全面提升员工敬业度的七条对策

第一篇：全面提升员工敬业度的七条对策

全面提升员工敬业度的七条对策

全面提升员工敬业度的七条对策

随着企业竞争的加剧，员工敬业度越来越成为企业的核心竞争力，它对于组织的绩效和员工的留持率有着直接的影响。然而，根据一份对全球各类企业的8万名员工进行的问卷调查报告的结果显示，只有14%的被调查者具有高敬业度，而近25%的敬业度极低。那么，面对日趋激烈的人才竞争，企业的领导者应该如何有效激励员工并使之表现出高的敬业度，积极努力为企业的发展目标做出贡献是企业人力资源管理中的重要环节。针对这一问题，笔者收集了一系列相关的资料，整理归纳出以下七条提升员工敬业度的方法，内容涉及了人力资源管理的多个环节，企业可以根据自身的情况，选择一个适合的途径来操作。

一、从招聘环节开始打造敬业度

员工的敬业度在一定程度上与其价值取向、个性倾向、能力等具有一定的关系，因而不同的员工自然会表现出在敬业度上的差异。因此，企业在招聘时，应该通过应聘者的个性倾向、品德、求职动机和价值观，以及过去的工作经历等方面对其敬业度进行初步考察。同时，企业在招聘时应该做到人岗匹配。一旦出现人岗不匹配，容易导致员工在工作中难以实现自身价值，需求无法得到满足，自然会降低他们的敬业度。

二、做好员工的职业生涯发展规划

通过规划员工的职业生涯，可增强员工对工作环境、工作机会的把握能力、可实现自我价值的不断提升，从而调动积极性，这是提高敬业度的最佳途径。根据马斯洛的需求层次理论，个人具有自我实现的需要，当企业为员工设计科学的职业生涯规划并使他们拥有施展抱负的机会时，他们会大大增强对企业的忠诚度与敬业度。员工的敬业度是敬业之心与敬业之能的有机统一。当员工缺乏敬业之心的时候，即便能力再高也不会积极努力投入到工作中去；而当他们敬业之能不足时，即便敬业之心再强烈，也难以产生理想的工作绩效。因此，在培养员工敬业度时，应该重点围绕员工的工作能力和敬业品质，使两者达到有机统一。

三、建立公平合理的薪酬体系

薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值，甚至于可以说是员工发展水平的一个标志性符号。员工对薪酬体系的满意程度越高，员工在工作中就会更加爱岗敬业，否则会是对敬业度的打击，造成高敬业度员工的心理挫折感。因此为提高员工敬业度，建立公平合理的薪酬制度势在必行。建立一个公平合理的薪酬体系应该充分考虑到薪酬的内部公平性，特别是薪酬的内部公平性。人力资源管理部门应注重薪酬管理的过程，而不仅仅是结果。应在薪酬设计体系前对企业内部进行调查，了解员工对薪酬的期望，在制定薪酬体系时让员工参与其中，提出建议，以便让员工了解制订过程，提高员工对薪酬体系的满意度，并适时地作出薪酬的相应调整，从而充分发挥薪酬在提高员工敬业度方面的重要作用。

四、抓好上级主管和核心员工敬业度培养工作，为员工树立榜样

首先，上级主管必须做敬业的表率，用自身的人格魅力感染员工；其次，必须抓好核心员工敬业度培养工作。核心员工由于技能、业绩或者岗位突出，提高核心员工的敬业度能够对其他员工产生很好的带动和影响作用；第三，要用制度规范低敬业度员工的行为。在任何地方都会有低敬业度员工的存在，在动之以情、晓之以理无效的情况下用制度导之以行就变得十分必要。

五、通过有效的沟通和交流促进员工的敬业度

如果企业管理者能够和员工进行有效的沟通，解答员工心中的六个问题：我的工作是什么、我做的怎样、是不是每个人都很在意我的工作、我所在的部门做的如何、我们的方向是什么、我能够帮助企业做什么，那么员工的敬业度就会得到提升。因此，企业要高度重视与员工之间的沟通问题，用制度规范沟通形式、沟通内容，使员工在充分的沟通中能够感到企业的信任、关心和支持，从而提升自己的敬业度。

六、构建尊重人的企业文化

在一个不尊重人、不关心人的企业里员工是不会真正敬业的。健康的、融洽的、尊重人的企业文化和环境是员工敬业的土壤。因此，企业文化建设应确保员工与企业的价值观念和行为准则相符合，充分认可员工在企业发展中的价值，在企业内部营造上下平等、尊重员工、尊重人才的氛围。同时，企业要努力营造良好的工作、生活、文化环境，使员工在舒适的环境中工作和生活，减少员工的精神压力，使员工对工作的投入度增加，提高员工的敬业度。

