员工敬业度管理（共5则）

第一篇：员工敬业度管理

龙源期刊网 http://.cn

员工敬业度管理

作者：唐一庆

来源：《职业》2006年第09期

最新的管理理论和实践告诉企业的管理者，在其他给定的条件下，提高员工的敬业度将是企业获取竞争优势的不二法门。那么，如何对员工敬业度进行测量和管理，从而实现企业价值的最大化？本文结合世界领先管理咨询机构的相关理论模型和实践，为你揭示这一知识经济时代的竞争利器

员工满意度的迷思

相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具——员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？

企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。

质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：

1.满意的员工不一定是敬业和高效的员工；

2.满意的员工的绩效并不一定非常出色；

3.满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；

4.为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。

企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”

敬业员工驱动企业成功

对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。

翰威特咨询(Hewitt)认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。

韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。

盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（Engaged）、从业（NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。

盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员

工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。

翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。

员工敬业度测量ABC

管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。

测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：

1.推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；

2.通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；

3.通过小组座谈和深度访谈等形式进行企业最佳实践的总结并在企业内宣传、推广。如同人们做身体健康检查一样，员工敬业度调查不是一件一劳永逸的事，而是需要周期性的监测，一般每6 个月或一年进行一次为宜。对历史数据的汇总分析有助于了解员工敬业度水平的发展趋势，据此进行必要的管理干预，将令企业的经营向着既定目标前进。他山之石：盖洛普Q系统

第二篇：员工敬业度

调查称中国员工敬业度处在各地区最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网

作者：王平

最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。

在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？

人大管理学院教授

刘昕：中国处于转型期

中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：缺乏领导力

中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。

内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群

不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。

国企员工敬业吗？

“北大软实力课题组”组长

李维：国企员工敬业度低

同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。

第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。

第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。

第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。

人大管理学院教授

刘昕：企业差距大

要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：满意度不是敬业度

我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。

但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。

当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。

国企如何提高员工敬业度？

“北大软实力课题组”组长

李维：加强软实力建设

一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。

第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。

第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。

建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。

重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。

加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。

创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。

Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：提升国企领导力

国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。

首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。

其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。

最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。

南京大学(微博)商学院名誉院长、教授

赵曙民：企业不同，方法不同

不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。

第一，建立有效的双向沟通机制，员工能充分理解公司的目标、愿景、战略等，管理层要知道员工的工作能力、工作意愿等。第二，改善组织人际关系。主要体现在两方面。首先，给员工更多支持，以增加员工亲近感和归属感；其次，对员工进行柔性管理，公司要了解员工所面临的内外部环境，根据环境变化调整员工的岗位，将员工安放在与工作相匹配的岗位上，确保人与岗位的有机结合。第三，提高员工工作自主性，扩大员工独立控制工作的幅度和范围，比如自主决定工作方法、工作时间等。第四，确保程序公平。公司设定相应的程序和标准，收集准确信息进行工作绩效评价，员工能对不公平的工作绩效评价提出质疑。第五，营造以人为本的进取型企业文化。这种文化以工作成就和贡献为成功导向，管理层级较少，重视员工的参与和创造性。

第三篇：员工敬业度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一个企业能够较之它的主要竞争对手更有效地刺激员工敬业度的话，那么这个企业无论在运营成本、可持续发展以及经营业绩等方面，都会不同程度的领先于它的竞争对手。反之，如果无法有效地提升员工的敬业度，而是用较为简单的手段去刺激员工努力地工作，最终无法保持组织长期、健康、可持续发展，员工也往往会因为追求短期利益而降低对于企业的承诺度和归属感，企业也将面临严峻的人才管理问题，例如员工流失、招聘困难、劳资关系纠纷，等等。

根据美国商会2010-2011中国商业报告的调研中指出，2010年的美资企业中在华营业收入增长幅度超过10%以上的占47.3%，在华经营利润增长超过10%以上的占28.1%，有显著提高的占65.8%。由此可见，在可预见的5至10年，快速发展依然是中国经济的主旋律。而在这种社会经济环境中，拥有更多的敬业员工，就意味着企业经营战略的实现更有保障，高敬业度的员工乐于向身边的朋友和潜在的客户宣传企业积极正面的信息；乐于将自己的利益与企业的长期利益相结合，无论外部市场多么火热而选择留任；乐于为超越企业所设定的经营目标而付出自己更多的努力。

