德国大众公司企业文化建设研究报告

第一篇：德国大众公司企业文化建设研究报告

德国大众公司企业文化建设研究报告

——如何通过企业文化建设来提升员工个人能力

一、研究目的企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。企业要营造良好工作氛围，抢占市场份额，赚取高利润，就必须普及和深化企业文化建设！

现代企业都非常重视企业文化建设，借此提升企业能力，其中德国大众公司的表现尤为出色。研究其公司文化建设对于提升员工个人能力的措施与作用，将对本土企业文化建设有重要借鉴作用。

二、研究内容

德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。

尊重民主自由，注重诚信、遵守法律，博爱平等、勤俭节制，以人为本，员工参与管理，薪酬体系合理，注重人力资源发展，追求卓越、质量第一，以上是大众公司的企业文化。概括起来，则是以人为本，注重人力资源管理，追求企业利益最大化。

在建设企业文化的过程中，大众公司很倚重人力资源部门的力量。而大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。

两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。

员工是最大的资源，大众公司充分认识到这点，力求通过文化建设提升员工个人能力。而企业文化建设过程中具体采取的措施有以下几点：

（一）员工参与管理

作用为增强员工的主人翁意识，充分提出合理建议，提高员工积极性、创造

力，促使员工积极工作，为企业创造最好的业绩。

（二）建立合理的薪酬体系

这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险、职位消费等。不同的职位级别有不同的待遇，以此激发员工积极向上、良性竞争。

（三）以人为本、注重人力资源开发

1、注重员工教育，重视员工培训

2、吸收管理人才、科研专家，为员工注入新血液

3、提供优厚待遇，倡导员工积极团结工作

大众公司在文化建设中倡议以人为本，注重通过员工参与管理、薪酬激励、培训课程等提升员工个人能力，充分利用了人力资源，为公司创造了极大的利润。

大众汽车于2011年4月21号公布了第一季度的财务状况，数据显示，大众的营业利润和税后利润均呈现较大幅度的增长。

今年第一季度，大众汽车营业利润为8.48亿欧元，与去年同期3.12亿欧元相比增长了近两倍；税后利润为4.73亿欧元，与去年同期2.43亿欧元相比上升了95%；收益为286.5亿欧元，同比上升了19%；全球销量为174万辆，同比增长24%，所占市场份额为11.6%。

三、研究总结

正是由于德国大众公司重视企业文化建设，提倡以人为本，不断提高员工个人能力，充分利用人力资源，才会使得其公司员工流失率在同行业公司中偏低。员工也因此重视自身能力的提高，关心公司利益，并致力于追求公司利益最大化！

第二篇：企业研究报告——德国大众

企业研究报告——德国大众

小组号：C004

组长：王莹

摘要：企业的发展和规划离不开对企业自身和外部环境的认识，每个企业都必须做到知己知彼，才能在激烈的市场竞争中得以立足和发展。德国大众长久以来都保持着良好的业绩，这主要取决于企业多方面的战略优势。因此，对于大众的研究，主要着眼于企业的资源、管理、竞争优势和市场分析四个方面，对大众集团发展的内外部环境做了较为完整的理论阐述，重点在于突出企业自身的优势，旨在为企业未来的发展规划和投资提供基础和借鉴。

关键词：企业资源；企业管理；企业优势；市场分析

一、公司简介

德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前有雇员35万人。

二、企业资源

大众汽车的资源优势主要体现在以下几个方面：

（一）卓越的企业文化

大众汽车在推进企业发展的同时，对文化进行了梳理，形成了以“尊重民主、自由；注重诚信，遵守法律；博爱、平等、勤俭、节制；以人为本，注重提高员工素质，开发人力资源”为主要内容的企业文化。合理的薪酬体系及对人力资源开发的重视，加强了员工的主人翁意识，员工积极性高，创造力强，充分提出合理化建议，为企业创造最好的业绩。

（二）先进的工艺设备

公司拥有世界一流的生产设备和工艺。先进的全自动化冲压生产线、2000T全封闭快速成型多工位压机、大量采用的机械手，确保冲压件的制作精度；先进的激光焊接技术、大量的焊接机器人，大大提高了车身结构的钢性强度和表面的光洁度；双面镀锌钢板、先进的空腔注蜡工艺，结合先进的轿车涂装工艺和自动喷涂设备，保证车身多年防腐；精密的水珩磨工艺、自动化的生产线和装配线冷测试技术，保证了发动机的优良性能；模块化生产方式的总装线、先进的激光在线检测设备，确保轿车制造质量稳定可靠。

