通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

第一篇：通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

2010-10-12 09:10:54来源:作者: 无 跟贴0条 分享到：QQ空间新浪微博开心网人人网

员工福祉是决定员工敬业度和保留员工的重要因素。企业对员工福祉的关心往往是决定员工敬业度和保留员工的重要因素。那么员工福祉具体是指什么呢？通常，员工福祉主要包含以下三个方面：

1）员工身体健康：例如企业为员工提供的年度体检、医疗保险、健身计划、营养安排以及健康信息等方面的福利；

2）员工心理健康：主要指员工所承受压力的程度、成就感、在工作环境中的安全感以及员工心理健康咨询等；

3）员工人际健康：包括员工在工作中是否得到了公平的待遇，能否很好的平衡工作与个人生活，以及企业对员工的关怀。

福祉影响着员工对工作的投入程度。当员工对工作的投入程度和企业提供的福祉都达到较高水平时，我们看到的是员工真正对工作的投入，这种投入往往是长期而可持续的；而当员工对工作的投入程度和福祉不成正比或两者都比较低时，我们则会看到一些与企业期望并不相符的结果。

企业需要不断发掘出更好的方式来为员工提供个人健康福利，同时保持企业文化的健康发展，以保障员工的福祉，提升满意度。

提高员工福祉及满意度的措施包括了解员工需求及其对福利的期望。企业可以通过问卷调查等形式来了解员工真正关心的福利，从中发现既有利于提高员工满意度，成本又相对较低的福利项目。此外，企业只有了解不同员工群体对福利项目相应的关注点，并由此提供具有针对性的福利，才能实现在控制投入成本的同时，仍保有较高的员工敬业度和满意度。从这一角度上来说，弹性福利作为一种企业福利整合优化的工具，能够帮助企业提高员工福祉，提升员工对福利的认知度和满意度。

弹性福利是提高员工福祉的有效工具

弹性福利是企业福利整合和优化的一种有效方式，它强调员工参与，并赋予员工对福利的自主选择权，可以让员工从一系列的福利项目中选择出最适合自己的福利。弹性福利在上世纪70年代起源于美国，起初是为了应对雇员结构变化（如女性雇员的增加等）而产生。在80年代，由于医疗保健费用的增长，企业对弹性福利计划的需求迅速膨胀。弹性福利目前在西方国家已非常普遍，近几年也开始在亚洲国家流行。在中国，根据韬睿惠悦2010年2月全球福利标杆数据库研讨会上所做的调研结果显示，弹性福利作为一种灵活的福利管理方法受到企业的欢迎：超过84%的受访者表示弹性福利是他们目前最感兴趣的福利项目。为什么越来越多的企业开始选择通过弹性福利对现有福利制度进行整合和优化？

原因在于弹性福利从根本上解决了福利成本与福利效用之间的矛盾。企业一方面需要基于财务的压力，对福利成本加以控制；而另一方面也希望能够提供具有市场竞争力的福利，提升福利对员工，特别是对关键人才的吸引力。如何在成本和效用之间达到一定的平衡？在经济发展和员工福利需求日益多样化的今天，如何在控制成本的情况下，最大限度的满足员工的福利需求？

弹性福利作为一种新的福利管理工具，为企业提供了解决这些问题的途径。通过弹性福利计划，企业能够将有限的资源集中于最能满足员工需求的福利项目；而员工通过对福利的自主选择，获得了满足其需求的福利，真正认知了企业提供的福利，加强了对企业的长期归属感，使福利成本价值最大化。弹性福利实现了企业和员工诉求上的双赢。

我们以如何更好的提供员工健康福利为例：针对不同员工对健康/保健福利的需求，企业可以通过弹性福利让员工选择最适合自己（包括家人）的福利项目，从而在有力保障员工健康福祉的同时提升他们对健康福利的认知度。

1）在身体健康福利方面，年轻的员工可能更希望企业提供健身方面的福利，而中年的员工则可能更希望享有门诊、住院、重大疾病、或体检等项目上的升级福利。在这种情况下，弹性福利可以让员工选择最为适合自己的医疗和保健福利项目及水平；

