企业管理培训之如何培养新员工

第一篇：企业管理培训之如何培养新员工

迈智咨询

企业管理培训之员工培训

一、成功的培训经验

要提高企业的执行力，必须让所有的员工，不论在哪个阶层，都能有系统地接受各种培训。这不仅体现组织关心员工，而且也能获得经济效益。实践表明，接受过训练的员工的表现，比那些未经训练的员工要杰出的多。在培训员工方面，迈智咨询整理了一些成功企业采取的经验值得每一个领导者借鉴：

（1）制定出人才训练计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它圆满成功。

（2）要对你团队的每一个成员都有系统的开发。如果你不这么做的话，那么最有潜力的人才将会最早离开。

（3）利用工作说明书做基本教材，当做新人的第一个训练。

（4）从工作同仁中制定一个专人，由他负责帮助新进人员，让信任可以随时向他求助。

（5）试着让员工透过本身的理解去学习1，尤其是通过看和做。

（6）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。

（7）以工作气话和工作派任的方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。

（8）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。

我们应该明白，人才的训练是将知识和技能传授给员工，而不是去教化他们，或者对他们洗脑。你的目的是帮助工作团队里的每一个成员都发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得有信心，更有主张，不再害羞而且更加独立，何乐而不为呢？随着员工信心的增加，人格特质也会慢慢的在他们身上产生出来，这对扭转一个新手的不利条件和状况，会有所帮助。

要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商城上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划训练工作，那是绝对不会成功的。让我们看一看柯达公司的人才培养计划。

柯达公司的培训是很有名的。柯达公司为了培养人才，加强职工的教育训练，制定了长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

柯达总裁革斯特纳认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧智慧一切，及时取得一时惊人的进展，也肯定会有行不通的梯田。因此。柯达不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。革斯特纳的“几种智慧的全员经营”是公司的经营方针。

由于柯达公司吧人才培养放在首位，有一整套培养人、团结人、使用人的方法，所以柯达体制确立以后，培养了一致企业家、专家队伍。为了适应事业的发展，柯达公司人事部门还规定了下列辅助方法：

第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和迁升，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，公司内部招聘制度。在职位有空缺时。人事部门也可以在公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔管理人员。

第三，公司内部留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内部办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先选拔急需专业的人才去学习。

从这些方面就可以看出柯达公司人才培养的力度了，这才是一个企业长远发展的有力措施。公司的长久发展依靠的是公司的员工，而要发挥员工的作用，公司必须给员工以必要的培训。

二、培训的内容

人才的培训是公司发展的需要，要开发出更具效率的方式来培养人才。一般而言，培训的内容包括以下几个方面：

（1）新员工对本企业组织架构、历史状况、企业文化的了解。

（2）训练员工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，让他们工作认真。这里不仅有对工作本身的了解，还有对工作的热爱。

（3）形成小团队活性化。增进员工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人处世的教育。员工应当在培训中养成良好的心态以便积极乐观地面对工作。

（4）训练员工成为企业界的中流抵住。

人们戏称IBM新员工训练是“魔鬼”训练营，这不是说IBM将员工训练成“魔鬼”，而是指这个培训过程充满艰辛和考验。进入IBM的新员工有两类，一类属于业务支持的员工，主要指行政管理人员换，IBM成为后勤；另一类，占IBM员工大多数的事销售、市场和服务人员，IBM称之为前线。后勤的人员要经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后，IBM采取人帮人的方式，让他们回到自己的岗位跟一个指定的师傅边工作边学习。师傅带的时间长短看经理的意见，有时候会轮流派不同的师傅带同一个人。而前线的员工要经过3个月的集中强化培训，这即是“魔鬼”训练营所指。IBM的所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过3个月的培训，之后到自己的工作岗位还要接受6-9个月的业务学习。

