义就是在明确了员工做什么的基础上，规范员工如何做过程，从而保证企业对员工做得怎么的要求。具体来说包括以下几个方面，（1）职业化管理不仅明确了职业的技能与知识标准，而且明确了职业的素养标准，完善了人才招聘的标准体系，为人才的招聘提供了相对客观的依据；（2）职业化管理不仅提供了明确的培训规范与依据，而且明确了分层分类的培训体系，增强了培训的针对性；（3）职业化管理通过职类职种的划

分，开辟了多个职业晋升通道，打破了单一行政晋升的局限性；（4）职业化管理通过变个人榜样为职业榜样，加速了员工整体业绩的提升；（5）职业化管理通过明确不同职业员工行为的标准，为员工提供了可操作的工作指南，帮助员工在工作中学会正确地做事。

三、如何实现员工“职业化”管理

“项目化运作”是未来人力资源管理部门（尤其是集团化运作的公司）工作开展的主要方式，企业推行员工管理的职业化，就应该以项目管理的方式开展工作，下面就按照项目管

理的方式介绍企业推行职业化管理的步骤与举措。

第一步，项目启动

项目启动主要做好组织和人员准备的工作，分别成立项目领导小组、项目推进小组、标准开发小组和标准评审小组。项目领导小组3－5人，由公司领导成员担任，负责动员、支持与指导思想的确定；成立项目推进小组3－5人，由人力资源部领导担任，负责项目的具体的支持、跟踪、宣传推进；标准开发小组5－8人，主要由人力资源部的相关人员组成（也可以包括其他相关部门人员），负责核心素质、知识技能资格和行为标准的开发；标准评审小组5－7人，由相关领域专家和公司主要部门主管，负责对项目开发小组工作成果的审核

和评定。

第二步：项目运作

（一），即根据公司未来发展趋势、架构和岗位构成，进行职类职种的划分

职类职种通常包括：管理类（经营职种和管理职种），技术类（研发和工艺或系统维护两个职种），管理支持或专业类（财务、人力资源、企业管理三个职种），营销类（销售和销售支持两个职种），作业类（操作和维修两个职种）。职种职类划分的具体步骤如下：首先，进行根据公司现有的组织结构，以部门为单位，将每个部门所有职位的职责、权限、责任、上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚；其次，将工作性质、应负责任和核心素质、知识、技能要求相同或相近的职位，不分部门地归并一起，形成若干个职位集合；然后，根据工作性质和应负责任给这些职位集合进行命名，并根据所有职位的特点，确定该职种的定

义。

第三步：项目开展

（二），即开发职业任职资格标准

任职资格标准的结构包括职业素养，职业知识与技能和职业行为标准三个基本结构。职业素养标准就是从事该职业员工须具备的品质特征，一般包括4～6项，如进取心、责任心、团队精神、服务意识、城信、廉洁、忠诚度等。职业知识与技能标准是该职业必须具备的知识和技能，包括必备知识、专业技能和专业经验等三个部分。必备知识是员工完成业务工作所须掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证；专业技能是员工工作行为的内在支撑，是综合所学知识与自身素质形成的综合能力，一般包括人际交往能力（由关系建立、团队合作、解决矛盾、人际敏感性等），影响力（由团队发展、说服力、应变能力、有策略的影响能力）等，领导能力（人员评估能力，培育与辅导他人能力，授权能力，激励能力，建立期望的能力等），沟通能力（口头沟通，倾听，书面沟通等），判断和决策能力（信息管理、分析归纳、战略思考、创新能力，解决问题能力，推断与评估能力，决策能力等），计划与执行能力（分析能力、时间管理能力、重要性识别能力等），客户服务（客户导向、客户管理谈判能力，市场开拓能力等）等。行为标准是描述员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效，通常包括三个层次，即行为模块、行为要项和行为标准。行为模块是指某类专业关键的业务工作模块；行为要项是指有效完成某业务模块的关键内容；行为标准是指有效完成行为要项的成功行为步骤。

职业任职资格标准开发有两个基本的步骤：一是标杆人物分析与实地观察；二是职业化标准提取与编制。标杆人物分析与实地观察，目的是通过标杆人物的分析，确定该类业务任职资格标准的一手资料，主要方法包括访谈法、问卷调查法和观察法。职业化标准提取与编制，即在职种职类划分与定义的基础上，对标杆人物分析和实地观察获得的一手资料进行整体，提取任职资格标准各个模块的具体内容，具体步骤包括职业素养分析、行为分析和知识技能分析。通过分析得到任职资格标准的雏形，提交评审小组进行评审，评审的内容主要包括：标准的整体架构是否合理；标准的内容是否体现了公司人才培训总的方向，完整性如何；