七、提升企业自身的美誉度和知名度

一个让员工感到自豪并且在社会上受到好评的公司，会让员工产生自豪感，从而增强敬业度。因此，企业要内抓质量、抓管理、抓效益，外塑形象、塑品牌，使企业能够做大、做强、做久、做出名，从而使员工更好地为企业发展尽职尽责，敬业工作。

值得注意的是，当前我国企业大都意识到了员工敬业度的重要性，但是并不是每个企业都有提升员工敬业的系统支持。有时候盲目提升员工的敬业度可能反而使员工因为得不到必要的支持而增加挫败感。提升员工敬业度是企业和员工双方都应关注的，因此，企业需要结合自身实际来培养员工的敬业度，这样才能通过提升员工敬业度来大幅度提升企业的生产率和绩效，使企业在激烈的竞争中取得先机。

资料来源：《职业时空》华恒智信整理提供

第二篇：浅谈如何提升企业员工敬业度

浅谈如何提升企业员工敬业度

摘要：随着经济的发展和体制改革的不断深入，中小企业已经成为我国吸纳劳动力，进行经济结构转化，推动经济发展的重要组织。但是我国经济结构处在转型当中，国有制改革，供给制改革都在积极的调配员工的积极性，传统经济面临着新的机遇和挑战。中小企业长期依存的低工资、高耗能的模式受到了挑战，出现了劳动力不足、员工敬业度不高的现象。如何充分发挥报酬的激励职能，提高员工的工作满意度、激励员工工作的积极性，进而提升员工的敬业度和工作绩效成为了人力资源管理效能研究者必须关注解决的现实问题。本文将试从员工敬业度的内涵、作用、影响因素和企业激励措施四个方面对这一问题进行探讨。

关键词：企业；员工敬业度；影响因素；策略建议

Talking about How to Improve Employee Engagement

Abstract：With the development of economy and the deepening of institutional reform, private enterprises have become an important organization in China to absorb labor force, carry out economic structure transformation and promote economic development.However, China's economic structure is in transition, the reform of state ownership, supply system reform are actively deploy the enthusiasm of the traditional economy is facing new opportunities and challenges.Private enterprises long-term dependence on low wages, high energy consumption model has been challenged, there is a lack of labor, employee engagement is not high phenomenon.How to give full play to the incentive function of reward, improve the job satisfaction of employees, motivate staff work enthusiasm, and then enhance the staff's degree of engagement and job performance has become the effectiveness of human resource management researchers must pay attention to solve the real problem.This article will try to discuss the problem from the four aspects of employee engagement, influence, influencing factors and enterprise incentive measures.Key Words: Enterprise;employee engagement;influencing factors;

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目录

第1章 引言..................................................................................................................1 第2章 员工敬业度的内涵和结构.................................................................................1 2.1 员工敬业度的基本内涵................................................................................................1 2.2 员工敬业度的结构维度................................................................................................2第3章 员工敬业度的作用机制....................................................................................2 3.1马斯洛需求满足理论......................................................................................................2 3.2 工作契合理论.................................................................................................................2 第4章 影响员工敬业度的主要因素的研究...................................................................3 4.1 个人特征.........................................................................................................................3 4.2工作特征..........................................................................................................................3 4.3组织特征..........................................................................................................................3 第5章 提升中小企业员工敬业度的激励措施...............................................................3 5.1 建立企业文化.................................................................................................................3 5.2建立“激励—薪酬”管理体系......................................................................................4 5.3做好员工培训、提高员工学习能力..............................................................................4 5.4开展职业生涯管理..........................................................................................................4 参考文献.........................................................................................................................5

第1章 引言

如何有效发挥员工的工作积极性和主动性一直是人力资源管理领域的中心问题。在知识经济时代，随着人才和知识在企业竞争中关键作用的展现，这一问题变得更加突出和急迫，因为，企业绝大多数创新成果都来自于有较高敬业度的员工。如何提高员工的敬业度已经成为理论界和实业界所共同关注的现实性问题。中小企业是我国经济的重要组成部分，在国民经济和社会发展中起着不可替代的作用。但中小企业由于多种复合因素的影响，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失，理清中小企业员工敬业度的影响因素，并在此基础上加强企业基础管理，提升员工敬业度是一个非常值得深究的问题。

