第一篇：人力资源考试总结小条打印版
1.人力资源管理的涵义:能够推动整个平衡是相对的.(3)人与事的关系为:不经济和社会发展的劳动者的能力,也就适应-适应-不适应-适应,循环往复,永远是说处在劳动年龄的已直接投入建设没有终结.和尚未投入建设的人口的能力;9.人事矛盾产生的客观原因:(1)无论人绩效方面:既为管理者对员工进行绩效
考评提供了依据,也使员工明确了企业对职位的要求,便于自评,减少了因考评引起的职工冲突;薪酬管理:明确岗位人力资源可分为人力资源2.(人力资源的特点.：物质资源,信息资源,: 生物性;能动性职业选择自我强化性;创新活动,强化的手段为教育与学习);动态性;智力;3.;再生性;社会性龄之内人力资源的数量构成 未达到劳动年龄但已经从事社会劳动,从事社会劳动的就业人口:⑴处在劳动年;⑵的就业人口从事社会劳动的就业人口;⑶超过劳动年龄仍在继续或失业人口;⑷待业人口学人口;⑸处在劳动年龄之内的就的从事家务劳动的人口;⑹处在劳动年龄之内龄之内;⑺处在劳动年,无报酬劳动年龄之内,正在军队服役的人口口,;⑻处在4.性人力资源管理的目标 具有劳动能力的其他人:调动员工积极人翁意识,为实现企业目标而奋斗的方针制度;建立起保证企业物质发展;树立主与企业目标的统一;实现人力资源管理政策环境调发展;实现企业文化与人力资源的协;创立理想的企业组织管理体系;建立起反应灵敏适应性强的行机制与客户利益;创造环境;建立起灵活有效的运;5.效配置人力资源管理的任务 有效维护职工:人力资源的有员益拔工的,组织培训工作积极,实现人才调配与激发性维护员工的利全与健康,人力资源的开发内容:人力资源的计划,绩效评估,招聘与选,报酬,安6.要的资源人本管理思想的内容,劳企关系.识型员工的越来越多;人事相宜;:人是企业最重 存而工作得到最大发挥,而在于体现自己的价值能力,员工不再只为生随着企业知雇佣老板不再是单一的投资者-尊重理解支持;老板与员工关系变化;投资关系变化:次自主管理:情感沟通管理;员工参与管理主要层:;理;人力开发管理;企业文化管员工人本管理的不同类型 式:四种模式:命令人本管理四种类型;传统式;协商式;参与式 :1控制型参与管理:业而下的管理模式下.传统-人本管理的过度馈机制权型参与管理,管理人员行使管理职能,引入自下而上的反.在传统自上:自主决策并对决策负责的习惯.让员工养成员管理职能理-知道职能.管理人:员工获取信息多,.3自主型参与管大导职能.围绕企业目标自主决策,对决策失误承担责任-协调职能.4团队型参与管理.管理人员指:需要确工作目标,临时组建撤消职能团队队协调7.,协调人起协调作用,成员自主组合,.团队有明,组织选择团无领导权于集中引入人力资源管理的背景.务终生制,管理过于死板:人事权过人员部门和单位所有制;统包统配的固定用工形式;企业领导职平均主义,限制人员流动;;8.力资源管理人力资源管理与人事管理的区别::背景:代:20世纪;年殊资源,知识,80才能年代中后期,技能,;特点:本;对人的认识:把人看作人力资创造财富，,资本价值并可以带来增值的活性,推动生产发展,;基本职能:复杂的社会系统工程,的具体管理功能,又有技术性很强性,战略性,过程性,更具全局性没，系统纪初:背景:在世;特点:的认识;:对人运动惰性的资本,把人看作被动适应生产;基本职能:操作很强,物质型很强的管理型事务8..,技术盾分解为三个方面人事矛盾的一般规律(::(1)人与事的矛的类型结构与人的能力结构素质类型事的总量与人的总量之间的矛盾总量之间的矛盾);事结构盾;具体岗位与个人资格素质的矛盾.(2)是相对的:人与事之间不适应是绝对的人与事之间存在着对立统一的矛;人与事之间不平衡是绝对的,适应, 和事都处在动态发展之中发展变化不可能是同步的;(2)展豆油客观规律性，带有必然性(人与事的发人与事的事的变化过程是曲折的杂因素的影响,会受到许多复;人与人对事的发展变化能作出科学预测时,带有一定的偶然性;当人对事的适应又可表现出一定的超前,性事的具体搭配受许多客观规律的限);(3)人或事存在的个体差异;(4)人与制划往往存在着漏洞与问题:(人力资源开发计划与事的发展计在着单位竞争,地区，民族,国家间的分裂与;人力资源存合理流动,这种分裂与竞争会阻碍人力资源育完善的过程;劳动力,人才市场有一个发制度成事物的性质特点各异,观念,风俗;由于不同地区，国家在,环境等方面的不同造资源产生不利影响,对流动的人力业的使得人员流动与信息沟通受到很;交通运输与电信事大的制约10.探索人与事之间对立统一的矛盾与运人力资源开发的基本职能):(1)不断动规律现人与事之间的优化配置;能动的推进人与事的发展;实11.人事管理原理:(1).数量的人用不同的组织网络联系起来运形成不同的权贵结构和协作关系,以取得完全不同的效果,就可资源形成有机整体个体功能的优势,发挥整体功能大于.应用:使人力力大,易形成合力,就使组织内耗小.(2)能级层序原理,凝聚:在不同的人放在组织系统内部不同的职位上和职位对应和适应,给予不同的权利和责任必须有层次,应做到:,实行能力责,不同的能级应有不同的权能级管理,能者上,利和荣誉;能级管理是动态的过程,理,平者让,庸者下:任何人都是有用的,的条件,人才的使用需要一定和复杂的双向性;人的素质表现为矛盾的二级性值原理:;人无完人.(4)互补增完全可以通过群体中个体间相互取长,但工作是群体来承担的,补短动态适应原理,形成整体优势,达到组织目标.(5):在人力资源管理中,人从不适应到适应是在运动中实现的,适应是相对的动态适应的过程,是.术工人与技术人员结构比例失调.需考虑：学非所用;技岗位的新就更体始终存在位的调整.应做到;知识:,人专岗组合,一专多能,人员调整,有序流动,弹性工作时间，一岗,励行为.(6)激励强化原理:通过适当的激动态优化现期望的行为，,效率从而显著提高劳动生产,强化人实的要求.关键在于设置目标符合组织目标先创优的积极性,为大多数人所看重,激发人员争:考核人力资源管理中引进竞争机制,录用,晋升和奖励的竞争方式对的优化组合，从竞争必须是公平的,奖勤罚懒组织目标为重;竞争有度,用人所长可较好.前提:息及时捕捉.(8)信息催化原理;竞争以:教育与培训工作.对信育培训,拓展为终身性质的教原理.(9)主观能动原理.(10)文化凝聚能吸引人才:,12.,留住人才只有凝聚力增强才.确定任职资格条件职务分析概念:是进行岗位分析,的过程含义及其在企业组织中的地位.目的:确定岗位工作的名称,制定相关人事文件,工录用或上岗的最低条件;确定员条件于合理晋升调动;确定岗位之间的相互关系,即任职资格,于发现问题;确定工作信息,有利有利的指导和工作内容;确定工作要求件和氛围;,建立适当供资料称劳动强度和劳动环境;工作任务;揭示个别差异;为企业重组新的工作单位提确保良好的工作条;工作职责.;职务岗位关系内容:职务名;求基本信息，工作活动和工作程序成果:形成职务说明书;员工能力的要(工作描述-的危险职业病等等方面的要求理素质;任职说明,学历,工作经验,环境:,性格为应聘者了解应聘岗位,综合素质.意义基本素质,生招聘企业选拔应聘者提供准确客观的;选拔方面:招聘方面：:为标准依据低人力资源选拔成本,提高了选拔工作的可信度,便于招聘者选择,降;工作价值保工资分配公平,为工资发放提供考核标准感,合理,确关系;管理关系:明确上下级之间的隶属,减少员工不公平保证,于划员;工作流程员工发展,为提高工作效率提供了工自觉制:明确员工发展方向定出职业发展,便计职位多.时机:(1)在新成立的企业:空缺职位变动,迫切招聘求:职责交更,粗略的职务分析;(2)现人力资源的优化配置;(3)没有进行过职务分析的企业,人员任职资格要:实观察法表演法:直接观察法,间接观察法.方法:(1)作者者.(2).适用于体力工作者和事务性工,工作问卷法谈法,工作不确定因素很大的员工:适用于脑力,管理工作备阶段:使用于脑力职务者.步骤.(3):面准阶段,调查阶段,分析阶段,总结评价13.析工作态度,工作设计存在的问题.职务分析没有及时更新:没有职务分职务资格要求的使用,缺乏一定的技术经验,缺乏认真的,缺乏对职务分析进行人力资源盘点,及时修改,将职权责利相统一.措施:认真进行;14.换中心的工作再设计,职务设计形式工作扩大化,工作丰富化:工作专业化.,以员工为,工作轮15.招聘信息发布时间渠道招聘计划的内容,辅助工作设计方法:人员的需求清单.的确定；应聘者的考核方案;招聘组织机构;止日期;招聘的截用预算;稿;应聘合格员工的上岗时间招聘工作时间表;招聘广告洋;费1洁6..聘岗位.招聘广告的编写内容:题目.公司简介:原则:.真实审批机关,合法,.简招17..人事政策.联系方式.应聘样稿.聘洽谈会招聘渠道的选择招聘.:人才交流中心.招18.行为招聘流程的制定.员工推荐传统媒体.人才猎取.校园招聘.互联网:(1)作用.注意的问题,提高招聘质量,展示公司形象:规范招聘.(2)比学历更重要:简历不能代表本人应聘者更多的了解企业;尊重应聘者的个性;经历的表现机会身形象;面试安排更周到;给应聘者更多;让19.招聘渠道招聘流程.;注重自:提交需求,过程20.,复试，填写登记表办理录用手续,初步筛选材料准备,选择.,初试争谈,员工选拔全面,择优,原则:公开,平等,考核竞主管部门决定是否录用,测验,深入面谈量才，效率审查背景资格.程序:初步面,有关试用和正式使用,体格检查,安置21..了解企业发展状况等信息面试的目标:创造融洽的气氛专业知识技能;了解应聘者;清楚试气氛全面展示自己.应聘者面试目标;决定是否通过本次面:有一个融洽的业心的问题;期望能够得到理解;有充分时间了解企;了解自己所关22.间不集中面试的形式;考虑是否要进入该企业试和复试两环节,淘汰率高:单独面试.,(应聘者多,时部门和用人部门同时参加);综合面试主管人员繁忙(人力资源,初试);会议制面门(员+初试和复试集中在一起人力资源部用人部门负责人+用人部门专业人2+企业策划人员)
知识3.面试提问内容24.;工作经历:应聘者的简介;专业提供的资料是否真实面试提问需要注意的问题;非智力因素;岗位技能:.的实际表现;了解应聘者过去应聘者中关键细节判断其能力;通过了解应聘者过去经历工作经历判断其价值取向;通过应聘者的矛盾问题;要有意提出25..法假文凭的识别:观察法,提问法,核实主观内容忽视着重于客观.识别步骤:客观内容主观内容为常规和关键;;将析系进行审核;根据应聘者反应判断;对关键客观内容进行分客观内容分;与原单位联26.体工作岗位的安排人员使用.概念:选拔任用整,岗位配置.企业对新招职工具广义上说是干部的,劳动组合使用.工的退休辞退管理;职务升降职能:新员工的安置;员工配置;;,人事调劳动组合干部的选拔事得其人.原则:人适其事;员;式;人尽其才;用人所长.方27.:委任制;进任制;聘任制;考任制改变人员的工作岗位人员调配:含义:经主管部门决定而 的人事变动保证作用,:工作单位或隶属实现组织目标的资源计划的重要途径;是人尽其才的手段;激励员工的手段;是实施人力;
是改善组织气氛的措施之一.原则:因事设人;用人所长;协商一致;照顾差28.人员调配的类型:工作需要;调整优化;照顾困难;落实政策 写调动表;组织审核;调出调入单位双方商洽;调入单位发干部工人调动通知;异30..看成人与事的两个方面人事调整的方人员职务晋升降职意义:科学的法的主要途径.功能:
不断提高自身素质与能力的重要措施;经常保持人与事科学结合鼓励干部努力学习和工作,保证干部队伍经常保持旺盛生机的重.要手段是人民公仆的重要措施.突破关系网,真正实现国家干部
和做法短看作升降的依据:(1)年资论-把一个人的资历长.正确看法
小,或排列职务的大
晋升的依据.(2)功绩论
绩与职位相结合就是错误的,有一定的道理-将原职位上的功绩看作,但将他的功
-论与领导关系作为晋升的依据;(3).(4)关系论惩罚
些损失作为降职的依据也是不合理的-对工作中犯严重错误给工作带有一
31.强马克思主义理论教育提高广大干部实现晋升降职的正常化措施:以加.思想政治觉悟度制(职位分类制度;建立健全有关的规章制,干部任期目标责任
32.,考核制度定期不定期的进行检查
兼备在职务晋升方面遵循的原则:.升与破格提拔想结合的原则,机会均等,民主监督原则;阶梯晋德才
替破与晋升原则33..;有计划的理流向人员流动管理原则:用人所长;
社会效益结合;最佳社会效益(将经济效益与合利益的关系聘34.;兼职;借调);;自由效益,处理好眼前利益与长远
承包承租领办;咨询形式 :招
用绩效考评(正式的员工评估制度,采
职科学的方法,评价出员工是否
据)目的:对员工晋升降职调离提供依称
员工和团队对组织贡献进行评估;组织对员工绩效考评结果反馈
工的薪酬决策提供依据;对员;对
工作分配角色进行评估;
教育需要;对招聘选择和了解员工培训
估划提供信息;对工作计划;对培训和职业生涯效果的评,统一性与具体性.预算评估原则
统性与规范性;实用性与操作性:全面性与合理性,人力资源规
;系;
点在结果类型:效果主导型（(,考评工作业绩);品质主导型重
导型以员工工作中品质表现为主
定绩效考评的标准(考察工作行为为主
绩效考评结果的整理与反馈;开展绩效考评工作));程序行为主:制;
改进的方法整奖金发放提供依据.用途:为员工薪酬调;提出绩效
提供依据正常沟通的机会;为上级和员工之间提供一个;为员工职务调整
己的真实评价期望;;让员工清楚企业对自
35.点绩效考评;为改进企业政策提供依据让员工清楚企业对他的的方法:⑴业绩评定法.(优
偏差不具针对性:易于量化简洁.缺点:易于出现主观
参照标准较为明确评价结果易于做出);⑵工作标准法(优点:
缺点果不考虑其他因素:制定标准难度大,只考虑工作结.便易行速度快完全避免趋中现象的发);⑶排序法(优点:简
生较大.缺点:标准单一
难确定);⑷硬性分布法,绩效评价结果偏差
上取决于写作者主观意愿和写作水平),⑸叙述法(评价结果很大程度(避免趋中但比例
⑹目标管理法);
36.文化和管理理念相一致绩效考评体系的建立:
考虑无关的内容;原则:与企业
务分类:要有侧重;不
考评题目和制定考评尺度,日常工作和工作态度考评划分为重要任.编写
题目:(1)编写考评
简单明了不会产生歧义(题目内容客观明确语句通顺流畅
有准确定位题目之间不能有交叉内容;每个题目都要
题度评人真实想法避免遗漏.目数量;
选择考评方法不易过多).(2):自评制定考评尺
解相互工作态度适合人数多进行适合);互评(了解被考(真实了
主观性评价不署名面评价);(3)上级考评;(4)书
指出企业对员工的期望(肯定员工的成绩指出员工不足
评制度评一般程序:考评目的和用途);考评原则制定考;
37.资源计划是人力资源部门对未来所做人力资源计划.考
:含义:通常上讲人力的工作内容和工作步骤的安排和设计具体讲就是根据企业的发展规划通过,对企业未来人力资源的需求和供给状况的科学预测内部的职务编制,由人力资源部门对企业