在“魔鬼”训练营的3个月里，有一个培训经理专门带几个新加入的员工。培训内容有四大块：

1、了解IBM内部的工作方式。因为IBM公司太大，员工要知道自己的部门职能，同哪些别的部门打交道。

2、了解IBM的产品和服务。IBM软件、硬件产品很多，了解IBM提供给客户的产品和服务是很基本的知识。

3、专注于销售和市场的培训。学习今天IBM是怎么做生意的。这方面IBM会安排很多销售培训，有很多模拟实战的训练。比如一个员工扮客户，另一个员工扮销售人员，进行销售联系，IBM设计了很多这方面的培训。

4、最后进行的是一个素质人的培训，包括团队工作和沟通的技能、表达技巧、积极适应的训练。3个月的时间不是全部用来上课，而是一半时间上课，一半在工作中应用和自学，新员工将工作中遇到的问题和培训经理一起交流解决。

第二篇：谈企业管理之如何留住新员工

谈企业管理之如何留住新员工

老板或者是企业要做的其实只有三件事情：

1、制订符合时代发展的战略目标；

2、建立一个有生命力和创造力的组织，实行良性可持续发展；

3、从上至下的严格的执行能力。下面我们从深层次分析，从根本上认识新员工流失的原因，并明确要改善的方向。

一、战略目标

1、来自对社会环境的深刻解剖，并顺应时代发展的规律

就我个人预测，未来几年，甚至十几年，中国的人力成本会越来越高，低成本优势与国外相比会降低，人口老龄化会加剧这种情况。我们的优势在哪里？中国的优势在哪里？现在都发生了什么巨大的变化。

当今时代，企业是社会经济里最活跃的也是最重要的组成部分，是国家经济发展的一个象征。伟大的国家都由伟大的企业所缔造，比如美国有通用、微软；日本有松下、丰田；德国有奔驰、宝马。而中国目前仍处于中国制造阶段，靠廉价的人力成本和丰富的资源来争取优势。中国的企业大部分都处于世界经济链条的末端，随着去年波及全球的经济危机的到来，靠输出代加工产品、以廉价劳动力来赚取剩余价值，获得自身的生存发展也变得越来越艰辛和困难。中国必须改变这种落后挨打的模式，把“中国制造”变为“中国创造”，要建立自己的民族品牌，并且要建立以输出自己的文化意识形态来获取自身最大价值的生存模式，这成为了越来越多有志之士的追求目标。

唯不变则止，唯求新而存！这是对大时代到来的呼唤。事实证明，任何一个靠投机取巧的企业都不会走得长远。美国著名的管理大师德鲁克说：任何一个伟大企业的背后一定有一个英明的决策者做过一个伟大的策划。可见通过对企业生存环境的深层解剖，制定适合自身的发展战略，对企业的生死存亡起着决定性的作用。

2、人性需求的分析

自然界所有活动的目的只有一个，那就是围绕着“人”出发，改善人的生存品质，提高人的综合素质。所有的产品也是针对不同的人群需求而策划出来的。人有人性，人不是机器，也不是一般的动物，人有自己的思想、认识、以及世界观、价值观。这就是以人为本的来由。心理学家马斯洛关于人性的五项需求：生理→安全→自尊→社会需求→自我实现（自我超越）。这五项需求也是在不断的得到升华和证实。

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由于科技的飞速发展，我们已经进入了信息化、数字化时代，尤其是80、90后的一代，个性需求更加张扬，也更加多样化，这就是现实。

3、营销的根本：发现并满足社会需求。

现在的市场已经越来越融入世界经济的大潮，并且进入了微观细分的营销时代。把这个用到企业内部来，有同样的效果。发现员工有什么合理的需求，及时制定对应的改善措施，予以改变落后的现状。