研究员工敬业度的作用, 首先要了解什么是员工敬业度。社会主义职业道德的第一条便是“ 爱岗敬业”。顾名思义, 爱岗就是热爱自己的岗位, 热爱自己的本职;敬业就是以负责的态度对待工作。美国社会学家盖洛普认为, 员工敬业度正是给员工创造合适的环境, 使员工能够充分发挥其优势, 使每位员工作为单位的一分子, 有一种归属感和责任感。敬业是社会主义职业道德最基本、最起码、最普通的涵义。敬业的核心要求是认真, 即一心一意、精益求精、履职尽责。而员工敬业度正是促进企业利润增加的主要内动力, 它及大地影响着企业的业绩、工作效率、顾客满意度等, 在此基础上,员工的敬业度还可以帮助其自身充分发挥个人潜能, 实现其人生价值。在一个员工敬业度非常高的企业, 员工自动地认同企业的文化、制度、观念和发展愿景等, 同时能主动地将自己的发展目标与企业目标结合起来, 尽心尽力地投人到目标的实现过程中, 在这个过程中, 充分发挥自己的潜能, 收获心理的满足并享受工作的乐趣, 最终达到企业和员工“双赢”的完美结果。

第2章 员工敬业度的内涵和结构

2.1员工敬业度的基本内涵

员工敬业度的概念虽然迄今为止已有近50年的历史，但并未形成统一的界定。最早提出员工敬业度概念的盖洛普咨询公司认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境、发挥他们优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生主人翁责任感。翰威特咨询公司认为，员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。表现在乐于宣传、乐意留下和全力付出三个层面。乐于宣传就是员工经常会对相关利益者说企业的好话；乐意留下就是员工有留在组织内的强烈欲望；全力付出是敬业的最高境界，是指员工不但全心全力投入工作，且愿意付出额外的劳动促使企业成功。Kahn（1990）认为，员工敬业度是指员工投入并认可自己的组织角色，努力完成工作并在其中表现自我的程度［1］。May（2006）认为，员工敬业度是指员工对工作的认知程度，以及在此基础上投入情感和工作行为的程度。曾晖、韩经纶（2005）认为，员工敬业度是对待工作的一种持久、积极的情绪和动机唤醒状态［1］。太和顾问认为，员工敬业度是员工对工作和企业产出的表现。

综合上述定义，我们可以把员工敬业度的内涵分解为三个方面：一是员工敬 业度是思想和行为的统一，即在思想上认可所在企业和所从事工作，并在工作行为上与思想保持一致；二是员工敬业度具有动态性和发展性，员工敬业度会随着工作时期和阶段的不同而变化；三是员工敬业度会受到外部和员工自身因素的影响，不同的员工对敬业的理解和践行可能会不同，同一员工在不同企业工作其敬业度也会有所不同。具有较高敬业度的员工都会在某种层面对工作、群体或组织产生认同或作出承诺，他们会努力工作，表现出一系列的行为来对公一司的经营进行正面的影响。

2.2 员工敬业度的结构维度

明确员工敬业度的具体维度有助于更清晰地分析其影响因素，进而有针对性地进行改进和提高。Kahn（1990）认为，生理投入、认知投入和感情投入是员工敬业度的三个基本维度。Langelaan（2006）等以情感的两个维度（激活和快乐）与个性的两个维度（神经质和外向）为基础，构建了一个由激活和快乐两维度组成的员工敬业度模型，认为员工敬业度最基本的由激活工作热情和快乐工作两个维度组成。我国一些学者基于实证研究也对员工敬业度的维度提出了一些不同于西方学者的观点。查淞城（2007）认为员工敬业度应由工作投入、组织认同和工作价值感三个基本维度构成。曾晖、赵黎明（2009）通过对酒店服务业的调查后认为，酒店服务业员工敬业度由任务聚焦、活力、主动参与、价值内化、效能和积极坚持六个维度组成［1］。李育辉、孙汕珊（2010）认为，员工敬业度由奉献精神、情感认同、角色拓展、人际友好和工作活力六个维度组成。从国内外学者的研究成果来看，西方学者侧重于理论分析。国内学者基于中国情境，采用实证调研和理论分析相结合的方法对中国员工的敬业度进行了初步探索，并取得了较为显著的成绩。但到目前为止，学者们对员工敬业度包含哪些具体维度以及每一维度的内涵尚未形成共识，只是承认员工敬业度是一个多维的概念。