聘和选择等制定的职能性计划,人员配置,教育培训招
长期计划.类型:
划;中期计划;年度计划;短期计
部环境变化的原则.原则:要充分考虑企业内部外
求提供保障的原则;
期利益的原则战略计划(阐述人力资源管理的原则和.;为企业人力资源需兼顾企业和员工长内容:从性质上讲:
29.目标人员调配的程序:本人提出申请填办理调动手续;作步骤);策略计划来反映人力资源管理和员工的行为所)成本分析(每项工作的实施和操:通过计算方法引起的经济价值的费用量);:直接成本(实际发生38.)间接成本(不能用货币准确衡和预测的基础上对未来一定时期内人人力资源预测: 含义:指在企业评估力资源状况的假设实现既定目标而对未来所需员工数量(需求预测:企业为和种类的估算够;供给预测:企业未来能算获得员工数量种类和渠小型企业)方法:(1)经验预测法 :较稳定的道的估推测未来的人员需求,最简单的方法,以以往的经验期内企业未发生方向变化,只适用于一定时法.(2)现状规划人员的退休和离职等情况:着眼于企业现状,人员需求取决于期的人力资源计划大中型企业长期或中期的人力资源预.(3)模型法,适合于中短:适合于测的长期人力资源预测.(4)专家讨论法:适应于技术型企业提高准确度业和历史久远的传统企业.(5)定员法,采用二次讨论法:适应于大型企法测:适用于.(6)自下而上张时期人力资源供需平衡短期人力资:源预的人力资源调配(招聘选拔过剩););企业衰败时期企业稳定时期企业扩((必要3,裁员下岗政策)总量乏调整和人力过剩调整9.企业人力资源供需调整分为整的方法人力缺升剩的调整方法,继任计划:外部招聘,技能培训,内部招聘人力缺乏调人力资源过,内部晋充策裁减主动希望离职的员工,增加无薪假期:提前退休,裁员(优厚的裁员政,减少人员补核情况裁减结果不是很好的员工,按绩效考)2
第二篇：人力资源考试总结
人力资源管理
1、人力资源管理的定义：
宏观是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
微观是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
2、人力资源的特征：双重性、能动性、持续性、时效性、社会性。
3、人力资源的定义：
宏观：是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
4、人力资源管理的基本功能
A、获取：包括招聘、考试、选拨与委派。
B、整合：这是知识被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。
C、保持与激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。
D、控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。
E、开发：对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后发展方向和道路。
5、现代管理的新阶段——以人为本的管理
6、现代人力资源管理探索的新措施
A、改善奖酬福利及所有权参与 B、改善员工工作、生活条件 C、对员工合法权益提供保障 D、提供个人成长与发展机会
E、发展民主与参与管理和自上而下的监督
7、企业经营战略的层次：总体战略、事业战略和职能战略。
8、一个系统的人力资源预测过程一般包括下列步骤：
人力资源需求预测
人力资源供给预测（包括内在和外在劳动力市场供给）
平衡人力资源供需的考虑
人力资源规划方案制定
人力资源规划的控制和评估
9、人力资源供给预测方法：人员替代法和马尔可夫分析法。
10、职务分析的含义：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。
11、职务分析的意义：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。
12、以职业风格为基础的个性特征，又可称为管理性个性的类型划分。
A、“工匠”型
B、“斗士”型
C、“企业人”型
D、“赛手”型
13、情商测评：a、自我意识 b、控制情绪 c、自我激励d、认知他人情绪e、人际交往技巧
14、能力测评：对应聘人员的职业能力、工作技能和工作情景模拟的测评。
15、工作情景模拟测评有许多方法：
A、公文处理模拟法
B、无领导小组讨论法
C、企业决策模拟竞赛法
D、访谈法
E、角色扮演法
F、即席发言法
G、案例分析法
16、效度：是指招聘真正测评到了品质与想要测评的品质的符合程度。
效度可分为三种：预测、同测、内容效度。
17、员工培训发展的原则;
A、学以致用的原则
B、专业知识技能和企业文化并重的原则
C、全员培训和重点提高结合原则
D、严格考核和择优奖励原则
18、员工培训与发展的目的：育道德、建观点、传知识、培能力。
19、培训需要分析：组织分析、工作分析、个人分析。
20、培训方式的选择：正式培训/脱产培训、非正式培训/在岗培训。
21、绩效考核的目的：
A、订立绩效考核目标的依据
B、评估过往绩效 C、帮组改善现时绩效 D、员工任用的依据 E、员工调配和升降的依据
F、评估培训和发展的需要
G、检验员工招聘和培训的效果
H、确定薪酬的依据
I、激励员工
J、协助决定员工职业发展规划
K、收集管理信息
22、绩效考核的一般程序：横向程序、纵向程序。
23、人力资源管理部门对考核的责任：
A、设计、试验、改进和完善考核制度，并向有关直线部门建议推广。
B、在自己部门认真执行既定考核制度以作表率
C、宣传既定考核制度的意义、目的、方法与要求
D、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考核制度。培训实施考核的人员
E、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案
F、根据考核的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
24、绩效考评的内容：
A、德：德是员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度
B、能：能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同
C、勤：勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。要注意的是勤不单指出勤率，也指工作责任感和投入感。
D、绩：绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。
25、绩效考评的基本类型：
A、综合性
B、品质基础型
C、行为基础型
D、效果基础型
26、常用考核技术：排序法：简单、交替、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法。
27、分配公平感的特点：相对性、主观性、不对称性、扩散性。
28、改造行为的四种强化手段：正强化、消退、惩罚、负强化。
29、报酬是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
30、报酬分为内在报酬和外在报酬。
内在报酬是针对员工有工作本身所获得的满足感而言的，如参与决策、有趣的工作、挑战性的任务、多样化的活动、个人成长的机会、工作自主权等等。
外在报酬包括：直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬。
31、宽带薪酬的含义：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
32、宽带薪酬的特征：
A、支持扁平型组织结构
B、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
C、有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与开发
D、支持团队文化
E、有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效
33谈判工资制的含义：就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上写上约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。
谈判工资制包括：集体和个人谈判制。
1997年被人集团大胆采用谈判工资制。
34、劳动关系由三个要素构成：主体、客体、内容。
35、工资的形式：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。
36、具有中国特色的工作分享形式：定期轮岗、强制正态分布竞岗、提前离岗退养、灵活工时制、消除零就业家庭计划。
37、20世纪60年代起，由德鲁克率先提出人力资源的概念。
38、舒尔茨在1960年就认识到人力资本是社会财富增长的源泉，并明确提出人力资本是体现在人身上的知识、技能、资历和经验等。
39、人才测评中心：字面上往往易误解是某一单位或机构，而它其实是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和联系组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供测评。
第三篇：人力资源考试资料总结
1、人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动
和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资本是由投资产生并由使用者根据某种价值标准衡量，可
在劳动力市场上按市场规则进行评估的能力和技能
3、人口资源是指一个国家或地区的人口总体，即全部的自然人
4、劳动力资源是指一个国家或地区具有劳动能力并在具有劳动年
龄范围内的人口资源。
5、人力资源管理的任务有以下六项：吸收、保持、调整、考评、开发、规划。（规划是整个人力资源管理的核心）
6、人力资源管理的发展趋势1》、科学的考评和合理的价值分配成为激发员工创造性的关键2》、工作设计与职业生涯管理成为人力资源开发永恒的主题3》、新世纪是人才主权的时代，人力资源管理的重心是知识型员工4》、人力资源管理与企业战略规划的一体化5》、人力资源管理者的角色将重新界定6》、人力资源管理的全球化、信息化
7、人力资源管理者的角色分工1）经营决策者角色。2）CEO职位的主要竞争者。3)直线经理的支持者和服务者
第四篇：人力资源规划考试总结
人力资源规划考试总结（河工大内部资料）
一、单选题（20×1分=20分）（老师说都有啊，所以暂时不填）
二、名词解释（5×4分=20分）
1、人力资源战略
答：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理的过程。
2、人力资源规划
答：广义的人力资源规划是指企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。狭义的人力资源规划是指⑴为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标⑵根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法⑶对企业人力资源的需求和供给进行预测⑷制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、接班人计划法
答：在一个组织中预测特定时期的员工，根据流动情况确定劳动力供给，预测工作的基本思路是，确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给的方法。
4、相关因素预测法
答：是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，探索各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场发展的规律和趋势，由于因素太多，通常对主要因素进行分析，包括：组织因素和劳动生产率等。
5、员工职业生涯规划设计
答：所谓员工职业生涯的规划设计，是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业及组织、规划和进行个人发展的过程。
三、计算题（1×10分=10分）
人力资源存量分析，内部人数数量分析方法，计算人员定额（重点）
四、解答题（6×5分=30分）
1、人力资源规划的过程是什么？
答：（1）调查分析准备。本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。（2）供需预测阶段：预测人力资源的需求和供给在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（3）规划制定与实施阶段：确定企业人员的净需求。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。（4）评估和反馈阶段： 积极反馈、正确评估。（1）编制具体实施计划；（2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；（3）建立有效的监控体系；（4）有效可行的应急（整改）方案。
2、员工心理健康的标准？
答：
1、智力标准
2、情绪健康
3、意志健全
4、统一协调的行为
5、人际关系适应
6、反应适度
7、心理特点与年龄相符
3、人力资源需求预测的方法及特点？
答：人力资源需求预测方法主要分为定性预测和定量预测两大类：
（一）定性预测法
（1）零基预测法。零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。
（2）自上而下预测法。是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。特点：主观预测法，适用于中短期。
（3）德尔菲法。德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。特点：是适用于长期预测。调查对象既可以说个人或面对专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法；采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。