如果一个企业无法有效的提升员工的敬业度，从而导致不敬业的员工占据大多数或者较为关键岗位的话，对于企业的负面影响是可想而知。员工的敬业程度会直接决定着员工的日常工作表现，怡安翰威特在为多家企业实施员工敬业度研究项目后发现，敬业度高的那些业务

单元，员工在日常工作中的热情更加高涨，总是乐于站在客户的角度思考问题并为客户提出较为合理而全面地解决方案，而客户的满意度和忠诚度也因为员工的优质工作而大幅度提升。通过将这些业务单元的员工敬业度研究结果与其经营性业绩指标对比后不难发现，敬业度高的业务单元，年平均营业收入远高于那些敬业度落后的业务单元。

综上所述，员工敬业度与企业各经营性指标有着紧密地联系。如果您想对怡安翰威特员工敬业度研究有更加深入的了解，

第四篇：员工敬业度的讲义

二：盖洛普：全球知名民意测验和商业调查/咨询公司。1935年由盖洛普博士成立。

从图1中不难看出：优秀经理和敬业的员工在盖洛普路径中处于较为基础的位置。显然，有了优秀经理和敬业的员工，就能培养出忠实的用户，最终实现企业的可持续发展、长期利润的增长和股票增值。

优秀经理和敬业的员工是实现企业可持续发展和企业业绩提升的关键因素。而优秀经理对员工敬业度的提高又起着十分重要的作用。因为只有有了优秀经理，才能发挥员工的独特优势；只有知道了员工的独特优势，才能做到用人之所长，实现人尽其才；只有做到了人尽其才，才能使有才干的员工敬业。因此，优秀的经理是提高员工敬业度的关键。从某种意义上讲，企业中没有不敬业的员工，只有不优秀的经理，敬业的员工得益于优秀经理人的培养和造就。

四：分享《致加西亚的信》：作者：阿尔伯特·哈伯德

故事中的英雄，那个送信的人，也就是安德鲁·罗文，美国陆军一位年轻的中尉。当时正值美西战争（1898年4月至12月）爆发。美国总统麦金莱急需一名合适的特使去完成一项重要的任务，军事情报局推荐了安德鲁·罗文。在孤身一人没有任何护卫的情况下，罗文中尉立刻出发了，一直到他秘密登陆古巴岛，古巴的爱国者们才给他派了几名当地的向导。那次冒险经历，用他自己谦虚的话来说，仅仅受到了几名敌人的包围，然后设法从中逃出来并把信送给了加西亚将军——一个掌握着决定性力量的人。整个过程中自然有许多意想不到的偶然因素与个人的努力相关联，但是，在这位年轻中尉迫切希望完成任务的心中，却有着绝对的勇气和不屈不挠的精神。为了表彰他所做的贡献，美国陆军司令为他颁发了奖章，并且高度称赞他说：“我要把这个成绩看做是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。”这一点当然毫无疑问，但人们更应该意识到，取得成功最重要的因素并不是因为他杰出的军事才能，而是在于他优良的道德品质。因此，罗文中尉将永远为人们所铭记。

五：现状：“变化”、“创新”，重提“忠诚”、“敬业”、“服从”、“信用”之类的话题未免显得过于陈旧。

目前企业存在：频繁跳槽，投机取巧。老板一转身就懈怠下来，没有监督就没有工作。工作时推诿塞责，划地自封；不思自省，却以种种借口来遮掩自己缺乏责任心。懒散、消极、怀疑、抱怨，认为自己怀才不遇，干脆做一天和尚撞一天钟。

提问：只有才华，没有责任心，缺乏敬业精神，我们是否真的能顺利前行？在现实世界里，到处看到的都是有才华的穷人。

在企业中我们常看到一些受过良好教育、才华横溢的年轻人，但在公司里却长期得不到提升。他们缺乏独立创业的勇气，也不愿意自我反省，养成了一种嘲弄、吹毛求疵、抱怨和批评的恶习。他根本无法独立自发地做任何事，只有在一种被迫和监督的情况下才能工作。在他看来，敬业是老板剥削员工的手段，忠诚是管理者愚弄下属的工具。他在精神上与公司格格不入，使他无法真正从那里受益。其实忠诚和敬业并不仅仅有益于公司和老板，最大的受益者是我们自己，是整个社会。一种职业的责任感和对事业高度的忠诚一旦养成，会让你成为一个值得信赖的人，一个可以被委以重任的人。这种人永远会被老板所看重，永远不会失业。而那些懒惰的、终日抱怨和四处诽谤的人，即使独立创业，为自己的公司而工作，也无法改变这些恶习而获得成功。试想如果离开了敬业精神，神州六号能成功发射为国争光吗？离开了敬业精神，社会能不断前进吗？离开了敬业精神企业能实现自己的发展愿景吗？医生没有了敬业精神，你敢把你的100多斤交给他吗？老师没有了敬业精神，你放心把你的孩子交给他吗？我们的员工没有了敬业精神，能给顾客提供令其满意的服务吗？ 韩小英的故事：非典期间…… 六：