第3章 员工敬业度的作用机制

员工敬业度对与个体和组织绩效都具有积极作用多项研究表明，员工敬业度对于个体和组织的绩效具有明显的正向作用。敬业度高的员工对待工作更加投入、积极，具有较强的进取心；反之，敬业度低的员工对待工作不够热情，不能以饱满的精神投入工作，离职的可能性也较大。员工敬业度的产生机制员工敬业度不是自发产生的，而是由于外在环境的改变而产生的，对于员工敬业度的产生机制，大致有以下几种理论。

3.1马斯洛需求满足理论

根据马斯洛的需要层次理论，可以知道员工不仅具有基本的生存、安全的需求，更有高级的需求，包括归属感、自豪感、价值感。企业通过制度、薪资、福利可以满足员工较低层次的基本需求，实现基本的满意度。如果企业通过文化、更人性的管理措施等方法，实现了员工的高级需求，就可以让员工由满意变为敬业，为企业创造出更大的价值。总之，需求满足理论是通过实现员工的低级与高级需求，从而使得员工具备较高的敬业度，进一步使企业能获得更大的发展。

3.2工作契合理论 工作契合理论是指员工与工作的契合匹配度，表现在员工的特征与工作的特征比较一致，从而在意愿和能力上能够较好地完成工作。当员工在工作中找到价值感和使命感的时候，会有强烈的动机来努力完成工作，也会拥有更高的执行力与更和谐的人际关系。有很多学者已经对契合理论有所研究，并通过此来预测员工的行为。研究发现，员工和组织在人格特征、价值观、目标上的契合度，与工作的绩效呈正相关的关系。也就是说，员工——组织的契合度越高，员工的敬业度就会越高。

第4章 影响员工敬业度的主要因素的研究

由上述分析可知，员工敬业度更多的是一种心理体验，取决于个体与组织和工作的交互作用。当员工个体的需要能在与组织进行交换的过程中得到满足时，员工的敬业度水平就较高，而员工与组织的交互过程会受到员工个体特质、工作特质和组织特质等诸多因素的影响。

4.1 个体特征

员工敬业度和个体特征，如个体人格、经历、心理等特征密不可分。庄菁通过研究发现，员工敬业度与年龄、性别、工作经历、教育程度、职位等特征有一定关系。如高学历员工敬业度会比低学历的员工低，工作时间长的员工会比新员工敬业度高。

4.2 工作特征

工作特征也会对员工的敬业度造成影响。罗江平认为，员工敬业度与员工对工作的价值和公平的感知有显著正相关。契约理论认为，员工与公司之间存在契约关系，员工在其中的心理状态取决于对工作角色的认同和结合程度。员工对工作价值、资源、环境等各方面的感知会影响到敬业度。

4.3组织特征

企业的特征会影响到员工敬业度。根据社会交换理论，员工与组织有交换契约关系，员工付出劳动，企业需要满足员工的期望。当员工的期望等到组织的满足时，会增强员工的忠诚度，进而提升员工的敬业度。

第5章 提升中小企业员工敬业度的激励措施

提升员工的敬业度是人力资源管理工作中的核心问题之一，尤其对于中小企业提升员工敬业度可以有效缓解人才流失，保证企业的人才需求。然而，中小企业管理水平的提高不是一时之功，需要长期的努力，就目前情况而言，中小企业管理者可以着重从以下几个方面入手提高员工敬业度。

5.1建立企业文化

企业文化是激活员工活力、激发企业团队精神和提升员工敬业度的内在动力, 可以有效增强员工的责任意识, 激发员工的主人翁精神, 增强企业的凝聚力、向 心力和创造力。企业在经营企业文化时, 要从人文理念出发, 倡导积极向上的工作态度, 营造荣辱与共的工作氛围, 杨通完善的沟通渠道, 最终建立一个能被员工所认可、并有利于员工和企业共同发展的行为准则和价值理念, 这样员工才能在一个轻松愉快的环境下工作, 切实感受到有激情、有干劲、有前途, 真正做到爱岗敬业。

虽然员工敬业度受到个体特征的影响，但不可否认员工属于社会成员，只有当员工真正融入组织，成为组织中的一名社会成员才有可能具有较高的敬业度。很难想象，一个在企业中处于孤立地位的员工会对企业和工作忠诚。中小企业大多关注企业经营短期绩效，企业文化建设相对滞后。他们一方面抱怨员工不忠诚、不敬业，而另一方面又在无意识地毁损员工残留的忠诚。正如德鲁克所言，人作为生物体的存在必须呼吸空气，员工作为组织个体需要一个良性的组织社会。现阶段对中小企业来说，充实社会空气的有效方法之一就是塑造“以人为本”的企业文化，确立企业的核心价值观。在企业内部营造上下平等、尊重人才、重视绩效的企业氛围，尽可能减少员工的工作压力并尽可能地为员工提供资源支持。只有这样，员工才有可能在思想上和心理上认同自己的企业角色并努力工作。