（三）严谨的质量管理

德国大众秉持着“像制作工艺品那样精工细致制造轿车”的精神，建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，持之以恒地贯彻和坚持产品技术含量高、安全性强、制造精益的标准。

（四）雄厚的开发能力

自1998年收购了布加迪、兰博基尼、宾利和奥迪之后，大众的理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。先进技术的大量运用证明了公司的创新潜力，目前已开发出了于1999年上市的3升路波TDI，这是世界上第一辆每百公里平均油耗只有3升的汽车。2000年夏，大众汽车公司又推出了路波FSI。

三、企业管理

（一）企业外部文化

德国企业的文化特点：

（1）企业培训。德国企业培训的突出特点是注重能力的培养，解决实际问题的能力。通过探讨和实验寻求解决问题的最佳途径和方法，试图给每个职员充分的自由发挥空间。

（2）牢固的质量意识。德国企业对产品质量一向最为重视。他们认为没有物美价廉的产品，只有精品和次品。德国企业精益求精的价值观已深入人心，成为员工的一种自觉行为。

（3）注重独创性研究开发。德国人相信研究与开发决定企业未来，因而不论经济如何不景气，也不削减开发费用，并在研究中重视独创性和高度专业性，最大限度发挥个人创造潜力，这是德国研究与开发体制的长处。

（二）人力资源管理

大众的人力资源管理的核心即“两个成功”。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。具体措施包括：

1．“时间有价证券”的人力资源管理方法。时间有价证券是将员工加班、休假时间及其应得劳动报酬等转换成未来收入的一种书面契约，职工通过使用增值的“时间有价证券”可以缩短一生的工作时间(资金转换成时间)并得到免除工作的工资收入，或增加退休后的养老保险待遇[1]。

2．构建了动态薪酬体系。大众公司现行的动态薪酬体系是经过七八年的动态调整，特别是根据“两个成功”的哲学理念和动态薪酬体系的“两层涵义”逐步建立起来的。包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项[2]。

3．以人为本，注重人力资源开发。

（1）注重员工再教育，重视员工培训；

（2）积极吸收管理人才、科研专家，充实人才队伍；

（3）提供优厚的待遇，提高员工工作积极性。

（三）财务管理及控制

大众公司在财务管理及控制方面有以下优势和特点[3]：

1、控制理念先进，引导有效；

2、管理架构合理，流程顺畅；

3、重视财务控制工作，财务控制是企业经营管理核心；

4、业务分工科学细致，关联度高；

5、财务与业务联系紧密，形成合力；

6、注重积累储备，持续改进；

7、管理信息系统发达，事半功倍。

四、竞争优势

大众汽车自1938年创建以来，一直把“用户的愿望高于一切”作为公司的宗旨。这一宗旨随着时代的发展在内容上得到不同的充实和改进。创新管理的思想已成为大众汽车发展的动力源泉，使之具备了屹立于世界汽车行业巨头地位的强大核心能力。

（一）创新管理促进技术创新

大众汽车以“反求创新”策略缩短研究开发时间。技术“反求创新”策略是通过对原有技术和实物样品进行全面、系统、深入的解剖和分析，反向探明其设计思想、结构原理和工艺方法，从而在综合分析的基础上形成新的技术设计方案和加工工艺，实现产品设计的技术创新。“反求创新”策略主要适用于创新活动关键的后期，能大大缩短研究开发时间。2003年，大众汽车推出了在墨西哥生产的新“甲壳虫”敞篷车。新“甲壳虫”敞篷车正是大众汽车运用技术“反求创新”策略的结晶。

（二）质量管理是创新管理的关键

大众汽车非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为大众汽车企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众汽车在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶。“奥迪特”评审在大众汽车已经实行了26年，是大众汽车自己创造的一种独特的管理方式。它是指对产品质量，要站在最挑剔的用户的立场上，进行苛刻的评审检查，并且每天将评审结果向各个工作环节的员工公布。这种质量管理方式，为大众汽车不断改进和提高质量水平立下了汗马功劳。