1、提高员工敬业度是保留、激励员工的新途径。（从找到新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工全年工资收入的1.5倍。）在现场的感受：一位比较敬业的老员工离职了，给现场会带来很多不便，而新员工首先存在一个适应期，必须又要花心血去带她上手，感觉很累！

2、员工敬业度提高５％ 企业运营利润就增长０．８％（回想一下前面那个盖洛普路径图：敬业员工→忠实用户→可持续发展→实际利润增长）

3、员工敬业度对企业绩效的关联：低成本，高效率，超值服务．敬业的员工比起不敬业的员工，工作效率要更高。在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4 到9 倍。一个敬业的员工会全身心投入到工作中，并且对本职工作热情高涨。真正敬业的员工是被他们的工作所吸引（我对这个工作感兴趣）、鼓舞（我要做好这个工作）、忠诚（我专注于正在做的工作所取得的成功）、入迷（我喜欢我正在做的工作）。敬业的员工对企业的未来非常关心，并且愿意做出更多的努力，包括超出职责之外的要求，而且不会向组织提出更多的额外要求，只希望看到组织的成功。

4、员工敬业的“劣币”效应。（“劣币驱逐良币”是经济学中的一个著名定律。该定律是这样一种历史现象的归纳：在铸币时代，当那些低于法定重量或者成色的铸币——“劣币”进入流通领域之后，人们就倾向于将那些足值货币——“良币”收藏起来。最后，良币将被驱逐，市场上流通的就只剩下劣币了）敬业的员工同时也会影响到其他员工的精神状态。一个敬业的员工可以带动身边的同事共同把工作做得更好，但也有可能会被身边的环境所湮没、同化。换句话说，敬业度对员工保留的影响同样巨大。

九：员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。也就是员工对工作的忠诚度，对岗位的热爱程度，对工作的献身精神。

敬业就是敬重自己的工作，将工作当成自己的事。其具体表现为忠于职守、尽职尽责、认真负责、一丝不苟、善始善终等，其中糅合了一种使命感和道德责任感。这种道德感在当今社会得以发扬光大，使敬业精神成为一种最基本的做人之道，也是成就事业的重要条件。扩大了的敬业度：道德范畴中的责任感．父母对孩子的敬业精神：把孩子培养成不对社会有危害的人．孩子对父母的敬业：尽自己最大的孝心来报答父母的养育之恩．夫妻之间的敬业：执子之手，与之偕老，贫困富贵，不离不弃．朋友之间的敬业：君子之交，雪中送炭．师生之间的敬业：投之以桃，报之以李．上下级之间敬业：为下属的成长与发展提供帮助，主动为上司分压．……

十一：其次，当他人告诉你一次，不需要监督，你就能圆满完成任务。也就是说，能毫无帮助地把信送给加西亚，送信的人能得到很高的荣誉。

再次，有这样一种人，他们需要人反复强调后才采取行动。这类人既得不到荣誉也得不到金钱。

另外有一类人，只有当他们穷困潦倒时才会去做事。这类人永远处于贫困的边缘，他们一生中大部分时间在盼望幸运之神降临到自己身上。

然而，还有一种人比上述几类人更恶劣，即使有人走到他们面前，告诉他们如何做，并且停下来督促他们，也仍然无法将事情做好。这种人总是不停地失业，到处遭遇蔑视的眼光。

十四：从图示可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定跳槽的最主要原因，与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。18.16%的参与调查者认为如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。试想如果员工有较好的福利待遇但在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作在感兴趣了，这样产生的结果有二个：

1、离开公司，给我再好的福利待遇我也不受你的鸟气！

2、看在好的福利待遇的份上忍着，不离开公司，得过且过。（都不能做到敬业）

首先探讨一下何为“职业化行为”。职业化行为是指个人在经过系统的职业化训练后，在组织或团队工作中，所表现出现来的具备相当职业素养的组织行为！具体包括：标准化的职业操守、职业道德、职业观念和职业素养！