标准的可操作性如何。根据评审小组的意见，对标准进行修订。

第四步：项目运作

（三），即制定职业化任职资格管理的机制

在建立起各个职种职类和关键岗位任职资格标准的后，下一步重要的工作就是建立基于任职资格标准的相关机制，保证将职业化管理落实到具体工作中。首先，配备任职资格专员，由熟练掌握任职资格标准的开发与管理方法的专业人员担任，其必须深刻准确的理解任职资格标准和评价程序，能够及时对任职资格的标准及流程进行维护，能够根据任职资格标准，配合招聘和培训相关人员，建立基于任职资格标准的招聘选拔机制（主要指设计相关考察与测评方法，编制相关题目，建立相关制度）、培训开发机制（主要指设计相关课程，建立相关职业晋升与开发制度），配合人事与职称管理人员，对相关的任职资格标准进行定级，逐步建立企业内部自身的职称评价体制，在此基础上，建立起基于任职资格职称体系的绩效和

薪酬体制。

第五步：项目运作

（四），即开展员工职业任职资格的评定

员工任职资格评定是指为证明员工是否达到相应任职资格，为按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。任职资格评价的依据是任职资格的标准，因此，任职资格评价的内容应该包括：职业素养（核心素质）的测评，职业知识与技能的测评，职业行为规范等级的测评三个部分。具体步骤如下：首先，根据开发的标准和公司的日常运作方式，设计可操作的评价方法与程序，编制相应的评价表格，讨论确定评价的周期、评价小组成员组成等；然后，由人力资源部牵头，从公司关键岗位入手，自上而下逐步地对公司内所有人员进行任职资格标准的评定；最后，对评定的结果进行分析、总结、备案，并确定下一次应用计划。

进行职业资格评定时必须坚持以下几个原则：（1）评价人对被评价者进行评价时，既要给予被评价者客观公正的评价，也要给予充分的指导，帮助被评价人达到任职资格标准的要求；（2）职业资格的评定必须以改进员工自身的工作效率为目标，因此，在评价过程中不仅要获得评价结果，而且还要得到员工工作中有待进一步改进的地方；（3）鉴于职业素养、知识、技能、行为规范及绩效的评价不能完全用定量的指标确定，因此，职业资格的评定需采用测评与评议相结合的方式；（4）为了能够将职业资格评价的结果得到有效的利用，在进行评定之前，必须明确评定结果将如何应用，并让员工清楚评定结果对其有什么直接的、现实的利益关系，激发员工参与并支持评定的动力。

第六步：项目运作

（五），即开展相应的人力资源管理活动

根据人员任职资格评定与分析的结果，开展有针对性的人力资源管理活动，主要包括：

（1）以职业任职资格标准为标杆，制定与设计招聘选拔及配置的策略与方法；（2）根据员工任职资格的评定结果，制定培训的计划，设计培训的课程；（3）根据前期职类职种的梳理结果，为员工设定多元的职业发展通道，并根据评定结果，协助员工完成职业生涯的规划。

四、总结

随着我国经济的快速发展，我国企业的经营管理水平也有了很大的改善，然而，现实中还经常出现管理者角色错位、忙而无效的现象，经常出现优秀员工的经验不能共享的现象，经常出现员工不能做正确的事和不能正确的做事的等现象。职业化管理就是解决以上现象的有效措施，希望通过以上的分析和介绍，能够帮助我国企业在职业化管理的水平上更进一步。

文章来源于柏明顿网站

第三篇：浅谈酒店员工

［摘 要］跳槽，已经成为当前中国酒店业所面临的重要问题之一，员工跳槽，不仅会增加酒店的经营成本，造成酒店资产的流失，而且还会给其他的员工造成心理上的消极影响。在节奏越来越快的现代社会中，员工频繁的流动无疑是在变相地浪费酒店的人力、物力和财力，是不可取的。本文对酒店员工高流失率的原因进行了分析，了解员工的需求，找出有效控制员工流失的办法。