（三）人力资源管理是创新管理的基础

这一优势在上文中已有具体说明，在此不予赘述。

五、市场分析

（一）全球战略

集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构，欧洲市场、北美市场、南美市场、南非市场和亚太市场，集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45间制造工厂。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。2008年集团交付给顾客的车辆总数达625.7万辆，全球市场份额达到10.3%。大众瞄准竞争不甚激烈的新兴市场，利用资金、技术、产能的优势与当地企业合作，迅速打开当地市场，抢占先机。通过新车型的全球同步发行，多品牌并行，全系列产品覆盖市场，保持领先优势。

（二）多品牌战略

大众囊括了不同国籍、不同背景、不同个性的各种汽车品牌，旗下有大众、奥迪、兰博基尼、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大众商用车10个品牌涵盖高中低三个档次，满足不同消费阶层的需求，形成了强势的品牌族群。同时大众最大程度避免了集团内部车型同质化竞争。与通用最大的区别，就在大众的每个品牌都有自己的独特性，并在每个品牌价值上得到显现。比如奥迪的技术领先、斯柯达的恒久魅力奉献等。另外大众每个品牌都有自己的总部，有独立的研发、市场和销售部门，对品牌建设起到决定性的作用。这些因素，对于任何大众旗下的品牌都适用，包括豪华品牌兰博基尼、布加迪，包括新进入的斯堪尼亚。大众表示2010年旗下九大品牌将开发及升级60款新车型。

（三）规模效应

2008年9月大众汽车公司已拥有保时捷汽车公司35.14％的股份，掌握了实际控制权，如果双方完成合并后，将组建一个“整合”过的集团，将控制保时捷和大众旗下所有品牌。大众旗下有大众、奥迪、兰博基尼、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大众商用车10个品牌。在今年1月份又收购了日本铃木19．9％的股份。在区域市场，扩张战略也在推行。如中国市场，去年上海大众购买了上汽南京工厂，今年一汽大众购买了一汽成都工厂，以满足新车的生产需求。另外的产能来自内部每年提高10%的生产率。这样不用进行新投资，通过长春，上海，南京，成都四个现成的生产基地，200万辆年产目标就可以完成。在多品牌战略下，集团通过零件的通用化实现各种品牌间资源的共享，很好地发挥了协同效应，降低了成本。强大的全球生产和销售网络为大众形成了规模效应，巩固了其汽车产业老大地位。

（四）节能环保——“动力总成”战略

大众汽车品牌在全球倡导“Think Blue”理念——以最环保的驾驶方式，更益于环境发展的节油减排解决方案，关注世界的发展。2010年在深圳开幕的第二十五届世界电动车大会上，大众汽车的高尔夫电动车和朗逸电动车实现了人们零排放出行梦想的车型，都运用了大众汽车集团先进的电驱动技术。新途锐混合动力车型凭借每百公里8.2升的低油耗为以汽油为燃料的全功能越野SUV车型树立了新标杆。在提倡低碳经济的今天，大众力求在节能、减排的新技术、新能源上拔得头筹，赢得更广泛的认

可，有利于大众的品牌形象和持续发展。

（五）顾客导向战略

大众增强在销售环节和服务贸易领域控制，加强销售网络建设，整合销售资源，提升服务质量。集团在全球范围内，积极拓展品牌文化，以消费者为导向开发新产品，邀请消费者参与产品的研发，消费者同时可以追踪产品的研发过程，使得产品与消费者的内心需求和情感契合。

参考文献：

[1]孙玉梅.时何有价证券——德国大众汽车公司人力资源管理的创新[J].北京市计划劳动管理干部学院学报.2000,8(2).[2]徐振斌.德国大众公司的动态薪酬体系[J].职业.2003(2)

[3]王晓东.德国大众公司的财务控制及其启示.企业研究,Business Research,编辑部邮箱.2010(9).[4]百度百科：

[5]百度文库：

第三篇：浅议公司企业文化建设

浅 议企 业 文 化 建 设

从2004年9月，运公司就提出了培育以“”为核心内容，具有特色的企业文化（这里称为“一代”企业文化）。

公司一届五次职代会报告2009年工作安排，重点抓好的七方面工作中第一条就是，丰富企业文化内涵，引领公司科学发展。将公司企业文化核心价值理念正式完善为“”（这里称为“二代”企业文化）。

在这里结合近期调研工作，就公司企业文化的建设，浅谈点个人认识，以便交流，促进公司发展。

一、对“一代”企业文化的认识。

公司从整合开始，确立的以“”为主要内容的企业文化核心价值理念，正如公司一届五次职代会报告说明的，发挥了统一思想、凝聚人心、推动改革、促进发展、培养队伍、激励员工的作用。