（4）驱动因素预测法。该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。
（二）定量预测法
（1）回归分析法。回归预测法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势的。基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。
（2）趋势外推法。又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。特点：试用于企业人力资源需求量在时间上表现出比较明显的均等趋势。
（3）比率分析法。根据企业的计划的任务总量和科学合理的劳动定额，预测人员需求
（4）计算机模拟预测法。是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑各种因素对企业人员的需求的影响，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理信息化趋势日益明显，运用计算机技术来完成人力资源的需求预测，在很大程度上依靠计算机强大的数据处理能力。特点：数据处理能力强，未来人员需求预测发展的趋势。
4、候选人提升潜力有哪些评价指标？
答：（1）工作经历（2）教育背景（3）优势和劣势评价（4）个人职业生涯发展的需要
（5）目前及未来提升的潜力（6）目前的工作业绩（7）专业领域（8）工作特长（9）地理位置偏好（10）职业目标和追求（11）预计退休时间（12）个人生理、心理评价记录。
5、市场调查预测的程序？
答：（1）明确调查目的和任务。这一阶段是调查目标的识别阶段，也就是明确调查问题和调查目的的阶段，例如为实施国际经营战略，开拓国际市场，就必须对国际经营中的人力资源状况进行调查，把所需的员工数量、质量和国际人力资源战略结合起来，务求达到企业战略的目标要求（2）情况分析。在未正式开展调查之前，要充分利用本企业的现有资料，进行初步的市场动态分析，以节省时间和费用（3）非正式调查。通过情
况分析掌握调研课题的有关背景资料后，尽可能地同企业外部的有关部门如专业人士，专家意见，以取得开展正式调查所需的知识和经验，为正式调查做好准备。（4）正式调查。这一阶段是市场调查的核心阶段，也是最重要复杂的阶段，在这一阶段，要搜集到所需的数据、资料（5）数据资料的整理加工和分析。将调查取得的数据和资料，经过整理和加工变成，有用的资料，即成为有用的市场信息。
6、组织因素满足的条件？
答：组织因素要想有意义，至少满足两个条件。第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关，以便人们根据这一因素来制定组织计划。如果所有的组织计划都是按销售额来制定的，而频繁的人事变动又使得产值与产品数量的换算比较困难，那么，临售鞋店根据销售数量所做的人力资源需求预测就几乎毫无意义。第二，所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比例。如：某钢铁厂把生产一顿所需的工时从6降到3，因此，可用钢铁的吨数作为预测人力资源需求的组织因素。
7、企业供需不平衡调整的方法有？
答：企业始终处于人力资源的供求平衡状态，大体有供不应求、结构失衡和供过于求等几种情况。人力资源供求失衡调整对策：⑴ 供不应求的调整方法：在调整关键岗位员工的时候，如果企业有内部调整、人员晋升等计划，则应该优先考虑其中这些计划，其次才考虑外部招聘。⑵ 供过于求的调整方法：① 提前退休；② 减少人员补充；③ 增加无薪假期；④裁员；⑶ 结构失衡的调整方法：企业应根据具体情况，对供不应求和供过应求的员工采用相应的调整方法；
8、对人力资源规划监控实施的步骤？
答：（1）建立目标。公司高层管理部门和战略部门制定公司的战略、使命和愿景。
（2）事项识别。建立了人力资源管理的部门目标之后，需要分析、识别影响实现部门目标的关键事项。
（3）建立指标体系。针对各个事项，归纳其监控指标、确定控制目标、分配权重、制定计分公式和评分规则、定位数据来源、区分测评周期，以建立指标体系。
（4）实时监测。将各指标按每季度每个月或实施的实际值与控制目标值进行对比，根据实际值与目标值差距的程度，分级预警。
（5）例外分析。通过监测及时发现企业存在的问题，深入分析问题，找出问题的根源。
（6）结果报告。快速将分析的结果汇总，产生内部报告，为企业相关管理者提供决策的依据，及时从源头上解决问题。
9、人力资源规划评价与控制的要求？
答：（1）客观性。指人力资源规划的评价和控制必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据的和非主观的（2）一致性。强调在组织人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾(3)协调性。是指在评价和控制人力资源规划的时候，既要分析和考察人力资源某方面的发展趋势，又要分析和考察整个人力资源规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。(4)可行性。是指人力资源规划的评价和控制必须做到在技术、方法、环境适应、经济方面等可行。(5)有利性。是指组织实施人力资源规划的评价与控制系统的最终目的是为组织创造和保持竞争优势，培育企业核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对与竞争对手的竞争实力，实现可持续发展。
五、案例分析（1×20分=20分）
1、波特五力模型：（1）潜在的进入者；（2）行业内竞争者；（3）替代品；（4）购买商；
（5）供应商；
2、SWOT分析法
2、马尔可夫分析预测方法（理解作表）
马尔可夫法的基本思想是：找出组织过去的人事变动的规律，以此推测未来组织的人员状况。模型假定，在某一特定的时间段内，从一种状态转移到另一种状态的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态总人数的百分值来表示。
分析的第一步是作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间员工的调动数量的历年平均百分比（以小数表示），即一种工作的人员变动概率。一般是以5～10年的长度为一个周期。周期越长，百分比的准确性就越高，根据过去人员变动所推测的未来人员变动情况就越准确。
某公司各类员工流动概率矩阵
计划期组织内部人力资源供给矩阵
表中数据表明，在任何一年里，平均80％的高层领导人仍留在公司内，而有20%的人退出，在任何一年里约有65％的会计员仍留在原工作岗位上，15％被提升为高级会计师，另有20％离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推算出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但基层领导人将减少18人，会计员将减少50人，这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。（这个最后考试出现的是计算表格里的数字，大家好好看看）
第五篇：人力资源师考试总结
人力资源规划按时间分类：长期规划(5年以上)，中期规划/计划（1～5年），短期计划（1年以内）按内容分类：战略发展规划，组织人事规划，制度建设规划，员工开发规划，费用规划
人力资源规划概念：狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标（依据），根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测（核心），制定相应的政策和措施（内容），从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡（结果），实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（目的）。
广义：所有人力资源规划的统一。是战略与战术计划的统一 人力资源规划的内容
A.人力资源战略规划：关键性规划。规划企业的人力资源大政方针、政策。
B.人力资源组织规划：企业整体组织框架的设计和调整，以及因此需要完成的信息采集和处理，组织结构图的绘制、组织调查、诊断和评价、组织设计与调整、机构设计 C.人力资源制度规划：制度体系的设计和建设程序、制度化管理等内容，是人力资源总规划目标实现的重要保证
D.人力资源人员规划：总量、构成和流动的整体的规划。包括定员定编、现状分析、需求和供给预测以及人力资源平衡
E.人力资源费用规划：人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括预算、核算、审核结算和费用控制
人力资源规划的性质：具有先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带，其前提是岗位分析和定员定编
企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡 人力资源规划是人力资源管理活动纽带
企业岗位工作分析、劳动定员定编是人力资源规划的重要前提
工作岗位分析概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容
A.界定岗位的工作范围和内容：岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作关系、制约方式并进行概括和总结
B.明确岗位资质条件：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况
C.制定工作说明书/岗位规范 工作岗位分析的作用
A.是企业招聘、选拔、任用的基础 B.是员工考评、晋升的依据
C.是企业优化工作设计、改善劳动环境依据
D.是制定人力资源规划的，进行人力资源需求和供给预测的前提 E.是工作岗位评价的基础和制定薪酬制度基础 F.是制定员工职业生涯规划的基础。工作岗位信息的来源A.书面材料：目前现职人员资料记录、岗位说明B.任职者的报告：访谈、日志C.同事报告 ：上级、下属D.直接观察 岗位规范（劳动规范/规则/标准）的内容：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求所作出的统一规定。包括： A.岗位劳动规则
时间规则：对工作时间的规定； 组织规则：对权责关系规范；
岗位规则：职责、任务、手段、对象、操作程序、职业道德所作出的规范；
协作规则：对工作关系的规范； 行为规则：对举止礼仪规范
B.员工定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准/双重定额标准
C.岗位培训规范；对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定 D.岗位员工规范 ：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力所作出的规定
岗位规范的结构模式：A.管理岗位知识能力规范：职责、能力、知识、经历要求；B.管理岗位培训规范：培训计划、大纲和教材；C.生产岗位技术业务能力规范：应知应会、工作实例；D.生产岗位操作规范：岗位职责和任务、岗位任务数量和质量要求及期限、程序和操作方法、其它岗位规范。
工作说明书概念：对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格等事项所作出的统一规定
分类：岗位工作说明书：以岗位为对象编制工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书
工作说明书的内容：基本资料、岗位职责、工作关系、工作权限、劳动条件和工作环境、工作时间、资历（经验和学历）、身体条件、心理品质、专业知识和技能要求、绩效考评
工作岗位分析的程序：准备阶段：明确任务、设计调查方案、宣传发动、培训调查人员；调查阶段；结果处理阶段（总结分析）：形成岗位分析报告、编制岗位说明书和岗位规
工作岗位设计的原则：A.明确任务目标的原则：明确部门目标和岗位目标，使岗位设计与目标相一致B.合理分工协作的原则：明确工作关系C.权责利对等的原则
改进岗位设计的基本内容
A.岗位工作扩大化和工作丰富化
横向扩大：合并过细的工序；纵向扩大：流程中垂直方向的合并；工作丰富化：岗位工作多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通和反馈 B.工作满负荷 C.岗位工时制度
D.劳动环境优化：包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）、自然环境（温度、湿度、噪声）；实现人-机-环境的最优化设计 岗位设计的基本方法
A.传统的方法研究技术：程序分析、动作研究 B.现代工效学的研究方法
C.其他可以借鉴的方法：IE方法。其基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。IE的功能包括规划、设计、评价和创新。定员/劳动定员/人员编制的概念
概念：指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。.编制包括机构编制和人员编制两部分。按照社会实体单位的性质和特点划分：行政编制、企业编制和军事编制
定员和定额区别：内涵上即对劳动力消耗量的规定是完全一致的，在计量单位上，没有质的差别，只是量的差别，长度不同 定员作用：A.是企业用人的科学标准B.是人力资源计划的基础C.是人员调配的主要依据D.有利于提高员工队伍的素质 企业定员的原则：核心是保持先进合理的定员水平
A.以生产经营目标为依据：定员必须以企业的生产经营目标以及保证这一目标实现所需要的人员为依据B.以精简、高效、节约为目标 C.各类人员比例关系要协调：直接生产人员和非直接生产人员、基本生产工人和辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人员及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系D.人尽其才、人事相宜E.要有执行定员标准的良好环境F.定员标准要适时修订 定员的基本方法