［关键词］酒店 员工流失 原因 对策。

最近的一项调查表明：北京、上海、广东等地的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%。目前酒店员工流失的现状随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代酒店业作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。在新时期，酒店业面临着新的机遇与挑战。随着饭店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。而现代酒店员工的高度流失成为困扰饭店管理者的难题。正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，但目前我国酒店业员工较高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了许多不利的影响。

一、酒店员工流失对酒店的影响。

1.员工的流失会给酒店带来一定的成本损失。

酒店招聘、人才培训，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。

2.导致酒店服务质量的下降。

经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

3.客源流失。

员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了饭店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然会给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

4.员工的流失会极大地影响士气。

酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其积极的一面。若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而能够改进和提高酒店的工作效率。

二、酒店员工高流失率的原因。

1.酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求。

一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都

要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

2.未能因才任用。

员工的表现有时并不一定能反映他对酒店的满意与否，一些能力较强的人，时常可以把自己兴趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以酒店的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要本酒店未给而其他酒店给了他这样的机会，他就会很快“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

3.工作内容与性质。

酒店业从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通能力强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。酒店业属于服务类行业，在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作，跳槽也就成了他们经常考虑的事。另外，受传统思想观念影响，一些员工认为自己所从事的工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会到其它行业中找工作。工作压力大也是导致员工流失的重要因素，许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金，而且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有不慎就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在一种很大的压力下。长期下来，员工可能会觉得身心俱疲，从而选择离职。

4.寻求更高的报酬。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

5.工作环境。

星级酒店尤其是高星级酒店装修富丽堂皇，豪华温馨的设施环境，一年四季温度适宜，员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音乐衬托，简直是个“阳春白雪”般的工作。但员工仅仅是这种工作环境的创造者和保持者。实际上，酒店员工尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，而部分素质不高的客人有时会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱。一些酒店，内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑。

6.其他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放弃现在的工作。

三、解决酒店员工高流失率的对策分析。

1.加强与员工沟通，用感情留住人。

有人说：沟通是酒店成功的桥梁；也有人说：沟通良好的酒店已经成功了一半。不管哪种说法更贴切，都能反映出沟通的重要性。沟通的本意就是在河上架起一座桥梁，管理者们顺利通过。对于管理者而言；如果你高高在上，不重视与员工之间的沟通，那么不但没有在你与员工之间架起一座桥梁，反而会让你与员工之间的“沟”越来越深。如果管理者没有觉察到危险而我行我素的话，那么管理者会发现最终掉进沟里的是自己。

有效的沟通，能使酒店和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与酒店一直的价值观，愿意为酒店的发展献身。实践已经证明，有效的沟通是酒店发展和员工事业成功的重要环节，IBM酒店的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向酒店总裁反映问题，在酒店内部形成平等的工作氛围。酒店专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人，每年酒店都能够收到数十万张意见卡，足见有效的沟通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，积极鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店。

第四篇：酒店管理理论如何重视员工自我价值的实现

酒店管理理论如何重视员工自我价值的实现

旅游业在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。酒店是旅游产业一个不可或缺的组成部分。目前，我国酒店业在规模迅速扩张并朝着集团化方向发展的过程中出现了一系列的瓶颈问题，而激励体系是其中的关键所在。因此，如何提高酒店员工的满意度，建立系统的激励体系，充分调动酒店企业员工的积极性和创造性，以实现企业的目标，是值得研究的课题。

一、激励机制在酒店业人力资源管理的作用

第一，把握激励机制的人性化特点，是酒店人力资源管理水平提高的关键。酒店业的生产经营活动是靠人来进行的，因此，使参与酒店活动的人始终保持旺盛的士气、高涨的热情，是酒店人力资源管理的重心。把握激励机制的人性化特点，改变管理者的思维模式，建立起适应酒店特色、时代特点和员工需求的开放型的激励体系，提高酒店人力资源管理的水平，成为现代酒店业发展的关键。

第二，正确使用激励机制，是提高酒店员工素质，完善酒店工作制度的重要手段。加强对员工的培训，使员工与酒店一起成长。员工通过培训，可以改变其工作态度，增强素质和能力，提高企业运作效率和销售业绩，从而完善酒店工作制度。

第三，激励机制是酒店人力资源管理的良性竞争机制。运用激励机制把竞争引入酒店业人力资源管理中，建立以竞争为主要形式的有效管理机制，是现代酒店业管理的重要环节。

二、我国酒店业激励机制存在的问题

世界旅游组织（WTO）预测，21 世纪初期世界最大的旅游市场是中国，中国酒店业能否适应21 世纪最大旅游市场的需要呢？WTO 专家费雷多先生在考察了我国14 个城市112 家涉外酒店后认为，中国酒店的硬件———有形设施已赶上国际水平，但酒店人