2）在心理健康和人际健康方面，企业也可根据员工的不同年龄层和需求，让其选择最为适合自己的假期、旅游、心理咨询、财务/法务咨询、子女教育等方面的福利项目，从而使员工能够保持良好的心理状态并能更好的平衡其工作与个人生活。

成功实施弹性福利的关键因素在中国市场的弹性福利实践中，成功实施弹性福利计划的关键因素包括：1）计划设计前有效的评估和调研；

2）计划设计从简单易行的计划入手，保障合理成本和现有员工福利平稳过渡；

3）员工、工会、管理层和外部服务商（如保险公司）等相关各方的有效沟通；

4）计划实施后高效便捷的福利管理。

在设计弹性福利计划之前，企业对员工福利需求和喜好的了解至关重要。企业需要了解员工希望获得哪些福利项目，以及员工是否愿意分担部分福利成本，并在此基础上，结合企业的成本预算，考虑需要增加或调整的福利项目。

企业可以从简单有效的设计入手，做好现有体系到弹性福利的接轨。从根本上讲，弹性福利计划并不是一个新的独立的福利计划，而是整合和优化企业现有福利制度的一种方式。在将现有福利计划纳入弹性福利体系的改变过程中，企业可以从可能对员工和成本造成的影响入手，在提高员工和管理层对弹性福利认同度的基础上，减少推行弹性福利的难度。有效的沟通也是决定弹性福利能否成功至关重要的一步。在人力资源部门与员工进行沟通时，要集中关注员工的体验并关注员工的思想变化，确保计划实施后，提高员工对福利的认知度和满意度。人力资源部门与管理层进行沟通时，应当强调弹性福利为企业提供的实际利益，使管理层了解到弹性福利的优点，从而获得管理层的支持。

另一个弹性福利计划成功运行的关键因素则是高效便捷的福利管理。这其中包括了对员工福利选择的管理，日常报销管理，对福利成本的管理，以及与第三方（例如保险公司）的信息交换等。

虽然企业往往在不稳定或变革时期才会重视提高员工福祉的问题，但对员工福祉的关心不应简单地被经济环境所驱使。关心和提高员工的福祉及满意度应成为企业文化的一部分，并充分体现于企业福利计划的制定、员工的培训和发展、以及员工是否能够充分享受工作与生活的平衡等方面。

如果能够根据企业自身情况并针对员工需求合理设计弹性福利制度，企业将在控制成本的同时，有效的增强员工福祉和满意度，提高员工的归属感和敬业度，并最终促进员工绩效及企业发展。

（文章由韬睿惠悦提供支持）

第二篇：通过弹性福利提高员工忠诚度

通过弹性福利提高员工忠诚度

很多企业都苦恼于在员工福利上进行了大量投入，但员工仍抱怨没有得到应有的福利待遇，感觉企业发放的福利没有针对性。越来越成为一个“鸡肋”。企业如何将资金投入到员工所关注的福利商品和项目上，将有利于提高员工对企业的认同感和敬业度，同时，真正实现福利支出的成本效益最大化。

根据专业HR调研公司，在国外，绝大部分的世界500强公司已经开展“弹性福利计划”。但弹性福利体系的建立需要对系统、流程、供应商等全方面的管理。对于许多国内企业来说，缺乏有效的工具快速、高效、便捷，并在成本节约的情况下实施。

弹性福利计划就是员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。它有别于传统固定福利，具有一定的灵活性，使员工更有自主权。也称自助餐式福利计划、菜单式福利模式等。弹性福利计划既有效控制了企业福利成本又照顾到了员工对福利项目的个性化需求，可以说这是一个双赢的管理模式。也正是因此，弹性福利制正在被越来越多的企业关注和采纳。

在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目。这种制度非常强调“员工参与”的过程。当然员工的选择不是完全自由的，有一些项目，例如法定福利就是每位员工的必选项。

另一方面，如何在管理过程中引导员工以企业期望的目标来实现自己的工作，除了传统的货币奖励之外是否还有更加方便使用的奖励模式。除了对销售业绩等的可量化的现金奖励外，对于公司管理的其他奖项如：全勤奖、月度优秀员工奖、项目表现优异奖，如何来奖励？如何设计一套员工忠诚度的奖励计划，并方便实施。