1.按照劳动效率定员：根据生产任务和工人劳动效率以及出勤率来计算定员人数
定员人数=计划及生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）即人的生产能力
2.按设备定员：根据设备需要开动的数量和班次、工人看管的定额、出勤率来计算定员人数
定员人数=需要开动设备数×每台设备开动班次/（工人看管定额×出勤率）
3.按岗位定员：根据岗位数量及岗位的工作量大小来计算定员人数 包括：设备岗位定员：设备开动时必须由单人看管或多岗共同看管 工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量来确定人数
4.按比例定员：按照企业人员总数或某一类人员的总数比例来计算人员定员
5.按照组织机构、职责范围和业务分工定，适用于管理和工程技术人员定员。先确定机构及其职责，再根据业务工作量大小、复杂程度，结合管理和技术人员能力和水平来确定人员定员
定员的新方法：1.运用数理统计方法对管理人员定员：将管理人员按职能分类，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员。2.运用概率论推断定员。3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4．零基定员法
A.以零为起点，按照岗位的实际工作负荷确定定员人数的方法 B.主要为解决二、三线人员岗位定员问题
C.以岗位劳动量为依据，一切从零开始，按工作负荷量和负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或一人兼职兼岗 定员标准的分级分类
企业定员标准的分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准
劳动定员标准的分类A.按照定员标准综合程度分：单项定员标准、综合定员标准B.按照定员具体形式分： 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员 确定定员标准的原则：
水平要科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调，定员标准的分级分类
定员标准的总体编排：A概述： 封面、目次、前言、首页B标准正文：名称、范围、引用标准C补充：附录、脚注
人力资源管理制度概念A.人力资源制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系B.制度化管理的实质在于以科学确定的制度化规范组织协作行为的基本约束机制
优点：个人与权力相分离，以理性分析为基础，适合现代大型企业组织的需要
制度规范的类型
A.企业基本制度：是根本性的制度，决定企业的形成和组织方式，是决定企业性质的基本制度。包括：财产所有形式、董事会、高管规范，规定所有者与经营者、企业各成员间相互权利义务关系、分配关系 B.管理制度：约束集体性活动和行为的规范，对集体不对个人 C.技术规范：技术标准和规程
D.业务规范：对重复出现的业务流程制定程序 E.行为规范
人力资源管理制度体系的特征：A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整B.体现物质存在和精神意识的统一
人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度
八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤
人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性
制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，满足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性
制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序
审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性
审核人工成本预算的方法A.注重内外环境的变化，进行动态调整，包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益
审核人力资源管理费用的方法：A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则
人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用
控制的原则：及时性原、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则 控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理
A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整
B.体现物质存在和精神意识的统一
人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度
八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤
人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性
制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性
制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序
审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性
审核人工成本预算的方法
A.注重内外环境的变化，进行动态调整
包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益 审核人力资源管理费用的方法：
A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则
人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用
控制的原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则
控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理
内部招募的优点是：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低
内部招募的缺点：在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
外部招募的优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用
外部招募的缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性
选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序：准备展位，准备资料和设备，招聘人员的准备，与有关的协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘会后的工作 内部招聘的方法：
推荐法：可用于内部跟外部招聘。优点：了解潜在候选人的能力，人选有可靠性；缺点：主观，受个人因素的影响，可能提拔的是亲信而非合适人选，不希望得力下属调到其他部门，影响本部门工作。
布告法：适合普通员工招聘。优点：为本企业员工职业生涯规划发展提供机会，是员工脱离原来不满意的工作环境，主管有效管理员工，防止本部门员工流失。缺点：费时，导致岗位长时间孔雀，影响企业正常运营；员工盲目变换工作而丧失原有优势。档案法。
外部招聘的主要方法
发布广告：最常用方法，关键问题-广告媒体的选择，广告内容的设计。借助中介：人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司。校园招聘
网络招聘：优点-成本低，方便，选择余地大，范围广；不受地点时间限制；应聘者的重要资料规范化
熟人推荐：优点-对后选人了解准确，工作会更加努力，招募成本低。缺点：在组织中形成裙带关系
笔试的应用范围：测试应聘者的基础知识和素质能力，一般知识和专业知识和能力
优点:题目多,增加对知识技能和能力的考察信度和效度.较少的时间达到较高的效率,应聘者心理压力较小,应试者心理压力小，容易发挥正常水平.缺点:不能全面考察应聘者的工作态度品德修养以及管理能力.，适合初次竞争
简历筛选办法：分析简历结构，审查客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求，审查简历的逻辑性，对简历的整体印象，筛选申请表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的内容，注明可疑之处
笔试方法的应用：命题是否恰当，确定评阅计分原则，阅卷和成绩复核 面试的内涵：用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及判断分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.面试的目标
面试考官的目标：创造融洽会谈气氛，让应聘者了解单位的状况、岗位信息和人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。
应聘者的目标：创造融洽会谈气愤，展现自己的实际水平，有充分的时间说明自己的条件，被理解尊重，得到公平对待，了解自己关心的问题，决定是否来工作等。
完成整个面试过程是人员招聘中最重要的环节之一。
面试的基本程序：准备阶段-确定面试的目的，设计面试问题，选择面试类型，确定时间地点；开始阶段-从应聘者可预料的问题开始，消除其紧张情绪；正式面试阶段-灵活的提问和多样的形式，察言观色；结束阶段-寻问应聘者是够有问题，整理面试记录夹；评价阶段-对应聘人员进行评估。
面试环境的布置；舒适、适宜，利于营造宽松气氛。A圆桌会议形式。B一对一，相对而坐，距离近，会给对方造成心理压力，使应聘者有被质问的感觉，紧张。C，一对一，双方相距远，不利于从应聘者的表情、谚语中获得信息，不利于双方合作。D一对一，（斜）形成视线角度，缓和紧张。应采取AD形式。
掌握心理测试的特点和类型,以及应用情景模拟法的基本步骤和要求 面试的方法：从所达效果看，分为初步面试（增进用人单位与应聘者的相互了解，比较随意、简单）诊断面试（对经初步面试筛选合格的人进行实际能力与潜力的测试，对于组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策重要）。
从结构化程度，分为结构化面试（有固定的框架和问题氢弹，优点：对于应聘者按同意标准，可以提供相同的信息，便于分析，减少主观性，提高效率，对面试官要求低；缺点：难以随机应变，信息范围受限制。）非结构化面试（漫谈试，主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会。需要面试考官有丰富的知识经验，掌握谈话技巧。优点是灵活自由，问题因人而异，得到深入信息；缺点缺乏同意标准，带来偏差）。面试提问方式：A开放式-让应聘者自由发表意见，以获取信息，避免被动；在面试开始运用，环节紧张气氛。B封闭式-对某一问题做出明确答复，比开放式更深入直接。C清单式-在众多选项中优先选择，检验应聘者的判断分析决策能力。D假设式-从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，探求其态度观点。E重复式-检验获得信息的准确性。F确认式-鼓励应聘者继续交流，表达出信息的关心跟理解。G举例式-面试的核心技巧，又称行为描述提问，针对其过去工作行为中特定的例子加以询问，基于性连贯性原理，所提问题设计工作行为全过程。
人格测试：了解应聘者的人格特质。人格包括特个、生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度，16类。
兴趣测试：发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作。根据兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥潜力。兴趣分六类：现实型、智慧、常规、企业、社交、艺术
能力测试：测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试。内容霏微普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。情景模拟测试的概念：根据被试者可能担当的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
情景模拟测试的优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业能得到最佳人选；选拔出来的人可直接商港，或只需简短培训，接生大量培训费用。
公文处理模拟法：公文筐测试，步骤：
1、发给被测试者一套文件汇编（15-25份文件），经常出现在管理人员办公桌上的；
2、想应试者介绍背景材料，要求他负责处理所有公文，每个应试者六下的笔记备忘录等是他们的记录；
3、将处理结果交给测评组，按考评纬度与标准进行考评。考评纬度包括个人自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。
无领导小组讨论法：将讨论小组（4-6人）引入空房间，不指定组长，不布置议题，只发简短案例，以引导小组展开讨论。在过程中，即使出现冷长等情况，测评者也不出面干预。测评过程，有观察者给参试折打分。纬度包括：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等。
应用心理测试的基本要求：
1、要注意对应聘者的隐私加以保护