叶予舜4/4/2013 12:32:30 PM

员的素质、管理水平和服务质量都落后于同行业的国际水平。

酒店人力资源的利用和管理，就是要求酒店的各级管理者学会运用现代管理学、心理学的激励原理，最大限度地挖掘员工的潜在能力，充分调动他们的积极性，激发其主动性和创造性，使酒店有限的人力资源发挥出尽可能大的作用。目前，我国酒店业的激励机制普遍存在如下问题：

（一）缺乏良好的企业文化

企业文化直接影响着企业员工的价值观和职业操守。当前酒店业中普遍存在两种企业文化：一种是“以老板为中心”的企业文化；另一种是“以顾客为上帝”的企业文化。两种不同的企业文化会培育出不同素质和理念的员工，因而在工作中会给客人以不同的感受。

（二）缺乏培训与发展机会

培训是酒店的一项关键工作，它关系到酒店的生存和发展。酒店管理层对于员工的培训存在着矛盾的心理：一方面，由于市场竞争的激烈，酒店经营的利润有所降低，而培训需要经费；另一方面，酒店业人员流动频繁，酒店决策者对培训的投入有所顾忌，不愿意为他人作嫁衣。这种矛盾心理限制了酒店对培训的投入，直接影响了酒店人员的素质提高。

（三）薪酬福利缺乏竞争力

经济的持续良性发展，给个人的发展带来了更多的就业选择机会。国内多数酒店实行的是按岗定级定薪，一般员工的工资大体上由基本工资、效益工资以及福利三部分组成。员工在酒店中要提高报酬是不容易的，只有通过职位的升迁或极优秀的表现而得到奖励，在一般情况下，员工的工资只是被动地与酒店的经营状况相结合。薪酬结构的呆板，使得薪酬对于员工的激励作用不强，一些素质较高的人才纷纷流向更有发展前途的其它行业，从而放弃在酒店发展的机会。

（四）对员工的潜能开发重视不够

人们在选择职业时往往希望通过该职业获得一定的技能，即通过职业掌握技能，但是

对于服务行业尤其是酒店行业而言，属于人们常说的“吃青春饭”的职业，这使得人们在选择酒店职业时有所顾虑，同时由于酒店对开发员工潜能重视不够，没能建立起适于员工主观能动性发挥的机制。

三、我国酒店业激励机制的构建与创新

（一）建立“以人为本”的企业文化

酒店文化是酒店在经营实践中形成的价值观和行为方式的整合体，是一种浓缩于酒店每个成员而又独立于酒店活动之外的酒店精神。优秀的酒店文化成就优秀的酒店，甚至可以成就百年老店。酒店文化没有好坏之分，适合的才是最好的。任何企业文化的价值本质都是以人为本，激发员工的凝聚力和创造力，从而形成一种催人奋进的企业精神和良好的企业氛围。酒店文化更是如此，“以人为本”要贯彻到酒店文化建设的每一环节。如果酒店把“以人为本”作为企业管理的信念，那么，我们就必须创造出一个与“以人为本”一致的文化环境，即酒店员工的行为和企业倡导的价值观一致；顾客的反馈意见和企业的价值观所期望的结果相一致； 酒店对待员工的价值观和对待客人的价值观相一致。

（二）建立科学的培训制度

服务基本上是由人表现出来的一系列的行为，它是由服务人员提供的。服务人员的服务意识、服务技能、服务心理对服务质量具有极大影响。要确保服务质量的一致性，就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。

首先是酒店意识培训。它包括:(1)服务意识。服务意识是指酒店服务人员在与宾客交往中油然而生的一种为宾客提供服务的欲望。(2)服务质量意识。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线。(3)礼节礼貌意识。酒店员工是为绅士淑女服务的绅士淑女，礼节礼貌知识是必须要掌握的。(4)团队协作精神。酒店服务是个整体，每个服务人员都处在服务链中的不同环节，需要其他员工的配合或支持。优质服务是各部门通力协作的 结果。其次是服务技能培训。高质量的服务是酒店业追求的目标，而高质量的服务必须