另一方面，从字面意义上分析“一代”企业文化。第一，学习是一切工作的源动力。学习是推动我们工作不断前进的法宝，没有学习的源动力，我们的工作也将失去活力，学习是前提。

第二，创新是灵魂。创新的关键在人才。江泽民在一次重要场合的讲话中指出，创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。同样，对于我们运城高速企业来说，更是重要无比。试想，如果我们运城高速人都想一样的问题，干一样的事，不敢有丝毫改革创新的精神，纵使有千万般的知识，也不能更好的服务于公司，服务于社会，实现公司利益和个人利益的双赢，那么我们的企业也必定会成为一个二流、三流的企业。

第三，务实是和高效都是一种手段。这是一个方式方法的问题，是关系到“三个服务”和实现我们企业自身利益实现进程的关键问题，是关系到推进高速公路新型产业向现代服务业转型实现的速度。务实是高效的前提，明确了要干什么，怎么干，没有务实，高效就没有方向，但反过来光有务实没有高效，务实的程度也不高，达不到理想的效果。

第四，廉洁是实现我们工作、我们事业长远发展的一个重要保障。这不仅仅是一个个人的事情，和我们整个集体的每个人都息息相关，容不得一个人犯错误。提升到理论的高度，廉洁是关系到我们每个人的人格，关系到我们运城高速品牌的响亮程度。没有哪个想做成一流的企业，会出现廉洁方面的大问题，纵观曾经取得一时辉煌业绩的名企，哪一个又不是因廉洁而走向自我灭亡的深渊，外在的因素没有让它倒下反倒从自身出现了隐患。

二、对“二代”企业文化建设的认识。

第一，“二代”企业文化是“一代”企业文化的升华。我们不能在因为有了“第二代”企业文化后，就放弃了“一代”企业文化，或者就将“一代”企业文化搁置起来，从此放进历史的书柜。我们应该认识到“二代”企业文化站的角度更高，立意更深远，概括性极强，旗帜更鲜明。“二代”企业文化是在“一代”企业文化的基础上建立起来的，二者有着天然的联系，“二代”企业文化已经站在了服务的高度，融进了和谐的最终目标。

第二，学好“二代”企业文化要先学好“一代”企业文化。公司在整合以来的快速发展中，新进员工的增长和各种急需人才的引进，这部分员工一般都只认识到“二代”企业文化的重要性，没有经历过“一代”企业文化的熏陶和洗礼，甚至就不知道还有“一代”企业文化。再加上还有部分老员工，学习“一代”企业文化时本身就只生硬地记住了“十字”方针，还没有认识到、学习好，猛然又进入了“二代”企业文化的时代，势必会影响学习“二代”企业文化的积极性。没有认识到“一代”企业文化的重要性，没有认识到“一代”企业文化在公司发展中，所起到的重大而积极的作用，突然从字面意思上就知道了“二代”企业文化要学习、要创新、要廉洁、要服务，但究竟为什么学，学什么，怎样学，为什么要创新，为什么要廉洁，最后为什么还要服务，以及怎样搞好服务，都是一个深层次的课题。如果认识到“一代”企业文化的重要性，应该知道“一代”企业文化对于怎样快速较好实现工作有着重要意义，就会较好的理解务实是服务的前提条件，更多的是讲一个有效手段；高效是服务的基本要求，这对于服务来说，特别是对于我们快速发展的高速公路企业来说，已经是一个最低层次的要求。

第四篇：公司企业文化建设

公司企业文化建设

企业文化作为公司的精神支柱，不论对全体员工的职业生涯发展息息相关，同时也是公司能够健康发展的精神食粮，故为着力打造公司强有力的企业文化，使企业上下紧紧围绕以“以人为本”的企业精神及“诚信、责任、协作、发展”的经营理念为中心，增强全体员工的企业归属感，并提升团队凝聚力，行政人事部现特拟定企业文化建设方案。企业文化建设是一个长期坚持的过程，需要我们每位同事都着力实施。以下为公司企业文化的搭建主要步骤：