2、要有严格的程序
3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。
多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。
补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
结合式：有些测试是淘汰性的，有些是互为补偿的，应聘者通过淘汰测试后，才能参加其他测试。
做最终录用决策注意问题：
1、尽量使用全面和量的方法。
2、减少作出录用决策的人员。
3、不能求全责备。
招聘总成本：A直接成本-招募费用、选拔费用、录用员工家庭安置费用和工作安置费用B间接费，用内部提升费用、工作流动费用 招聘单位成本：总成本除以实际录用人数 成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 招聘数量评估
录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 信度与效度评估：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。
信度评估：测试结果的可靠性或一致性，稳定系数、等值系数、内在一致性系数
效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度。A预测效度：预测未来的准确程度B内容效度：得到期望内容的程度C同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度 人员配置的原理
要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。
能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:1＋1>2 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。
弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。企业劳动分工
劳动分工的三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工
企业劳动分工的原则：直接生产和管理、服务工作分开、把不同的工艺阶段和工种分开、把准备性工作和执行性工作分开、把基本工作和辅助工作分开、把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响
企业劳动协作:简单协作、复杂协作；企业之间协作，企业内部协作；空间协作，时间协作。
作业组：生产作业需要工人共同完成、看管大型复杂的机器设备、工人的工作彼此密切相关、为了便于管理和相互交流、为了加强工作联系、在没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，便于调动和分配他们的工作
工作地组织：合理装备和布置工作地、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境、正确组织工作地的供应和服务工作
对过细的劳动分工进行改进：
1、扩大业务法；
2、充实业务法；
3、工作连贯法；
4、轮换工作法；
5、小组工作法；
6、兼岗兼职；
7、个人包干负责。
员工配置的基本方法：以人员为标准进行配置：从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置：从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。
以双向选择为标准进行配置：在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 员工任务的指派方法：匈牙利法
加强现场管理的“5s”，“5s”活动的目标：工作变换时，寻找工具、时间为零；整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零；缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和湿度、绿化 工作时间组织的内容：单班制和多班制
工作轮班组织应注意的问题：工作轮班的组织、要平衡各个轮班人员的配备、建立和健全交接班制度、适当组织各班工人交叉上班、工作轮班制对人的胜利、心理会产生一定的影响
四班三运转制的特点：人休设备不休，提高设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件增加了产量；缩短了工人工作时间；减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活；增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益；有利于在现有工厂设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位 工作轮班的组织形式：两班制（每天分早、中两班组织生产）、三班制（早、中、晚三班）、四班制
实行四六工作制：不失为解决富余人员较多问题，增加一线岗位吸引力的一条有益途径
劳务外派与引进的概念：作为生产要素的劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为
外派劳务工作的基本程序：
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，获将申请留存的个人资料推荐给雇主挑选。
3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。
4、录用人员递交办理手续所需要的有关资料
5、劳务人员接受出境培训
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》、《预防接种证书》
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续
8、离境前缴纳有关费用
外派劳务管理——提供材料：填写《外派劳务项目审查表》，与劳资双方的合同以及劳资双方的合同，项目所在国批准的工作许可证明，外方（或中介）的合法经营与身份证明，劳务人员的有效护照与培训合格证 劳务人员的挑选不准出境的人：犯罪嫌疑人、有未了解的民事案件、正在服刑期间、劳动教养期间、对国家安全或利益有潜在危害的人员 劳务引进管理聘用外国人的管理：外国人的履历证明、聘用意向书、聘用原因报告、从事工作的资历证明、外国人的健康状况、法律法规规定的其他文件
聘用外国人的基本条件：年满18周岁，身体健康、具有必须的专业机能与工作经历、无犯罪记录、持有有效护照、入境后的工作、用人单位办理就业许可证（合同期限）、申请居留证
对培训的理解：
1、培训是企业培养和挖掘自身智能资源的手段；（空降兵的隐患，麦当劳的全职业生涯培训）(因事选人和企业培养)
2、培训是福利，也是责任；（培训对员工的好处,IBM、思科）
3、培训是风险投资（预防管理）
4、培训要考虑“木桶效应”（找出培训的重点）
5、培训不是万能的（企业中员工的4种位置）
6、培训是为管理服务的（意愿，知识，技能，职业化）
培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的知识和技能的过程。
开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
培训的作用：增强员工业务技能和改善工作态度，改善组织的绩效，增加组织的竞争优势，作为激励手段之一，有助于培育组织文化
培训的新变化：
1、培训目标由管理知识传授转变到提高市场竞争能力
2、培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力
3、培训取向由主要面向企业内部和国内市场，转变到面向国际市场，旨在提高国际开发经营能力
培训需求分析的作用：
1、有利于找出差距确立培训目标：现状—理想—对比分析。
2、有利于找出解决问题的方法：与培训有关或无关。
3、有利于进行前瞻性预测分析。
4、有利于进行培训成本的预算。
5、有利于促进企业各方达成共识。培训需求的层次分析
战略层次分析。重视未来，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。组织层次分析。找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。
员工个人层次分析。个人实际绩效与与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。培训需求的对象分析
新员工培训需求分析。通常使用任务分析法。在职员工培训需求分析。通常使用绩效分析法。培训需求的阶段分析
目前培训需求分析。目前存在的问题和不足。未来培训需求分析。未来发展的需要。培训需求分析的实施程序
（一）做好培训前期的准备工作：
1、建立员工背景档案（员工素质、工作变动、培训历史等）；
2、同各部门人员保持密切联系；
3、向主管领导反映情况，个人需求—收集—向上汇报；
4、准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划：
1、培训需求调查工作的行动计划。
2、确定培训需求调查工作的目标。
3、尽量提高可信度。
4、选择合适的培训需求调查方法。
5、确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查工作：
1、提出培训需求动议或愿望。
2、调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人
3、分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共同协商
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。
（四）分析与输出培训需求结果：
1、对培训需求调查信息进行归类、整理。
2、对培训需求调查信息进行分析、总结。
3、撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。
面谈法：一种非常有效的方法
优点：建立信任、善于引导、激发员工学习动力 缺点：耗费时间、需要面谈技巧 分类：个人面谈和集体面谈两种 重点团队分析法
选取条件：具有代表性、熟悉调查的问题
优点：时间相对少、头脑风暴作用、激发成员对企业培训的使命感和责任感
缺点：对协调员和组织者要求高、不愿说出真实想法
步骤：培训对象分类；安排会议时间及内容；结果整理。
工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为依据。
优点：是一种非常正规的培训需求调查方法、结论可信度高。缺点：时间和费用花费多、非常重要的项目才使用。
工作任务分析记录表：任务、各项工作的执行频率、绩效标准、环境、所需知识技能、及场所等。
工作盘点法：是一种比较有名的工作方法。帮助培训者安排各项培训活动的先后次序。
观察法：一种最原始、最基本的需求调查工具之一。适合生产作业和服务性工作人员。不适合技术人员和销售人员。通常设计观察记录表了解细节。
优点：有直接了解；缺点：但耗时长、调查结论容易受观察者主观偏见的影响。
调查问卷：较常采用的一种方法。优点：操作简单、节约时间、成本低。
缺点：无法断定真实性、问卷设计分析难度大。
调查问卷设计应注意的问题：
1、问题清楚明了
2、语言简洁
3、采用匿名方式
4、多采用客观问题
5、主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型
循环评估模型：两种培训者：积极的、消极的。
循环评估模型旨在对员工培训需求提供连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需求。组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。全面性任务分析模型：对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决定是否培训和培训内容的一种方法。计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。绩效差距分析模型：是一种重点分析方法。发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。
前瞻性培训需求分析模型：对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。随着发展，适应未来变化的需求会产生。
注意事项：
1、了解受训员工的现状。
2、寻找受训员工存在的问题。
3、确定受训员工期望能够达到的培训效果。
4、分析资料，找出培训需求。培训规划的主要内容
培训项目的确定：
1、列出优先顺序
2、明确培训的目标群体及其规模
3、确定培训目标
培训内容开发：坚持：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质
实施过程设计：合理安排进度；合理选择教学方式；全面分析培训环境；评估手段的选择；要考虑的因素：
培训资源的筹备包括：人、财、物、时间、空间和信息等；可确定能否开展及开展的方式 培训成本的预算：得到高层批准的关键；各项支出的参考 培训规划的步骤和方法
1、培训需求分析-目的：搜集数据，判断差距
结果：员工的绩效水平及差距的领域和差距的程度。方法：定性与定量结合，重在实证
2工作说明-目的：收集工作活动的数据。结果：工作活动一览表 方法：直接观察与收集间接资料
3、任务分析-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成
4、排序-目的：发现任务间的内在联系。结果：学习流程图。方法：依据对任务说明的结果的检查与分析
5、陈述目标-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成
6、设计测验-目的：用于培训开始和结束，检验培训规划是否符合要求。果结：直接测验，模拟测验。方法：测试学。
7、制定培训策略-目的：规定培训类型