由高素质的服务人员来提供。良好的服务技能是提供优质服务的基础。无论是前台接待人员、收银人员还是餐厅服务人员、客房服务员，都必须经过服务技能培训，掌握娴熟的服务技能，才能为客人提供高质量的服务。最后是职业感培训。职业感是指员工的敬业爱岗精神和对本职工作的高标准要求，以及由此而产生的岗位荣誉感。在一些基本服务要求上，员工职业感的作用是显而易见的。比如，新员工上岗后对一些基本制度如仪容仪表、礼节礼貌的遵守有时反而胜过一些老员工，原因是新员工初到岗位，对岗位的新奇、珍惜促使其更加努力地去做好本职工作。

（三）建立富有竞争力的薪酬福利制度

薪酬福利是员工工作回报的主要组成部分，也是影响员工满意度的直接因素，是员工最为关注的方面。根据我国酒店业的经营情况和社会环境，为要完善员工的薪酬福利 体系，加大对员工的投资力度，改善员工的生活配套设施和保险、医疗、假期等福利项目。

1.建立科学的工资制度和工资结构。工资是员工对工作回报满意的第一感觉，也是酒

店激励员工的基本手段。合理的工资制度和工资结构不仅可以节约酒店的人工成本，而且可以最大限度地发挥员工的潜力，创造良好的经济效益。在工资制度方面，可采用浮动工资制，将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩，使员工收入与酒店收入紧密相连，创造“命运共同体”，激发员工努力工作。在工资结构方面，可以使工资内容多样化，并且向员工工作技能和综合素质的提高方面倾斜，从提高酒店营业收入，保证员工基本生活，稳定员工队伍，促进员工成长等方面多作考虑。

2.福利待遇。随着企业人才竞争的加剧和管理理念的不断创新，有实力的企业开始重

新看待高薪与福利的关系。企业福利作为一项激励、吸引保留员工的手段，应从以下方面加以改进：首先，增加福利计划的透明度。企业有必要向员工介绍福利的内容和相应的货币价值，简明易懂地介绍各种收入和各项额外的福利；企业应为员工制作福利手册，其中包括企业为员工提供的所有福利项目及其费用数额，员工享受这些福利待遇的具体程序等。其次，设计更富吸引力的福利政策。目前，一些国内

外的大酒店经常采用下列福利项目来吸引和保留人才:（1）住房性福利：房租补贴、购房低息贷款。（2)金融性福利:持股计划、储蓄计划等。（3)教育培训性福利:员工的脱产进修、短期培训、学费报销计划等。（4)文化性福利:为员工祝贺生日，集体旅游，提供体育锻炼设施、俱乐部会员卡等。（5)假期：按照员工的工作年限，适当增加员工带薪年假天数。（6)安排员工奖励旅游：在企业预算允许的范围内，可以针对一些需要长期留用的人才和业绩表现突出的员工采取上述做法，使企业的福利制度成为有效的员工激励手段。

（四）重视员工自我价值的实现

按照马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现的需求。这种自我实现，体现了人的本性的最高价值。酒店的激励制度要想有效地发挥其应有的作用，前提就是因地制宜地满足员工的不同需求。因此，酒店管理者必须从以下几个方面注重员工自我价值的实现。

1． 重视个人需求。了解员工的个人需求并尽可能地加以满足，这是现代管理的重要标

志之一。每一个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并满足大家普遍关心的问题，如工资和生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等等，尽管繁琐，酒店管理人员也应高度重视。

2． 适当放权，让员工参与管理。员工是否具有主人翁态度决定了员工的工作热情、对

酒店的忠诚度等等。适当放权体现了酒店对员工的信任。让员工成为酒店的主人为酒店的经营决策出谋划策，能提高员工的能力和自信心，对酒店管理层的信赖感也随之增强。同时，酒店要建立起由下至上的沟通渠道，及时反馈员工的意见与建议，形成酒店的民主化管理气氛，客观上也满足了部分员工参与管理的愿望。

3． 建立合理的员工职业生涯规划。一个人进入职场以后，并不等于他（她）就能胜任

这一职业，更不等于能获得发展。每个员工都会有从现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。如果一个组织能够为自己的员工进行设计，让他（她）看到自己在这个组织的希望、目标，就能够达到稳定员工队伍的目的。有的员工希望通过努力晋升为管理者；有的则只想在专业上获得提升，因此，酒店应该采取双重职业途径的方法来满足不同价值观的需求，但同时必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