六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。也就是说如果要让自己成为职场人，就必须敬业。（有些被动的含义在里面，我们更需要的是员工主动的敬业度）

十五：A：与绩效挂钩的奖励制度（公平、公正）

高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。举例:人力资源部部长评SABCD类.归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。我们也可因员工为客户提供了优异服务、提出了有创意的观点或取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。

B过硬的人力资本基础设施（日渐重要与完善，要求HR人员更专业化）

公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。比如以前针对于员工的离职,我们没有系统的分析,但现在有了一个比较系统化的分析,能够针对主要原因对症下药.另外一个人员定编以前现场没有人员预算，现场要人我就给，增加人力成本，并且可能造成和尚愈多愈没水喝．

C：着眼于未来的学习管理（清晰美好的愿景）

讨论员工学习需求并制定职业发展计划。让员工所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下基础。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。我们的五项承诺当中的培训员工就是为了提高所有同事的工作表现，不断发展国光未来的领导人，尽力为他们提供成功机会，充分发挥他们的潜力． D：与员工互动的信息管理（定期召开周例会、员工大会、30-60-90天回顾会、家庭会议等）

有利于员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作．

E：持续进行的绩效评估

一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。绩效评估是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。“

G：适宜的工作场所设计（尽量营造轻松、规范、积极向上的工作氛围）

通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。我们应积极地想办法去创造，比如建立员工活动室，图书角，创办自己的企业刊物等．

H：备受重视的员工关系管理（协作和团队合作精神）

比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。我们应切实做到与员工进行充分沟通。就商场经营前景与挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。（举例：猪肉销售）

I：与时俱进的职业发展规划（发展机遇）

根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。

J：公平连贯的人力资本战略（对领导的信赖）

敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。

K：聚焦“原材料”的招聘流程（复试时把好关）

品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。该流程的重要环节，就是要确保招聘经理具备能为某个职位找到最适合人选的能力与技巧。

十六：满意度与敬业度最大的不同在于，满意度不一定能够促使员工有一种非常敬业的行为方式来帮助企业达到其经营目标。满意度可能基于许多方面而产生：也许员工只是因为公司离住家很近，就会感觉这份工作比较满意；有的对公司所提供的食物，如免费的午餐，而让一个员工觉得满意，或者甚至只是员工的男/女朋友在同一家公司工作，也会让他感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定能带来敬业的行为。我们要培养有敬业精神的员工，只有敬业的员工才会对公司的绩效改善起到最大的推动作用！

并不是员工喜欢什么，企业就提供什么，并不盲目地对员工很好，应着眼于那些对员工敬业度和行动方式影响最大的因素，非常认真和努力地考虑，持之以恒地采取行动，再加以改善。薪酬福利版块，对于任何公司来说，毫无疑问永远是最重要的。另一个毫无疑问的事实是，薪酬福利也是永远得不到最好满足的版块。但有一点，薪酬福利版块也不一定是员工心目当中导致长久敬业度的最关键一点。

第五篇：也说员工敬业度

也说员工敬业度

据一项针对众多跨国企业在全球范围进行的调查，从2009年初到2010年末两年间员工敬业度普遍下降，其中被视为高潜力员工或企业核心骨干员工的敬业度指数下降幅度更为明显。估计这个调查结果会让很多企业管理者感到惊诧和迷惑。

大量研究和调查都无一例外地证明了员工敬业度和企业经营绩效之间的强关联性。韬睿惠悦的一项历时3年涉及41家跨国企业36万人参与的调查表明，员工敬业度高低与企业毛利润率和净利润率呈现出相当强的关联性。于是我们看到在过去数年中大量企业都不遗余力地在组织内部做各种类型的调查，包括员工敬业度调查(Employee Engagement Survey)，员工满意度调查(Employee Satisfaction Survey)以及针对敬业度和工作环境的测评如盖洛普的Q12调查。做得相对好的企业不仅把功夫花在了严谨的前期设计和严格的过程执行上，更是在测评和调查后制定出的行动方案的实施落实中投入了很多精力和时间。在这个方面中国的联想集团堪称典范，无论是在过去每两年执行一次的Q12调查中还是在企业组织文化氛围的测评中，联想集团在全球一直强势要求每一位管理人员尤其是高管层不打折扣落实行动方案。