5.2建立“激励—薪酬”管理体系

相对于外资企业和国有大型企业，中小企业从业人员的学历水平相对较低，员工的薪酬水平不高。据调查，因为薪酬问题而离职的员工占中小企业员工流失的比例在50%以上。同时，已有的理论和实证研究也表明，员工的薪酬水平与敬业度直接正相关。因而，提高企业薪酬管理水平有助于中小企业在短期内快速提升员工敬业度，减少员工离职。具体而言，企业可以设计一个“激励—薪酬”管理体系，适当提高激励薪酬的比例，用以激励高绩效的员工，满足高绩效员工的工作成就感。在具体设计时，企业应与员工保持平等沟通，广泛征集员工意见，与员工共同商定绩效标准等问题（如“什么样的绩效表现才能获得公司的认可和奖励”），并保证内部薪酬的公平性。

5.3做好员工培训、提高员工学习能力

员工培训可以提高员工的自身价值，有效改善其对企业和工作的认知, 一般包括业务能力培训、工作态度培训和企业文化培训。业务能力培训能够增加员工对工作的熟悉度和掌控力;工作态度培训可以提高员工的工作主动性和热情度;企业文化培训可以让员工更加认同企业, 促进员工价值观与企业所提倡的价值观相一致, 自觉主动地为工作付出额外的精力和情感。

5.4开展职业生涯管理

帮助员工树立职业理想目标对人的激励作用已经得到普遍认同，借助目标”这一工具有效提升员工敬业度就成为当下中小企业可以采取的一条捷径。虽然没有明确地提出，但不可否认每一名中小企业员工都有或明晰或模糊的职业发展方向，他们都在努力实现自己心中的职业目标，为他们职业目标的实现提供必要性支持不失为提高其敬业度的一种方法；而且，已有研究也表明，职业发展一直都是员工敬业度的主要驱动因素。因而，中小企业可以借鉴外资企业的经验开展员工职业生涯管理，规划员工的职业生涯，帮助员工树立明确的职业理想，并对员工进行以职业发展为导向的培训，帮助其职业目标的实现。在管理过程中，企业各层管理者应更多地关注员工的所思所想，让员工尽可能地参与企业的管理和决 策活动，同时对于员工的工作能力和工作结果给予及时的认可。这些都将有益于调动员工的积极性和工作热情，从而提高员工的敬业精神。

[参考文献] [1]曾晖，韩经纶．提高员工敬业度 企业管理，20()5，(5)：8-10．

[2]杨莹顶工敬业度提升模型 中国人力资源开发，2005，54，(6)：101—104．

[3]Schaufeli W B，Salanoa M．Eficacy or ineficacy and theirrelationships with eficacy beliefs[J]．Anxiety，Stress，andCoping，2007，20，(2)：177—196． [4]查淞城．企业员工敬业度结构研究lD】：暨南大学，2007：4-6．

第三篇：如何提升酒店业员工敬业度

如何提升酒店业员工敬业度

如何让你的员工全力投入到实现酒店组织目标的过程中，是酒店各级管理者的重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，酒店就越具有创新力，服务效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很多酒店在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大途径，为企业提供了这方面的解决之道。

你的员工对帮助酒店实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你酒店的情况如现在的大多数酒店一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：

满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。

获知感——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对酒店的战略方向和目标都有清楚的了解。

贡献度——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对酒店的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对酒店战略的实施和成功有怎样的直接联系。

一致性——敬业的员工会觉得他的个人价值与酒店的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表酒店目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是酒店的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。

这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，酒店要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。

仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以“满足感”为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。在一家高星级酒店里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。广州文星连锁酒店：http:/// 自满的气氛笼

罩着酒店。酒店强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。酒店高层，包括总经理都在为过于自满的员工给酒店制造的问题而担心。

总之，我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。

信誉是沟通过程中的最大保障

诚实守信，既是每个人的道德基本规范，也是酒店部门之间开展业务联系顺畅的保证。当前，诚信缺失已经日益成为影响酒店发展和人员稳定的一个热点难点问题，也是影响酒店协议合作单位，信任度提高的重要因素。