结果：明确受训者要参加的培训性质、类型和特征。方法：依据前面几步的结果，分析必须适应的问题环境
8、设计培训内容-目的：将培训策略转换成内容。结果：培训教案。方法：将培训内容分解，选择适宜的工具方式来展示这些细节。
9、实验-目的：对一个小组学员进行实验，以诊断培训规划的缺点。结果：根据实验加以改进的培训规划。方法：包括实验对象、环境、方法、内容形式等。
培训计划的构成：目的，原则，培训需求，培训目的或目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组织人，考评方法，计划变更或调整方式，培训费预算，签发人 培训计划的经费预算：
1、确定培训经费的来源。
2、确定培训经费的分配与使用。
3、进行培训成本—收益计算。
4、制定培训预算计划。
5、培训费用的控制及成本降低。
培训前对培训师的要求：
1、做好准备工作：检查资料、各自角色。
2、决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。
3、对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。
培训师的培训与开发：
1、授课技巧培训。
2、教学工具的使用培训。
3、教学内容的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。
4、对教师的教学效果进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。
5、教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训项目评估，还要对教师评估。
培训师的类型：卓越型、专业型、演说型、平庸型
培训课程的实施与管理
课程实施是把课程计划付诸实践的过程，是达到预期课程目标的基本途径，是课程设计的实质阶段
（一）前期准备工作：
1、确认并通知学员。
2、培训后勤准备。
3、确认培训时间（考虑因素：能配合员工的工作状况、合适的培训时间长度、符合培训内容、方法、时间控制）
4、相关资料的准备：
5、确认理想的培训师（符合培训目标、培训师的专业性、培训师的配合性、讲课报酬）
（二）培训实施阶段：
1、课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。
2、培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍。
3、培训器材的维护、保管。
（三）知识或技能的传授：
1、观察讲师的表现和学员的课堂反应。
2、协助上课、休息时间的控制。
3、做好上课记录、摄影、录像。
（四）对学员进行回顾和评估
（五）培训后的工作：
1、向培训师致谢。
2、作问卷调查。
3、颁发结业证书。
4、清理、检查设备。
5、培训效果评估。
企业外部培训的实施：
1、自己提出申请。
2、签订培训合同。
3、不要影响工作，在工作日的时间视同公司上班。
培训计划实施的控制：
1、收集培训相关资料。
2、比较目标与现状之间的差距。
3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。
4、对培训计划进行检讨，发现偏差。
5、培训计划纠偏。
6、公布培训计划，跟进培训计划落实。
注意事项
1、让受训者变成培训者。
2、培训时间的开发与利用。
3、培训空间的充分利用。
培训效果信息的种类：
1、培训及时性信息：培训的实施与需求时间上是否对应
2、培训目的设定合理与否信息：目的是否满足需求，包括有形和无形需求，长期和短期需求
3、培训内容设置方面信息：内容设置是否能达到培训目的4、教材选用与编辑方面的信息：是否符合培训需求
5、教师选定方面的信息：是否有能力做好这方面培训
6、培训时间选定方面的信息：时机和时间
7、培训场地选定方面的信息：是否根据培训内容而定
8、受训群体选择方面的信息：是否考虑受训群体的接受能力而选择教材和培训方式
9、培训形式选择方面的信息：是否有助于受训人员接受
10、培训组织与管理方面的信息：后勤与现场组织 培训效果信息的收集渠道：
1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。
2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。
3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。
4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。
培训效果评估的指标：1认知成果：衡量受训练者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等的熟悉程度。一般用笔试来评估。
2、技能成果：评估技术或运动技能以及行为方式。技能学习与技能转换方面。通常用观察法来判断。
3、情感成果：包括态度和动机在内的成果。评估的重要途径：了解受训者对培训项目的反应，包括：设施、教师、内容课程结束时收集。与学习和培训转换的关系不大。通过调查来衡量。
4绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用。包括：员工流动率和事故率下降，产品或服务质量提高
5、投资回报率（净回报率）
培训项目的货币收益和培训成本的比较。包括直接成本和间接成本。培训效果信息的收集方法
培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。通过资料收集信息，通过观察收集信息，通过访问收集信息，通过培训调查收集信息。培训效果信息的整理与分析：绘制直方图、分布曲线图将信息趋势和分布状况表达出来。
培训效果的跟踪与监控
A培训前的跟踪与反馈：
1、了解受训者的知识、技能、能力
2、目的是与培训后比较
B培训中的跟踪与反馈：
1、受训者与培训内容的相关性--先定内容、后定受训者，先定受训者、后定内容。
2、受训者对培训项目的认知程度-目的：调动受训者参与意识，表现为：出勤率和教学合作态度。
3、培训内容-与规划的是否相同。
4、培训的进度和中间效果-时间进度和资源投入进度与规划是否一致，在不同阶段的提高和进步幅度。
5、培训环境（与工作环境相似性）
6、培训机构和培训人员
C培训效果评估：
1、掌握知识
2、工作行为改进
3、业绩改进
D培训效率评估：培训的货币收益和培训成本的比较。取得高层支持的最有效方式；提供一份详细的培训项目评估报告培训评估的层次（柯克帕特里克）
1、反应层评估：受训人员对培训项目的看法;
2、学习层评估 ：受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度;
3、行为层的评估：受训人员是否在工作中运用了培训中学到的知识;
4、结果层的评估：组织绩效是否得到改善。
培训效果监控情况的总结：培训者自评；学员评估。
1、简要声明培训目的2、简要介绍培训对象和培训内容
3、简要介绍培训方法
4、对本次培训的综合分析与评估
5、结论和建议
6、附件
直接传授型培训方式：特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性。包括：
讲授法：最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。分灌输式、启发式和画龙点睛式3种。优点:内容多、系统、全面，有利于大面积培养人才，对环境要求不高，有利于教师发挥，费用低等；缺点：学员难以吸收，不利于互动，不能满足个性需求等
专题讲座法与前者在内容上有区别。适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点：不占用大量时间，形式灵活，可以随时满足员工某一方面的培训需求，易于加深理解。缺点：内容不具备交好的系统性
研讨法：适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。以教师为中心的研讨：教师引导受训者回答，最后总结。以受训者为中心的研讨：分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。以任务为取向的研讨：达到目标。以过程为取向的研讨：成员之间的相互影响。优点：多向式信息交流，要求学员参与培养其综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样适应性强。缺点：对研讨题目、内容的要求高，对指导老师要求高。选择研讨题目的注意事项：题目有代表性、启发性，难度适中，提前给学员，以作好准备。
实践型培训法以掌握技能为目的的培训。优点是经济、实用。4种方式： 工作指导法（教练法或实习法）：应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。注意培训的3个要点：关键工作环节的要求；做好工作的原则和技巧；避免防止的问题和错误。
工作轮换：优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员
特别任务法：用于管理培训。委员会或初级董事会：适合于中层管理人员。行动学习：分析和解决其他部门的问题，可提高分析、解决问题、制定计划的能力
个别指导法（师傅带徒弟）：帮带式培训。资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能。优点：新员工避免盲目摸索，尽快融入团队，消除开始工作的紧张感，企业传统优良工作作风的传递，获得丰富的经验。缺点 ：指导者可能回有意保留，指导浮于形式，指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响，指导者的不良习惯会影响，不利于工作创新。参与型培训法：受训者在培训者和培训对象双方的互动中学习，可调动培训对象的积极性
1、自学：适用于岗前、在岗，适用于新老员工；优点：费用低，不影响工作，自主性强，体现个别差异，培养自学能力。缺点：内容受限制，效果存在很大差异，遇到问题得不到解答，单调乏味。
案例研究法：信息双向交流，知识传授和能力提高融合一起。分案例分析法：描述评价型、分析决策型。事件处理法：优点-参与性强，学员主动，将解决问题能力的提高融入到知识传授中，教学方式生动，学院之间达到交流的目的；缺点-案例准备时间长要求高，需要培训较长时间，对学员能力有要求，对培训顾问要求高，无效的案例回浪费时间精力。头脑风暴法：（又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点：为企业解决了实际问题，提高培训收益，解决实际困难，学员参与性强，有利于加深对问题的理解，集中集体的智慧，达到互相启发的目的。缺点 ：对培训顾问要求高，培训顾问主要引导，讲授机会少，研究的主题能否解决受培训对象水平的限制，主题的挑选难度大。
模拟训练法：适用于对操作技能要求较高的员工的培训。优点：工作技能提高，加强员工竞争意识，带动学习气氛；缺点：模拟情景准备难，对组织者要求高，洋其熟悉培训中各项技能。
敏感性训练法：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等
管理者训练：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）态度型培训法：针对行为调整和心理训练
角色扮演法(行为模仿法是一种特殊的角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工)优点：学员参与性强，特定的环境跟主题有利于增强培训效果，学员之间感情交流，培养社会能力，互相学习，加强了反应能力和心理素质，高度的灵活性。缺点：场景人为设计，对设计者要求高，实际工作环境复杂多边，而模拟环境静态，分析限于个人，不具有普遍性，学员自身参与意识不强，影响培训效果。
拓展训练：场地拓展训练；野外拓展训练。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。科技时代的培训方式：
网上培训：优点-节省培训费用，低成本更新培训内容，利用多资源，增强趣味性，提高学习效率，进程安排灵活。缺点：建立良好网培系统，需要大量培训资金，某些培训内容不适合网培方式。虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。选择培训方法的程序 A确定培训活动的领域
B分析培训方法的适用性：与培训内容和目标的相关，培训方法的分类：与基础理论知识教育培训相适应的培训方法，与解决问题能力培训相适应的培训方法，与创造性培训相适应的培训方法，与技能培训相适应的培训方法，与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法，基本能力的开发方法
C根据培训要求优选培训方法：针对具体工作任务来选择，与培训目的、课程目标相适应，与受训者群体相适应：学员构成（职务、技术心理成熟度、个性特征）、工作可离度、工作压力。与企业的培训文化相适应，取决于培训的资源与可能性
案例分析法的操作程序：培训前的准备工作，培训前的介绍工作，案例讨论分析总结。案例编写的步骤：确定目的；搜集信息；写作；检测；定稿。
事件处理法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。实施阶段-实施要点：议题范围不适宜过窄；亲身经历；5W2H；讨论要自主；多花时间。头脑风暴法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。热身阶段。明确问题。记录参加者的思想：部分思想、启发性。畅谈阶段：创意阶段。解决问题。
企业培训制度的内涵：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。包括：培训的法律规章、具体制度和政策。具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。两个培训主体：企业和员工
企业培训制度的构成：
除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制度、培训资金管理制度等