一、设立企业文化宣传栏

1.墙壁文化

将公司的企业文化做成KT板张贴于办公室，员工休息室，会议室内，使得员工随处都能很明了的看到公司的文化宣传，并且设定公司的统一使用的战斗口号，每次开会或者集体活动时，就要求管理人员带头喊出我们的口号。公司的口号可以由公司内部的全体人员集思广益进行提炼，人人都参与管理，人人都熟悉公司的结构组织，才能使全体人员更有归属感。

2.宣传栏

在公司内部建立一个企业文化宣传栏，宣传栏的内容主要有行政人事部人员填写，包括：（1）公司每月或每季度评选的优秀员工信息，优秀团队信息；（2）行政人事部将要举行的活动或培训；（3）员工意见栏，在宣传栏处放一个本子，员工采取不记名或记名的方式填写相关的工作意见或管理意见，由行政人事部定期进行

二、企业文化培训

1.为使全体新老员工更加清晰的了解和认识企业文化的重要性，并对新推出的企业文化进行学习，进一步规范公司人事管理制度，增强员工归属感和企业认同感。故首先推出《企业文化》和《人事管理制度》培训，要求全员都参与学习，尤其是新入职的员工，使他们快速的熟悉，适应新的工作环境以及新的工作伙伴。

培训要求：培训结束之后全员都要进行《企业文化》及《人事管理制度》考核，以快捷的了解员工对企业文化的掌握程度，针对一些不足之处，后期将着力进行改进或补训。

（PS：针对新员工入职培训，为使新员工快速融入到工作中，公司内部采取帮扶行动，以帮助有潜力，对公司发展或管理比较认可的员工，以关心、关爱的方式使得新员工快速的进入工作中。）

2.职业素养培养

21世纪企业间最大的竞争乃是人才的竞争，培养并拥有“高素质，高能力，高绩效”的员工将是公司最大的竞争力，故提高员工职业素养将是公司必须要坚持投资并持续做的事情。所以为提高公司内部员工的职业素养，主要从以下两个方面进行：职业道德、职业精神；（1）组织，开展各种跟职业道德及职业精神相关的培训课程；（2）公司内部建立一些兴趣小组，全体员工可以相互学习他人的的优点，开展一些比赛项目，以增加团队凝聚力和沟通能力，同时将公司组建成一个学习型的团队。

三、员工沟通

良好的沟通是使工作达到高效的最有效手段，为加强员工间或上下级之间的良好沟通，公司内部每月开展各种形式的沟通会，包括茶话会，员工生日会，拓展培训等，前提是要求公司各级领导都应该到场，意味着公司领导对员工的关心和关爱。

四、员工嘉奖

公司本季度的月末或者下一度的月初抽出半天的时间，由沈总或总经办牵头，行政人事部组织，召开全员的员工大会，旨在总结本季度或上一季度工作中的得与失，让全体员工清晰的了解公司当前的发展状况及自己工作进度，以便做好下一季度的工作的部署，另外，也为员工提供一个与各级领导零距离沟通的通道。并对表现较优秀的员工或团队进行嘉奖（PS：季度销售冠军奖（完成率）、部门/团队工作执行最好或完成最好——最佳团队协作奖、优秀工作者等表彰会）。以此鼓励工作表现较好的员工或管理人员，另外，也可激励其他员工提高工作效率，以提高企业归属感，使公司整个团队形成一种相互竞争，相互学习，相互协作的团队意识。

五、建立学习日

在公司内部建立学习日，即每月或两周为周期花半天或2个小时时间，可以为全体员工讲解一些相关的业务知识，技能知识或组织以个人或部门为

代表的演讲比赛，并在其中挖掘一些比较具有演讲才能的同事培养其作为公司的培训骨干，以增加公司的企业文化宣传。通过视频讲授，理论讲授或者拓展培训等方式，加强员工的学习力度，以培训出高素质，高绩效的员工队伍。

PS：企业文化搭建是一个需要长期坚持并努力进行改进的过程，需要公司上上下下齐心协力共同去完成。

第五篇：德国大众案例分析

大众汽车公司供应链管理之道

德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前有雇员35万人。

汽车制造公司与纺织、化工、冶金等其他行业一样，非常关注以强劲的竞争实力经营最大化效率的供应链，从而获得最佳企业的投资回报率。为此，德国大众汽车公司在新加坡建立了一座大型地区性备件配送中心，与其辛克物流公司(Schenker)合伙人实行一体化经营管理，使得最大化效率的供应链管理从期望变成了现实。