我们的酒店管理者是酒店信誉倡导者和推行者，酒店的信誉有助于酒店信誉的塑造和提升，因此酒店管理者对酒店信誉有着重要的影响作用。因此从酒店信誉着手，更有助于酒店信誉的培育。酒店在开展系列活动时，酒店管理者与客户间要讲信誉，讲游戏规则。因为信誉是酒店自身的，能为酒店抢占市场提供软性包装。酒店内部，员工与员工之间要讲信誉，领导与员工也要讲信誉。不讲信誉的员工将被酒店淘汰，不讲信誉的领导将逐渐失去人心，从而演化成“失道者寡助”的结果，最终影响酒店的正常经营活动。总之，酒店要想在抢占市场方面取得先机，取得信誉方面的也是一个权宜之计；员工与领导者之间要建立一个良好互动的合作关系，讲信誉是基本的前提，也是有效沟通的最大保障。

第四篇：五项行动提升员工敬业度

五项行动提升员工敬业度

1999年，麦克森这家市值数十亿美元的医疗产品服务供应商刚刚收购了医学软件供应商HBOC，仅3个月后就出现了财务丑闻。随后的一份调查报告更是让HBOC和麦克森的高管们一个个灰头土脸地离开了。

约翰.哈姆格伦在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行，他的发放很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。

尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。

哈姆格伦采用；了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元好人9.13亿美元。调查显示，2008年公司员工敬业度提高。

①79%的员工愿意那麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。

②87%的员工为自己是公司一员而自豪。

③95%的员工愿意为了公司的成功而作比公司要求他们做的更多的工作。

麦克森公司的历程说明，公司充分了解所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，并将最终提升公司业绩和财务状况。

定义敬业度

敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生以下3个层面上。

①人直结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。

②情感结合（内心）：员工工作的热情和能量，这是“意愿”部分。

③行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”部分。

换而言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生感情上的关联，并且愿意将知识和感情付诸行动，来提升自己和公司的业绩。

显然，如果只具备其中的一个或者两个要素还不足实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系，一样会乐意在竞争对手的公司中上班；虽然钟情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标，就会在工作时间安排上做出错误的决定。

敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“仍受困难”和“解决苦难”的差异。一句话，敬业度带来的是“一般”与“卓越”间的差异。

下面我们将分五步来提高员工的敬业度，这五部分别为：了解员工、发展员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。

了解员工

员工调研并不新鲜，传统意义上的调研只关注员工的看法，这些调研的结果对公司毫无意义。过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研呢的方法，并结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。

有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力相关劳动市场形势极其他方面也了如指掌。公司会将最具有潜力的员工置于公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎么激发他们的积极性。

EMC公司于2006年11与在中国上海设立了研发中心，其总经理李映认为，对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。李映说“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力，而是要在人才蓄水池找到最好的工程师，让他们来运营公司未来项目，这才是我们来中国的真正目的。”

千万记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工追求和需要也个不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同飞的两码事。原因很简单，要找到解决方案太难。它不仅需要公司不断调研所有员工，还需要公司根据调研结果调整员工工作、公司政策和公司项目。

发展员工

对大部分员工来说，最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。当迈克尔.道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时，这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰，最大问题包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高。组织几乎失去了患者的信任。

一般领导者可能会替换掉诊所的、行政的及支持性员工，重新雇用新人，道林却没这样做。他的计划核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装所有现有员工，促使他们释放出潜在的创新思维，以满足新的市场需求。

慢慢地，员工不再被官僚主义所束缚，而是开始想方设法来消除官僚主义。他们想出了一些办法，让患者感觉到确实得到了最好的照顾。他们也更加关心患者的家属，由于得到了重新理解，患者的父亲、配偶、兄弟姐妹及子女也成了医院的“顾客”。

从2002年起，道林的持续学习计划推动了整个医疗结构的持续改进。患者在部门间转诊时的时间缩短了，实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门咨询福利状况时，也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项，其中3家医院被评为“最受欢迎医院。”

成长从高层开始，领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长（包括他自己）能给公司带来更大收益，那

么各级管理者就会上行下效。

道林在就任北岸长岛医疗集团CEO的几周后，边做出了第一个姿态。他设了一个新的行政岗位—首席学习官（Chief Leaming Officer），并将学习与创新中心打造成医疗行业的教育基地，开始管理、运营、诊疗等综合课程。道林和其他高管在学习与创新中心授课。北岸长岛医疗集团的首席财务官员负责教授金融课程，道林自己则教授管理课程。员工参加培训时需要记录名单，并且与他们经理的的业绩挂钩。事实上，如果管理者阻碍员工参加培训学习，员工可以直接给道林或者首席学习官打电话。