为什么2009-2010两年间全球员工敬业度呈走低趋势？提升员工敬业度如何寻求突破？如果你走进众多一直在坚持不懈地做敬业度调查的组织，你不难发现一个现象，从中你也许能找出些答案。大部分企业仍然在把员工敬业度调查作为一个单独割裂的人力资源或组织效能(Organizational Effectiveness)项目在实施。提升员工敬业度项目本应是一个在人力资源和组织发展范畴内涉及面最广影响力最深的系统工程。事实上，人力资源管理开发和组织发展的各方面工作都是为了直接或间接提升员工敬业度，而提升员工敬业度需系统性地从多角度多维度着手。美国CLC咨询组织提供了一些对于敬业度的提升直接相关的维度，其中包括一线人员管理者(people manager)素质的提升、员工日常工作环境(此处更多指软环境)、组织文化定位、员工学习和培养、员工融入组织流程、高管团队领导力以及企业薪

酬福利计划等。如果我们用系统性思考的方式来对待员工敬业度的提升，我们会发现在很多点上我们又重新回归到看似最为基础和原始的人力资源管理实践。不过，我们也理应反思，对于这些看似基础的管理工作，我们执行得到底如何。让我们一起用系统提问的方式来回归基础点(back to basics)。

1)一线管理者的素质。我们重点关注担负人员管理职责的管理者。

* 一线管理者是否有效与员工进行绩效指标的沟通？他们是否具备有效沟通的能力？ * 一线管理者是否具备非正式地给员工提供公平准确的反馈的能力？

* 一线管理者是否在日常工作中真正表现出努力培养下属的工作热情和行动？

* 一线管理者是否发挥了搭建起组织和员工之间沟通桥梁的管理职能？

* 一线管理者是否让员工了解自己所从事的工作与组织发展方向及战略时间的联系？

2)日常工作环境。我们更多关注管理人员营造的管理氛围。

* 员工是否了解组织发展远景和方向？

* 员工是否有机会参与到有助于自身职业发展的项目工作？

* 员工是否有机会得到上级手把手指导来完成工作？

* 员工是否有机会接触到富有挑战性并有助于发展新型工作技能的工作？

3)组织文化

* 组织文化是否在倡导创新和适度冒险？

* 管理层是否展示出诚实正直的价值观？

* 坦诚透明的沟通是否得以提倡？

* 客户至上的文化是否形成？

4)员工学习和培养

* 组织是否引入了导师制？

* 我们常提的员工个人发展计划IDP是否真正有效实施和执行？

* 组织是否考虑了综合岗位中学习、轮岗学习及传统课堂培训等多种方式为一体的人员发展

策略？

* 组织是否特别考虑了对于领导层人员管理和领导水准提升的发展项目？

5)新员工融入组织流程

* 组织是否安排了对新员工进行企业文化、战略以及未来发展方向等方面的沟通？ * 组织是否安排解释员工岗位对整个组织的价值？

* 组织是否通过有效的方式帮助新员工尽快熟悉企业人员和环境？

* 一线管理人员是否提供了具体的工作指导？

6)高管团队领导力

* 组织中是否为高管和员工铺设了沟通平台？

* 高管团队是否积极采纳员工建议和意见？

* 高管团队是否在员工发展方面投入时间和资源？

* 高管团队是否呈现出令人信服的诚实正直的价值观

7)企业薪酬福利计划

* 组织是否真正意义上实现了薪酬与绩效的挂钩？

* 组织是否清晰明了地给员工做了福利方面的宣介沟通？

有一万条理由相信上面所列举的“基础点”没有任何一点是我们之前所不熟知的。没关系。我们目的不在于罗列为了提升员工敬业度我们应该重点关注的工作，而更多在于我们如何采用一种系统思考的方式，把员工敬业度的提升作为一条主线将日常人力资源管理和开发工作以及组织发展工作连贯起来，让每一部分的工作相互依存性和关联性更加清晰，让人力资源和组织发展的工作也相应更显章法。多问几个是否，多问几个能否，差距自然突现。提升员工敬业度除了看一些节点的与外部基准比较，更重要的是组织内部长线跟踪。当我们的员工，尤其新员工，知道企业要做什么，知道自己能为企业做些什么，并且能饱含热情地投入工作，还能兴高采烈地每每说起自己所在组织的时候还能“眉飞色舞”地向他人宣介，那么我们离经常说的用事业留人，用适当的薪酬留人，用文化留人的组织目标应该是不远了