岗位培训制度：最基本和最重要的组成部分。是一种基本办学形式和工作重点。组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资制度、岗位资格证书制度等。并非是一成不变的。培训成功依赖与培训制度的指导与规范。培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展传略，最终目的是实现企业的发展目标。起草与修订培训制度的要求：A培训制度的战略性-为企业人才培养建立一个完善有效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向世界制度化和规范化。B培训制度的长期性-以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。C培训制度的适用性-培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保证实施过程按章办事。
企业培训制度的基本内容：依据，目的，实施办法，核准与施行，解释与修订
各项培训制度的起草
培训服务制度：内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款。培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服务协约签定手续；参加培训。培训服务协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、部门意见、有效法律签署。制度解释：投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会成本损失及员工跳槽损失。
入职培训制度：内容：培训的意义和目的；培训参加人界定；特殊情况不能参加的解决措施；培训责任区；培训的基本要求标准和培训方法。制度解释：体现先培训，后上岗；先培训，后任职的原则。培训激励制度：内容：任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）；公平竞争的晋升规定（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）制度解释：激励包括三个方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。培训考核评估制度：内容：被考核评估的对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证明和使用。制度解释：检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关人员行为的重要途径。100%进行，标准一致，过程的公平和开放。培训奖惩制度：内容：制订的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；标准；执行方式和方法。制度解释：奖惩标准的明确和有效性。
培训风险管理制度：内容：企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任；利益获得原则。制度解释：投资风险，人才流失；培养竞争对手；没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密难度增大。规避风险考虑两点:（1）建立相对稳定的劳动关系（2）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责任。
培训制度的推行与完善：
1、要贯穿于培训体系的各个环节
2、监督检查不能仅限于高层，要吸收员工代表参加
3、发现问题，及时修正
绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。对绩效管理系统的不同认识：国内——目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展，国外——指导、激励、控制、奖励
企业绩效管理具体阶段：A准备阶段：
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。B实施阶段：
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。
C考评阶段：
1、考评的准确性;
2、考评的公正性;
3、考评结果的反馈方式;
4、考评使用表格的再检验;
5、考评方法的再审核。
D总结阶段：
1、对企业绩效管理系统的全面诊断;
2、各个单位主管应承担的责任;
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
E应用开发阶段：
1、重视考评者绩效管理能力的开发;
2、被考评者的绩效开发;
3、绩效管理系统的开发;
4、企业组织的绩效开发。
提高绩效面谈质量的措施：A绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。
B提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。
绩效改进的方法与策略：A分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距-目标比较法;水平比较法;横向比较法(2)查明产生差距的原因-外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战-内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历-心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论B制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略C组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整，岗位员工的调动，其他非常措施-解雇、开除等。
绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织目标矛盾 化解矛盾措施：在绩效面谈中实事求是，以理服人，与下属进行沟通；在绩效考评中将过去当前以及今后可能的目标区分，将近期与远期目标区分；适当下放权限，鼓励下属参与。
绩效面谈的种类：按具体内容可分为：
1、绩效计划面谈;
2、绩效指导面谈;
3、绩效考评面谈;
4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：
1、单向劝导式面谈;
2、双向倾听式面谈;
3、解决问题式面谈;
4、综合式绩效面谈。
激励策略有效性原则：及时性原则，同一性，预告性，开发性
绩效管理的考评类型及其特点：类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。特点：
1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。
2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。
3、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。行为导向型主观考评方法：
1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。
3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。
4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。行为导向型客观考评方法：
1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。
3、行为观察法：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
4、加权选择量表法：加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。结果导向型考评方法：
1、目标管理法：目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。基本步骤是：
1、战略目标设定
2、组织规划目标
3、实施控制
2、绩效标准法：本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法：本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。对管理人员：员工的缺勤、流动率的统计得以实现。非管理人员：衡量其生产率、工作数量、工作质量。(工作数量：工时利用率、月度营业额、销售量等;工作质量衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等)
4、成绩记录法：本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。步骤：现有被考评者把自己与工作职责有关的的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部请来专家参与评估，决定隔热极小的大小。因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
防止和控制偏差问题有效措施和方法：
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。
5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。
6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。
检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法：
1、座谈法
2、问卷调查法
3、查看工作记录法
4、总体评价法：功能分析;结构分析;方法分析;信息分析;结果分析
薪酬的概念：员工获得一切形式的报酬。
内容：薪资、福利和保险等直接报酬和间接报酬
表现形式：物质、精神、有形、无形、货币、非货币、内在的、外在的 薪金（Salary）：较长时间为单位计算报酬 工资（Wages）：工时或产品计算的报酬 报酬（Reward）：一切有形或无形的待遇 收入（Earning）：包括薪资、奖金和加班、津贴等报酬 薪给（Pay）：工资或薪金 奖励（Incentives）：超额劳动的报酬 福利（Benefits）内在薪酬（内部薪酬）：工作本身给员工身心感受的回报。包括：工作乐趣、参与决策、社会地位、工作权限、集体活动等 外在薪酬（外部薪酬）：员工因为雇佣关系从用人单位所获得的各种形式的回报。包括：直接薪酬和间接薪酬
直接薪酬（direct compensation）工资、奖金、红利 间接薪酬（indirect compensation）福利包括保险、带薪假期、津贴等 影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务、素质和技能、工作条件、工龄
影响企业薪酬水平的因素：生活费和物价水平、工资支付能力、地区行业工资水平、劳动力市场供求状况、企业的薪酬政策、产品需求弹性、工会力量
薪酬管理.概念：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的的激励作用，为企业创造更大的价值 依据：企业发展战略
管理手段：完善薪酬制度、制定激励政策
目的：调动员工积极性、激发员工潜力，为企业创造价值
薪酬管理的目标：
1、保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引并留住人才
2、使员工得到及时、合理的回报
3、合理控制人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力
4、促进员工和企业共同体的建立，谋求企业与员工的共同发展
薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性对成本具有控制性 薪酬管理的内容 A.工资总额管理：工资总额=计时+计件+奖金+加班加点+特殊情况下支付的工资
B.员工薪酬水平的控制：根据劳动力市场的供求关系、社会消费水平的变化进行调整
C.薪酬制度设计与完善：工资结构（构成及其比例）、等级标准
D.日常薪酬管理：薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查、薪酬激励计划、人工成本核查、薪酬调整
薪酬制度设计的7项基本要求：
1、体现保障、激励和调节三大职能
2、体现劳动三种形态：潜在、流动和凝固
3、体现岗位差别
4、体现科学合理的薪酬结构
5、体现合理的薪酬水平
6、体现劳动力市场的决定机制
7、建立相应的支持系统。用工、开发、晋升等
衡量薪酬制度的三项标准：员工认同度、员工的感知度、员工的满足度 制定薪酬管理制度的基本依据：
1、薪酬调查（salary survey）： 了解市场薪酬水平25%、50%、75% 点处
2、岗位分析与评价（job evaluation）评价相对价值，确定报酬要素
3、掌握劳动力市场供求关系
4、掌握竞争对手人工成本状
5、满足企业发展战略规划的目标和要求
6、明确企业使命、价值观和经营理念
7、掌握企业财力状况
8、掌握企业生产经营特点和员工特点 :劳动密集还是知识密集
最低工资的影响因素：劳动者本人及赡养人口的最低生活费、社会平均工资、劳动生产率增长率、劳动就业状况、地区间经济发展水平最长工作时间：40小时/周
单项工资管理制度制定的程序：
1、准确表明制度的名称
2、明确界定工资制度的作用对象和范围
3、明确工资支付与计算标准
4、涵盖制度的所有工作内容
常用工资管理制度制定的基本程序1.岗位工资制定程序2.、奖金制度制定程序
工资奖金制度的调整的几种方式：
1、奖励性调整 :奖金总额X个人奖金系数
2、生活指数调整
3、工龄工资调整
4、特殊调整：特殊岗位或稀缺人才
工资奖金调整方案的设计方法：
1、根据定级入级规定，结合岗位评价、能力评价或绩效考核给员工定级
2、根据新的工资方法确定员工工资、奖金
3、如果员工薪酬等级降低，原来的薪酬水平高于调整后的工资，一般维持不变
4、如果薪酬等级没有降低，调整后的薪酬水平比原来低，则因具体分析原因予以调整方案