第五篇：如何实现员工“职业化”管理

如何实现员工“职业化”管理

作者：陈兴华

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企业管理中经常出现管理者角色错位、忙而无效，优秀员工的经验不能共享，员工不能做正确的事和不能正确的做事等现象。员工职业化管理就是解决以上现象的有效措施，是实现人力资源管理规范化、标准化的一项重要举措。

“脑袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！” 这是赵本山的经典作品《卖拐》中的台词，不管其是雅是俗、是对是错，总之其形象的描述了一个伙夫或大款普遍的职业形象特征。“职业化”，简单的说就是一个从事什么职业的人，他的性格特征、知识技能、行为表现和形象装饰都应非常符合该职业的要求，职业化就是既能做正确的事，又能正确的做事，简单的说就是干什么像什么，职业化管理就是使员工干什么像什么的管理。例如，对销售人员的职业化管理的结果就是使销售人员无论从性格特征、技能、行为和形象都要像一个销售人员。国外95%以上的大中型企业都推行了职业化管理的举措，国内一些优秀的企业（如华为、联想等）也成功的实行了员工的职业化管理。下面将系统的介绍企业如何实现员工管理的职业化。

职业化管理就是根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，从而形成该类业务人员的职业化素养标准、知识技能资格标准和行为规范标准，并以此标准来选择、规范与培训该类业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业经营目标。

那么，如何实现员工“职业化”呢？

“项目化运作”是未来人力资源管理部门（尤其是集团化公司）工作开展的主要方式，企业推行员工管理的职业化，就应该以项目管理的方式开展工作。

第一步，项目启动

项目启动阶段主要做好组织和人员准备的工作，分别成立项目领导小组、项目推进小组、标准开发小组和标准评审小组。项目领导小组3－5人，由公司领导成员担任，负责动员、支持与指导思想的确定；成立项目推进小组3－5人，由人力资源部领导担任，负责项目的具体的支持、跟踪、宣传推进；标准开发小组5－8人，主要由人力资源部的相关人员组成（也可以包括其他相关部门人员），负责核心素质、知识技能资格和行为标准的开发；标准评审小组5－7人，由相关领域专家和公司主要部门主管，负责对项目开发小组工作成果的审核和评定。

第二步：进行职类职种的划分

职类职种通常包括：管理类（经营职种和管理职种），技术类（研发和工艺或系统维护两个职种），管理支持或专业类（财务、人力资源、企业管理三个职种），营销类（销售和销售支持两个职种），作业类（操作和维修两个职种）。职种职类划分的具体步骤：首先，根据公司现有的组织结构，以部门为单位，将每个部门所有职位的职责、权限、责任、上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚；其次，将工作性质、应负责任和核心素质、知识、技能要求相同或相近的职位，不分部门地归并一起，形成若干个职位集合；然后，根据工作性质和应负责任给这些职位集合进行命名，并根据所有职位的特点，确定该职种的定义。

第三步：开发职业任职资格标准

任职资格标准的结构包括职业素养，职业知识与技能和职业行为标准三个基本结构。职业素养标准就是从事该职业员工须具备的品质特征，一般包括4～6项，如进取心、责任心、团队精神、服务意识、诚信、廉洁、忠诚度等。职业知识与技能标准是该职业必须具备的知识和技能，包括必备知识、专业技能和专业经验等三个部分。必备知识是员工完成业务工作所须掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证；专业技能是员工工作行为的内在支撑，是综合所学知识与自身素质形成的综合能力，一般包括：人际交往能力（关系建立、团队合作、解决矛盾、人际敏感性等）、影响力（团队发展、说服力、应变能力、策略的影响能力等）、领导能力（人员评估能力、培育与辅导他人能力、授权能力、激励能力、建立期望的能力等）、沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通等），判断和决策能力（信息管理、分析归纳、战略思考、创新能力、解决问题能力、推断与评估能力、决策能力等）、计划与执行能力（分析能力、时间管理能力、重要性识别能力等）、客户服务（客户导向、客户管理谈判能力、市场开拓能力等）等。行为标准是描述员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效，通常包括三个层次，即行为模块、行为要项和行为标准。行为模块是指某类专业关键的业务工作模块；行为要项是指有效完成某业务模块的关键内容；行为标准是指有效完成行为要项的成功行为步骤。