目前在国内市场上，仅有少数的公司在这一领域进行尝试，市场份额还是非常分散，缺乏有领导性的品牌。包括易福利、关爱通以及IRewards等在进行积极的尝试。

企业可实现公司福利礼品（积分）的选购，并直接发放到员工账户中，员工可在福利商城中选择适合自己的福利礼品。以最小的投入、便利的方式为员工获取最大价值的福利权益。提升员工对公司的认可和忠诚度。同时，企业管理者可根据员工的工作绩效表现，给予奖励积分，员工领取并累计奖励积分，进行兑换。

公司可以以此激励员工完成公司的业绩目标。

在实施过程中，根据企业的特点，可以有不同的方式：

1、附加型弹性福利计划。这是最普及的一种形式，是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。

2、核心加选择型。由 “核心福利”和“弹性选择福利”所组成，前者是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择；后者可以随意选择，并附有价格。

3、弹性支用帐户。这是比较特殊的一种，员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用帐户的金额不须扣缴所得税，不过帐户中的金额如未能于内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个中并用，亦不能够以现金的方式发放。

4、福利套餐型。是由企业同时推出不同的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。性质如同餐厅里的套餐消费。

5、选高择抵型。一般会提供几种项目不等、程度不一的福利组合供员工选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他的挑选的一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其间的差额。

弹性福利管理平台，为企业提供了最便捷，最易行的管理方式，协助企业提升员工忠诚度，改善员工关系，提高公司在人才竞争中的优势。

第三篇：员工敬业度

调查称中国员工敬业度处在各地区最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网

作者：王平

最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。

在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？

人大管理学院教授

刘昕：中国处于转型期

中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：缺乏领导力

中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。

内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群

不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。

国企员工敬业吗？

“北大软实力课题组”组长

李维：国企员工敬业度低

同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。

第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。

第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。

第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。

人大管理学院教授

刘昕：企业差距大

要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：满意度不是敬业度

我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。

但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。

当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。

国企如何提高员工敬业度？

“北大软实力课题组”组长

李维：加强软实力建设

一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。

第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。

第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。

建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。

重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。

加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。

创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。

Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：提升国企领导力

国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。

首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。

其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。

最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。

南京大学(微博)商学院名誉院长、教授

赵曙民：企业不同，方法不同

不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。

第一，建立有效的双向沟通机制，员工能充分理解公司的目标、愿景、战略等，管理层要知道员工的工作能力、工作意愿等。第二，改善组织人际关系。主要体现在两方面。首先，给员工更多支持，以增加员工亲近感和归属感；其次，对员工进行柔性管理，公司要了解员工所面临的内外部环境，根据环境变化调整员工的岗位，将员工安放在与工作相匹配的岗位上，确保人与岗位的有机结合。第三，提高员工工作自主性，扩大员工独立控制工作的幅度和范围，比如自主决定工作方法、工作时间等。第四，确保程序公平。公司设定相应的程序和标准，收集准确信息进行工作绩效评价，员工能对不公平的工作绩效评价提出质疑。第五，营造以人为本的进取型企业文化。这种文化以工作成就和贡献为成功导向，管理层级较少，重视员工的参与和创造性。

第四篇：员工敬业度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一个企业能够较之它的主要竞争对手更有效地刺激员工敬业度的话，那么这个企业无论在运营成本、可持续发展以及经营业绩等方面，都会不同程度的领先于它的竞争对手。反之，如果无法有效地提升员工的敬业度，而是用较为简单的手段去刺激员工努力地工作，最终无法保持组织长期、健康、可持续发展，员工也往往会因为追求短期利益而降低对于企业的承诺度和归属感，企业也将面临严峻的人才管理问题，例如员工流失、招聘困难、劳资关系纠纷，等等。