5、整理测算中出现的问题，逐级汇报，完善方案
工作岗位评价概念：在工作分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需要的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定
评价的特点：
1、评价的中心是客观存在的事和物，而不是现有的人
2、是对岗位的相对价值进行衡量的过程
3、对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程
工作评价的原则：
1、评价岗位本身，不评价岗位上的人员工参与，以便获得岗位的认同
2、评价结果应该公开
评价的基本功能：
1、为内部公平公正提供依据
2、可以量化工作岗位的综合特征，便于考核
3、便于横向、纵向岗位之间的比较，以确定其在企业单位中所处的地位
4、为企业岗位归级列等奠定了基础 岗位评价的信息来源
1.直接信息来源：现场岗位调查 优点：信息可靠、全面 缺点：投入大量人财物力
2.间接信息来源：通过人力资源管理文件如：工作说明书、岗位规范、规章制度
优点：节约人财物力
缺点：信息笼统简单，影响评价质量 岗位评价的主要步骤：1.把全部岗位划分为几个大类2.收集岗位信息3.建立专家评价组并培训相关工作人员4.制定评价工作计划和行动方案5.找出与岗位相关的主要指标6.构建评价指标体系，制定统一评价标准7.对关键岗位进行试点，及时修正8.落实评价计划，组织实施9.撰写评价报告书10.总结评价
一、评价要素和指标内涵 评价要素的分类：主要因素：相关系数0.8以上（高度相关）、0.5-0.8(显著相关);一般因素：中度相关（0.4-0.5）;次要因素：低度相关（0.3-0.4);极次要素：相关度极低或无相关（0.3以下）岗位评价指标的特点和构成
指标类型：评定指标（专家评定）和测定指标（仪器测量、技术测定）A.劳动责任要素 ：质量、产量、看管、消耗、管理责任
B.劳动技能要素：技术知识、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、预防事故复杂程度
C.劳动强度要素：体力强度、工时利用率、劳动姿态、紧张程度、工作班制
D.劳动环境要素：粉尘、温度、辐射、噪声 E.社会心理要素
确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精；界限清晰便于测量：内涵明确、外延清晰；综合性；可比性
测评误差的分类：1.登记误差2.代表性误差：随机误差、系统误差（偏差）
评价指标的分级标准：A岗位评价要素：岗位责任、劳动强度、技能要求、劳动环境和社会心理五大方面B指标分级时，一般分为5—9级 岗位评价指标的计分标准制定
1.单一计分标准A.自然数法B.系数法：函数法、常数法。以上均可以直接计分、间接计分（只评等级）2.综合计分标准
岗位评价测评信度和效度检查 1.信度：测评结果前后一致性程度
2.效度：测评本身可能达到期望值的程度，指测评结果反映被评价对象的真实程度。包括：A.内容效度：评价标准和要素反映岗位特征有效性B.统计效度 ：建立指标来检查测评结果的效度 评价方法：排列法、分类法、因素比较法、评分法
一、排列法
简单排列法、选择排列法（交替排列法）、成对排列法
二、分类法
三、因素比较法（factor comparison）岗位共有的影响因素： 智力、技能、责任、身体、劳动环境
四、评分法（点数法point method）确定岗位主要影响因素，对每一因素设置一定的点数，按照设定的标准，对各个因素逐一评比，汇总得到各岗位的总点数
人工成本的概念：用于和支付给员工的全部费用
构成：报酬总额、社会保险、福利费用、教育费用、劳保费用、住房费用和其他费用（交通、服装、招工、人工成本税收）。福利费用：工资总额的14% 确定人工成本应考虑的因素1.企业支付能2.员工生计费用3.工资的市场行情 人工成本的核算程序1.基本指标：企业从业人员年平均数、年人均工作时数、销售收入、企业增加值、利润总额、企业成本总额、人工成本总额
2.投入产出指标：销售收入与人工费用比率 劳动分配率=人工费用/增加值
确定人工成本的方法1.劳动分配率基准法 人工费用率=人工费用/销货额 劳动分配率=人工费用/净产值 目标附加值率=净产值/销货额
人工费用率=劳动分配率×目标附加值率 2.销售净额基准法
目标成本=本年计划人数×上年平均薪酬×（1+ 计划平均薪酬增加率）目标销售额=目标人工成本÷人工费用率
销售人员销售目标=推销人工费用/推销人员人工费用率 损益分歧点基准法概念：损益平衡点或收支平衡点法 销售收入=制造费用+销售及管理费用 销售收入=固定成本+变动成本
收支平衡市的销售收入X =固定成本F/（单价P—变动成本V）单位产品边际利润=P—V
福利管理的主要内容：确定福利总额、明确福利目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利实施的效果
福利管理的原则合理性、必要性、计划性、协调性
社会保险的内涵：社会保险最早出现在美国1935年制定《社会保障法案》，中国最早在《国民经济和社会发展第七个五年计划》中首次提到 社会保障的特征：经济福利性、社会化行为、以保障国民生活为根本，包括经济保障和服务保障
各种社会保险金的计算：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险
住房公积金的计算 1.要求：新成立单位自成立之日起30日内办理缴存登记，自登记之日起20日内办理公积金设立手续
企业合并、分立、结算、破产同上； 单位录用员工，自录用之日起30日内到住房公积金管理中心办理相关手续；
解除劳动关系的也是自解除之日30日内 2.办法
月缴存额=上一月平均工资×缴存比率
新参加工作员工字第二个月起缴存，依据当月工资 比率不得低于工资的5%
公积金列支办法：机关在预算中列支、事业单位由财政部门核定后，在预算中列支、企业在成本中列支
公积金提取办法：
1、购买、建造、翻建、大修自住房；
2、离休、退休
3、完全丧失劳动能力，并与单位解除合同、迁出所在地的、偿还购房本息的、房租超出家庭收入规定比率的。公积金可以继承。
劳动关系：通常是指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系（劳动关系是随着资本主义生产方式的出现，商品经济成为生产的主导形式而产生的）
劳动法律关系：劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系（与劳动关系最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志）
劳动法律关系特征：
1、劳动法律关系的内容是权利和义务；
2、劳动法律关系是双务关系；
3、劳动法律关系具有国家强制性
劳动法律关系的构成要素：主体（指依据劳动法律的规定享有权利，承担义务的劳动法律关系参与者，包括企业、个体经济组织、机关、事业组织、社会团体等，工会是团体劳动法律关系的形式主体）、内容（指劳动法律主体依法享有的权利和承担的义务）、客体（指主体权利义务所指向的事物）
劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象（可分为劳动法律行为、劳动法律事件）
劳动关系转变主要体现在：
1、劳动关系主体明确化；
2、劳动关系多元化；
3、劳动关系利益复杂化；
4、劳动关系动态多变化；
5、劳动关系的利益协调机制趋向法制化；
物质利益原则主要内容：
1、物质利益激励机制；
2、物质利益平衡机制；
3、物质利益调节机制；
4、物质利益约束机制
劳动关系的调整方式：通过劳动法律、法规对劳动关系进行调整；劳动合同规范的调整；集体合同规范的调整；民主制度的调整（职工代表大会、职工大会）；企业内部劳动规则的调整；劳动争议处理制度的调整（群众性、自治性、非强制性）；劳动监督检查制度的调整
集体合同：是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议（集体合同由工会代表职工与企业签订，未成立工会的，由职工代表与企业签订，我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制）
集体合同的特征：
1、集体合同是规定劳动关系的协议；
2、工会或劳动者代表职工一方与企业签订；
3、集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序；
集体合同与劳动合同的区别：主体不同、内容不同、功能不同、法律效力不同
集体合同的作用意义：
1、订立集体合同有利于协调劳动关系；
2、加强企业民主管理；
3、维护职工合法权益；
4、弥补劳动法律法规不足 订立集体劳动合同应遵循的原则：
1、遵守法律、法规、规章及国家有关规定；
2、相互尊重、平等协商；
3、诚实守信、公平合作；
4、兼顾双方合法权益；
5、不得采取过激行为
集体合同的内容：
1、劳动条件标准部分；
2、一般性规定；
3、过渡性规定；
4、其他规定
签订劳动合同的程序：
1、确定集体合同的主体；
2、协商集体合同（20日给与书面回应，协商会议主要先有协商准备，再有协商会议）
3、政府劳动行政部门审核（集体合同签订10天后报送县级以上政府劳动行政部门审查）；
4、审核期限生效（劳动行政部门在收到集体合同后15天讲审核意见书送达，15日内未提出异议的即行生效）
集体合同的履行、监督检查和责任：
1、集体合同的履行（集体合同遵循实际履行和协作履行的原则）；
2、履行的监督检查；
3、违反集体合同的责任
用人单位的内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动关系而制定的办法、规定的总成
用人单位内部劳动规则的特点：
1、制定主体的特定性；
2、企业和劳动者共同的行为规范；
3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物 用人单位内部规则的内容：
1、劳动合同管理制度-劳动合同履行的原则；员工招收录用条、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；劳动合同续订、变更、解除事项的审批
办法；试用期考察办法；员工档案的管理办法；应聘人员相关材料保存办法；集体合同草案的拟定、协商程序；解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；劳动合同管理制度修改、废止的程序等
2、劳动纪律-(主要内容)时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则；（制定劳动纪律的要求）-劳动纪律的内容必须合法；劳动纪律的内容应当全面约束管理行为的劳动行为；标准一致；劳动纪律应当结构完整
3、劳动定员规则-编制定员规则、劳动定额规则
4、劳动岗位规范制定原则（包括岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准）
5、劳动安全卫生制度
6、其他制度（工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等）职工代表大会制度性质：职工代表大会是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民族管理权利的机构，职工代表大会制度主要在国有企业中实行，非国有企业则实行民主协商制度 职工代表大会的特点：职工参与企业的民主管理有多种形式。组织参与，职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度；岗位参与，如质量小组、班组自我管理、各类岗位责任制；个人参与，即职工通过个人的行为参与企业管理，如各类合理化建议，技术创新等 职工代表大会的职权：审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、推荐选举权平等协商：是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动
平等协商与集体协商区别：主体、目的、程序、内容、法律效力、法律依据不同
信息沟通制度：纵向信息沟通、横向信息沟通、建立标准信息载体（正式通报、组织刊物，说明企业劳动管理管理计划、目标、发布规定和管理标准等）、例会制度
员工满意度调查：主要从薪酬、工作、晋升、管理、环境进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核
实施满意度调查的目的:诊断公司潜在的问题、找出本阶段出现的主要问题的原因、评估组织变化和企业政策对员工的影响、促进公司与员工之间的沟通和交流、增强企业凝聚力
满意度调查步骤：
1、确定调查对象；
2、确定满意度调查指向；
3、确定调查方法（A目标型调查法-选择法、正误法、序数表示法；B描述性调查方法-确定性提问和不定性提问）；
4、确定调查组织；
5、调查结果分析
工作时间：又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间内必须用来完成其所担负工作的时间
工作时间种类：标准工作时间、计件工作时间、综合计算工作时间、不定时工作时间、缩短工作时间
延长工作时间：是指超过标准工作时间长度的工作时间，延长工作时间的条件是-发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的；生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢修的；法律、法规规定的其他情形
最低工资标准：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬 最低工资标准的确定：“三方性”原则，国务院劳动行政主管部门指导下，由省、自治区、直辖市人民政府劳动行政主管部门会同各级工会、企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送劳动保障部。
确定和调整考虑的因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用，社会平均工资水平，劳动生产率，就业状况，地区之间经济发展水平的差异。
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