职业任职资格标准开发有两个基本的步骤：一是标杆人物分析与实地观察；二是职业化标准提取与编制。标杆人物分析与实地观察，目的是通过标杆人物的分析，确定该类业务任职资格标准的一手资料，主要方法包括访谈法、问卷调查法和观察法。职业化标准提取与编制，即在职种职类划分与定义的基础上，对标杆人物分析和实地观察获得的一手资料进行整理，提取任职资格标准各个模块的具体内容，具体步骤包括职业素养分析、行为分析和知识技能分析。通过分析得到任职资格标准的雏形，提交评审小组进行评审，评审的内容主要包括：标准的整体架构是否合理；标准的内容是否体现了公司人才培训总的方向，完整性如何；标准的可操作性如何。根据评审小组的意见，对标准进行修订。

第四步：制定职业化任职资格管理的机制

在建立起各个职种职类和关键岗位任职资格标准的后，下一步重要的工作就是建立基于任职资格标准的相关机制，保证将职业化管理落实到具体工作中。首先，配备任职资格专员，由熟练掌握任职资格标准的开发与管理方法的专业人员担任，其必须深刻准确的理解任职资格标准和评价程序，能够及时对任职资格的标准及流程进行维护，能够根据任职资格标准，配合招聘和培训相关人员，建立基于任职资格标准的招聘选拔机制（主要指设计相关考察与测评方法，编制相关题目，建立相关制度）、培训开发机制（主要指设计相关课程，建立相关职业晋升与开发制度），配合人事与职称管理人员，对相关的任职资格标准进行定级，逐步建立企业内部自身的职称评价体制，在此基础上，建立起基于任职资格职称体系的绩效和薪酬体系。

第五步：开展员工职业任职资格的评定

员工任职资格评定是指为证明员工是否达到相应任职资格，为按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。任职资格评价的依据是任职资格的标准，因此，任职资格评价的内容应该包括：职业素养（核心素质）的测评，职业知识与技能的测评，职业行为规范等级的测评三个部分。具体步骤如下：首先，根据开发的标准和公司的日常运作方式，设计可操作的评价方法与程序，编制相应的评价表格，讨论确定评价的周期、评价小组成员组成等；然后，由人力资源部牵头，从公司关键岗位入手，自上而下逐步地对公司内所有人员进行任职资格标准的评定；最后，对评定的结果进行分析、总结、备案，并确定下一次应用计划。

进行职业资格评定时必须坚持以下几个原则：（1）评价人对被评价者进行评价时，既要给予被评价者客观公正的评价，也要给予充分的指导，帮助被评价人完善和提高，以达到任职资格标准的要求；（2）职业资格的评定必须以改进员工自身的工作效率为目标，因此，在评价过程中不仅要获得评价结果，而且还要得到员工工作中有待进一步改进的地方；（3）鉴于职业素养、知识、技能、行为规范及绩效的评价不能完全用定量的指标确定，因此，职业资格的评定需采用测评与评议相结合的方式；（4）为了能够将职业资格评价的结果得到有效的利用，在进行评定之前，必须明确评定结果将如何应用，并让员工清楚评定结果对其有什么直接的、现实的利益关系，激发员工参与并支持评定的动力。

第六步：开展相应的人力资源管理活动

根据人员任职资格评定与分析的结果，开展有针对性的人力资源管理活动，主要包括：（1）以职业任职资格标准为标杆，制定与设计招聘选拔及配置的策略与方法；（2）根据员工任职资格的评定结果，制定培训的计划，设计培训的课程；（3）根据前期职类职种的梳理结果，为员工设定多元的职业发展通道，并根据评定结果，协助员工完成职业生涯的规划和自我实现。

职业化管理最终的意义就是在明确了员工做什么的基础上，规范员工如何做过程，从而保证企业对员工做得怎么样的要求。具体来说包括以下几个方面，（1）职业化管理不仅明确了职业的技能与知识标准，而且明确了职业的素养标准，完善了人才招聘的标准体系，为人才的招聘提供了相对客观的依据；（2）职业化管理不仅提供了明确的培训规范与依据，而且明确了分层分类的培训体系，增强了培训的针对性；（3）职业化管理通过职类职种的划分，开辟了多个职业晋升通道，打破了单一行政晋升的局限性；（4）职业化管理通过变个人榜样为职业榜样，加速了员工整体业绩的提升；（5）职业化管理通过明确不同职业员工行为的标准，为员工提供了可操作的工作指南，帮助员工在工作中学会正确地做事。

出处：《人力资源管理》