激励员工

休闲装备公司REI的CEO萨利.朱厄尔至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天，一个员工向萨利抱怨说他们的总裁在走廊擦肩而过，但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道，却指明了萨利向领导者发展的方向。

从中我们可以看出一个重要的命题：员工的情绪（无论是正面的还是负面的）与领导者的行为高度相关。

萨利在银行工作了19年，并于2000年担任REI的首席运营官，2005年担任 CEO，连续四年担任REI的董事。

在此期间，她陈成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10000名员工，她无法记住每个人的名字，但她总是非常诚恳地和她们打招呼，萨利也经常漫步走进公司的食堂，和员工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作，只是坐下来聊聊家常，谈谈天气和她们的孩子。

个人联系不仅体现在萨利的领导方式中，同时也存在于REI的户外设备与服装零售项目中。萨利很智慧地把对员工的热情、ui户外运动的热爱与商业经营结合起来。她有一个理念就是：没有利润，就没有使命。没有盈利的热情是没有价值的。

REI不仅是健康运营，2007年该公司营业额高达13亿美元，营业利润1.065亿美元，已经连续5年改写年营业收入记录了。同年REI的内部员工调查显示，有79%的员工表示自己对公司非常敬业。

REI公司的员工敬业有哪些表现呢？

敬业的店员总是为顾客设计和安排一些独特的探险活动，如驾独木舟漂流或者野外徒步旅行，这样可以激发顾客对户外运动的兴趣，同时也刺激他们购买新产品；一名敬业的销售员会为顾客挑选合适的徒步鞋，为他们安排能兼顾所有家人的旅游路线；敬业的会计会认真检查每个书写错误，敬业的仓库管理员会在规定时间内甚至提前完成理货。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬业的员工为了帮助一位母亲给逝去的儿子建一个墓碑，他宁愿多走15英里，往山上运送一块重30英镑的花岗石和50英镑重的混凝土。

激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分，它可以使员工甘心情愿地付出努力，而不考虑工作是否值得自己去做。

激励也是无形的，与培训课程或分红不同，激励不是可以触摸到或看到的东西，也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。

有些人似乎天生就具有激励他人的本领，如苹果公司的史蒂夫.乔布斯或者维珍公司的理查德.布兰森。但是也确实存在一些任何管理者都可以采用的、能够带来更高员工敬业度的激励方法。

让员工参与

如果员工主动参与上级下发的任务，而不是简单地服从命令，那么他们就会付出积极地努力。要想让员工真正参与其中，公司高层领导和负责的精力需要做4件事：告知员工相关的运作流程和遇到的挑战；收集员工提供的资料；为团队创造机会；给员工自由行动的权利。

霍尼韦尔公司与联合信号公司进行了错综复杂的合并，随后又经历了一场疯狂的竞标大战，被通用电气公司的并购又胎死腹中。接二连三法的剧变仍在影响着2002年的霍尼韦尔公司。为挽救局面，公司任命高德威—天合公司前总裁兼CEO，GE前高级副总裁—为总裁兼CEO，负责涉及数十亿美元的航空航天产品，汽车零部件、技术控制及化工材料等制造企业的运营。

高德威的策略是致力于打造不同业务单元的一体化，实现内部工作流程的标准化，借以提高效率，增加赢利。他认为这一切只有通过一线员工的参与才能完成。

霍尼韦尔公司在100多个国家中拥有12.5万名员工。高德威认为处理无效流程的办法就是，积极主动地帮助员工确定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理团队创建了霍尼韦尔运营系统（HOS），即公司的供应链管理方法。如同享有盛誉的丰田生产系统一样，该系统可实现特定工作流程的标准化，减少浪费。

在密歇根州的马斯基根市，有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年，工厂领导大卫.普莱斯受命投身于这家工厂时，他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆：

我们的挑战是，当员工早上走进车间的时候，要清楚地知道所必须做的工作……过去，员工的工作目标由高层制定，工作进度指令则有中层管理人员下达。我们改变了这种方式。现在，我们在制定计划时更加注重以员工为中心。作为管理者，我们总是试图向车间工人解释社会环境所发生的变化，以及我们坚持了20多年的运作方式已不够健全的原因。如果我们让员工知道公司所发生的一切，了解日常工作中的数据，即使这些数据有些偏差，但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果，只能望数据而叹息失去修正机会的做法，员工参与的选择要明显地胜出一筹。