去年10月，大众汽车公司备件配送新加坡中心总经理思迪芬·斯西瓦兹(Steffen Schwarz)在英国伦敦就指出，供应链经营管理成功与否的关键是人，即取决于操作供应链的人。也就是说，大众汽车公司要求供应链服务提供商不要把目光单纯集中于其自身的经济利益，更不要把其自身的利润收益作为其衡量供应链质量的唯一标准，而是必须责无旁贷地把更多的精力放在提高供应链经营管理质量，降低供应链成本和大幅度改善供应链的效率上。

那么，物流公司又是如何考虑的呢？辛克新加坡物流公司总经理图麻斯松塔格(Tomas Sontag)认为，大众汽车公司并非仅仅是其物流服务的正常客户，而且是辛克物流公司的重要梯队组成部分，也就是说大众汽车公司就是辛克物流公司不可分割的一部分，帮助大众汽车公司保持世界汽车制造业科学技术现代化的领先地位，紧跟时代前进步伐，不断提高其国际市场竞争能力就是辛克物流公司自身的使命和不可推卸的责任；与此同时，大众汽车公司又反过来全力推动辛克物流公司不断提高其在国际市场上的地位；两者的紧密结合，相互支持，无论是汽车制造商，还是物流服务供应商，各自达到其目的，相互满足其各自的需求。

其实，大众汽车公司和辛克物流公司的相互支持的密切关系在十多年前就开始建立了；到1996年，大众汽车公司的战略决策是在新加坡建立一座规模不小的备件配送中心，与辛克物流公司联合总投资达到2900万美元的大众汽车公司新加坡备件现代化仓库占地面积为22000平方米，其货物储存量可以达到23400件托盘，增值服务和拆装箱场地750平方米，备件配送中心充分使用信息网络平台技术、条形码和射频识别技术，以及仓储管理系统，于1998年正式建成，名为奥迪新加坡备件中心，经过详细调查后，从众多的国际物流服务经营人中选择辛克物流公司，由其经营管理奥迪备件新加坡中心。

大众汽车公司经营的是所谓“四阶层供应链”(four-layer sup－ply chain)，第一阶层在德国的卡塞尔(Kassel)，其供应链业务目前就是由辛克物流公司负责经营；第二阶层供应链是同样由辛克物流公司负责经营的新加坡备件分流中心，而备件进口商和零售商分别为其供应链的第三阶层和第四阶层。作为大众汽车公司供应链第二阶层的大众汽车公司新加坡备件配送分流中心，其服务覆盖面涉及到东北亚的韩国，亚洲次大陆的印度，南太平洋的新西兰，但是不包括自己分别拥有大众汽车备件分流中心的中国和日本，例如大众汽车在中国的上海和长春都设立汽车制造中心。凡是急需的大众汽车备件或者整车零部件，通过信息技术网络的即时申报沟通，由远洋班轮、近海班轮、汽车、火车、航空班机或其他运输模式运

到汽车销售客户或者车主目的地，其中，海运或者水运为其备件供应链总运量的90％，以求进一步降低大众汽车备件和零部件成本。如果是急需品，而且得到客户的正式委托，可以安排航空货运。

此外，拥有强大物流服务团队能力的辛克物流公司和在全球汽车制造业中占有领先地位的大众汽车公司互相诚心合作，进一步提高为客户提供增值服务的能力，其内容扩大到信息技术系统的引进开发和更新改造，仓库的设计规划，专业技术人员的培训考核，财务管理和数据统计，供应链成本的进一步降低和经营管理效率的提高等。由于大众汽车公司和辛克物流公司的相互配合和紧密合作，汽车备件的订购、制造、运输、仓储、配送、分销和售后服务等均实现一条龙服务，其自动化和信息化程度均为国际水平，所有的汽车备件在进出库的时候均必须通过信息系统扫描检测，由此促使大众汽车备件的全球物流经营管理的高度透明，安全得到全面保证，从备件的订购、批发和零售，直至汽车备件和零部件的零库存实时服务全部到位，汽车备件交付使用周期，尤其是供应链周期大幅度缩短，不会在供应链经营管理层次中出现任何意外或者风险，分布在世界各地的大众汽车备件仓库潜在优势和功能无一遗漏地得到充分的发挥。与此同时，大众汽车备件的成本减少到最低限度，让大众汽车消费者得到真正的实惠。

08物流2班

曹旭茂

学号：2008024343139