根据美国商会2010-2011中国商业报告的调研中指出，2010年的美资企业中在华营业收入增长幅度超过10%以上的占47.3%，在华经营利润增长超过10%以上的占28.1%，有显著提高的占65.8%。由此可见，在可预见的5至10年，快速发展依然是中国经济的主旋律。而在这种社会经济环境中，拥有更多的敬业员工，就意味着企业经营战略的实现更有保障，高敬业度的员工乐于向身边的朋友和潜在的客户宣传企业积极正面的信息；乐于将自己的利益与企业的长期利益相结合，无论外部市场多么火热而选择留任；乐于为超越企业所设定的经营目标而付出自己更多的努力。

如果一个企业无法有效的提升员工的敬业度，从而导致不敬业的员工占据大多数或者较为关键岗位的话，对于企业的负面影响是可想而知。员工的敬业程度会直接决定着员工的日常工作表现，怡安翰威特在为多家企业实施员工敬业度研究项目后发现，敬业度高的那些业务

单元，员工在日常工作中的热情更加高涨，总是乐于站在客户的角度思考问题并为客户提出较为合理而全面地解决方案，而客户的满意度和忠诚度也因为员工的优质工作而大幅度提升。通过将这些业务单元的员工敬业度研究结果与其经营性业绩指标对比后不难发现，敬业度高的业务单元，年平均营业收入远高于那些敬业度落后的业务单元。

综上所述，员工敬业度与企业各经营性指标有着紧密地联系。如果您想对怡安翰威特员工敬业度研究有更加深入的了解，

第五篇：弹性福利如何真正匹配员工需求

弹性福利如何真正匹配员工需求

弹性福利作为近年来备受企业追捧的新形式引人瞩目。HR们在感叹员工胃口越来越难满足的同时，也在快速接受弹性福利这一方式。公司只控制总量，而把选择权交给员工，员工对自己做出的选择负责。

但是，政策、福利供给、价格、员工认知等一系列因素影响着公司设计弹性福利，实际操作并没有想象中那么美好。弹性福利首先意味着每项福利要被明确定价，福利支出小的公司，很可能连法定福利都没有满足，何谈弹性福利;有福利余额的公司，也在为选择哪些福利和如何定价而发愁，每一个员工的需求都是不同的，哪些应该满足?哪些必须放弃?弹性福利能够弹性到什么程度?样式多必然意味着每种福利的采购数量减少，单价提升，使得福利总成本提升，是自己逐一亲自采购还是选择弹性福利供应商代劳?这些都不是人力资源部能单独决策的问题。员工如何选择福利?是否可以方便地更换?在哪儿提出意见?也不是完全靠人力资源部沟通就可以完成的。总而言之，弹性福利是一个系统工程，考虑步骤反而增加员工的负担。

如何设计更符合员工需求的弹性福利?很多大型企业将建设工作交给了弹性福利服务商完成。在实施过程中我们发现，大多数服务商更注重扩大福利内容，对质量监督却不够严格，降低了员工在使用福利时的满意度，没有达到预期效果。这也印证了金字塔的顶尖只有具备真正实力的人才能上去。下面，我们一起来分享满橙电商的成功方案。

满橙电商结合多年行业经验，将员工需求和企业策略仅仅联系在一起，在低成本的条件下，实现企业、员工、服务商三方的满意。我们一起来看满橙是怎么做的呢?1.广泛向员工宣传弹性福利这一方式，明确操作方式。这不单能够给员工以合理的预期，同时也是让员工直观感受企业福利水平的机会;2.充分了解员工对福利的需求及变化，选择福利内容，并不断根据员工实际选择情况进行调整;3.积极跟踪用户使用情况，并通过员工是否满意定期评估服务质量、建立管理平台查看用户兑换量、售后服务等。满橙电商凭借悉心、贴心、放心的金牌服务，独占鳌头。

迄今为止，满橙电商不仅有自选礼品册、实物团购、DIY礼品册、私家定制礼品等核心业务引领风骚，在此基础上研发的，专门解决企业和客户之间关系的积分增值服务平台，更是将弹性福利发挥到极致，大大提高客户忠诚度!未来，我们还将通过拓展业务平台，增加产品多样性和渠道多样化，将更多更好优质服务带到您的身边!