自普莱斯接管这家化工厂后，工人有了更多的知情权和更高的参与度，从运营结果来看，马斯基根的这家工厂已经取得令人瞩目的成效。

霍尼韦尔的员工参与，与其他公司的不同之处就在于言出之后必有意义深远的做法。员工参与不能停留在口头上，亦即要真正地赋予员工信息和权利以其参与决策，否则员工参与就可能像20世纪80年代末期和90年代初期那样，在一定程度上演变成毫无意义的“授权”准则，从而助长冷嘲热讽之风，不再推进参与。

奖励员工

奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为依据回报员工，以及激励员工未来努力的各个方面。不再仅仅是一些奖励基本工资，雇主也普遍采用其他形势，如年终奖、长期激励机制、股票和股票期权等，还包括一系列的福利，如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。

奖励也包括领导的赞赏与认可，往往这种认可是激发员工敬业精神的重要途径。但是，工资和福利也不应该被忽视。一旦员工觉得自己的收入不公平或者不够高，那么工资和福利因素就会降低其他因素对激发员工敬业的效果。

“当员工感到自己受到优待、得到关怀时，他们就会努力增值，提高业务能力。”米高梅大酒店总裁兼CEO杰马勒.阿齐兹说。

2002年，出生于埃及的杰马勒.阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行总裁。不到一年便升为总裁兼首席运营官。米高密此时的财务状况非常好。如家般温暖的形象和以电影为主题的物品为它带来了7.5亿美元的年收入和1.75亿美元的利润。管理层没有人抱怨，职工中大部分人也心满意足。他们来上班，做他们的工作，带着满足的心情回家。

但是外部危机已隐约可见。米高梅品牌有新兴酒店超过的危险，如硬石餐厅和曼德勒海湾酒店。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战，米高梅大酒店必须与时俱进。

阿齐兹计划的核心在于无形因素：如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。阿齐兹说：“当一个员工没有感受到尊重和关心，那他也会在工作中表现出漠不关心，得过且过而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公充满好感的时候，他们就会竭尽全力去做好。”

餐厅服务员上菜时不仅要报菜名，还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度；礼宾员不仅查看房卡，保障顾客的入住安全，还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接。赌场发牌员要清楚赌场里谁是庄家，如果门票仍然有效，就及时通知他的牌友，而不是一问三不知；经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。

为了让员工对公司充满好感，必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齐兹坚信米高梅大酒店应该和同行现行薪资水平保持一致而不需要将其抬高。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素，包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议。和最好的拉斯维加斯酒店及赌场一样，米高梅也为非管理者提供储蓄计划。

米高梅大酒店的员工奖励制度非常成功。较之同行，它拥有更多的AAA级酒店（多达54个），拥有更多的四星级餐厅。

第五篇：员工敬业度

调查称中国员工敬业度处在各地区最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网

作者：王平

最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。

在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？

人大管理学院教授

刘昕：中国处于转型期

中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：缺乏领导力

中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。

内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群

不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。

国企员工敬业吗？

“北大软实力课题组”组长

李维：国企员工敬业度低

同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。

第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。

第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。

第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。

人大管理学院教授

刘昕：企业差距大

要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：满意度不是敬业度

我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。

但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。

当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。

国企如何提高员工敬业度？

“北大软实力课题组”组长

李维：加强软实力建设

一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。

第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。

第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。

建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。

重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。

加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。

创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。

Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：提升国企领导力

国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。

首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。

其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。

最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。

南京大学(微博)商学院名誉院长、教授

赵曙民：企业不同，方法不同

不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。

第一，建立有效的双向沟通机制，员工能充分理解公司的目标、愿景、战略等，管理层要知道员工的工作能力、工作意愿等。第二，改善组织人际关系。主要体现在两方面。首先，给员工更多支持，以增加员工亲近感和归属感；其次，对员工进行柔性管理，公司要了解员工所面临的内外部环境，根据环境变化调整员工的岗位，将员工安放在与工作相匹配的岗位上，确保人与岗位的有机结合。第三，提高员工工作自主性，扩大员工独立控制工作的幅度和范围，比如自主决定工作方法、工作时间等。第四，确保程序公平。公司设定相应的程序和标准，收集准确信息进行工作绩效评价，员工能对不公平的工作绩效评价提出质疑。第五，营造以人为本的进取型企业文化。这种文化以工作成就和贡献为成功导向，管理层级较少，重视员工的参与和创造性。