二、组织基础

1、人才是竞争的根本。

人类所有的活动都来源与人的意识、习惯。而企业之间竞争的本质就是人才的竞争。建立一个优秀的组织，必须有优秀的人才。

2、如何让组织具备持久的生命力和创造力？

那就是充分发挥每个人的聪明才智。企业里最大的浪费就是有人才而不用。这一章放在以后单独讲，这里不在赘述。

3、打牢内部管理基础

人生最大的敌人不是别人，而是自己，企业也一样。当自己安于享乐、不思进取，麻痹大意的时候，正是给竞争对手最大机会的时候。古人讲：生于忧患，死于安乐，就是这个道理。企业与企业之间的竞争是一场没有硝烟的战争，对于内部管理尤其重要。打牢内部管理基础，在于抓住骨干、重视一线职工，真正的走进广大职工的内心当中，为他们解决实际问题。得道多助，失道寡助。人心向背是一个重要的课题，永远都不会过时。

袁董事长的一句关于企业管理的话，非常经典：政治思想教育人、规章制度约束人、排忧解难帮助人、金钱物质刺激人。

其实企业管理的核心就是对人力资源的管理，而人力资源的管理在于对人性深层次的挖掘和认识，并且制定合理的对应措施。

三、严格执行

没有执行力，一切都是空谈！

企业不赚钱，什么都是假的！

1、责任制是保证执行力的基础。

不能想象，没有个人职责的定位和确立，任何事情都不能得到良好的落实。

2、建立一个良好的沟通协调机制

现在的市场风云变幻，未来有很多的不确定性，企业管理也逐渐从大、宽变为弹性、柔性、灵活应变的机制。而沟通协调是管理的核心，可以使企业上下形成一个良性的互动机制。

3、建立一个良好的监管、评价机制

没有一个良好的监管、评价机制，就不能保证执行的时效性。这是从根本上建立一个公正、公平的环境。大部分企业都存在或多或少的执行阻碍，影响了企业的进一步发展。而这个机制从根本上解决部门之间互相推诿，扯皮，造成严重内耗，工作效率降低的问题。经过以上宏观方面的层层分析，我们初步知道企业管理的几个大的方向，以及如何去解剖环境，分析人性需求，这是企业生存的根本。然后对准现在的焦点：新员工为何容易流失？产生的原因、以及改善对策：

1、我公司属于快速消费品行业，个别生产计划波动较大，分为旺季和淡季，待遇存在不稳定性，导致普通工人流动性大，这是客观存在的问题。不单是我们公司，别的公司也是流动性特别大。

2、新进职工对未来的不确定性，抱着先做着看看的态度入厂，心里波动较大。

3、对现在的把握准备不足，个人素质和工作技能比较低下。有些岗位不能接受，导致很快离职。

4、工作环境相对与其他公司来说，比较辛苦，加之天气炎热，身体不好的职工承受不了工作的强度。这也导致很多员工离职。5、80、90后一代人，对生活和工作的要求多样化，差异化，对个人的职业生涯规划存在很多盲目性：有些是要学习积累工作经验，有些是为了锻炼自己，有些是为了有发展机会，有些需要一个良好的工作环境和一份优厚的薪水等等。不在是像以前老一辈的职工，能吃苦耐劳，兢兢业业，而是一旦不能满足自己的需求，就立即离职。这也是导致很多年轻职工离职的原因。

6、人事部门在招聘、办理入职、培训、然后移交给用人部门、再经过用人部门的岗前培训，最后是上岗，整个流程需要各个部门与人事部通力合作，而不能靠某一方去解决问题。

7、在新进职工试用期间，人事部和用人部门要及时沟通，关心新进职工，切实解决其存在的矛盾和问题，让新进来的职工放心去工作。人事部门这一块没有做好，没有协助用人部门做好新进职工的思想工作，这个以后将作为改进的一个方面。用人部门也必须予以重视，承担起真正的主要责任，在工作安排方面一定要按照公司的规定严格执行，不能实行简单的、粗暴的不人性化的管理。以后出现这样的事情，人事部门将予以检讨自身工作方式、并且要追究用人部门的责任，予以记录存档，作为评价各部工作成绩的依据之一。

8、生产旺季也必须科学的实施工作计划，在保证计划完成的情况下，不能过度让职工进行超强度的工作，这不仅没有效率，盲目的打疲劳战，反而会引起职工的不满，造成不好的后果。

9、人事部根据公司的生产安排，在淡季或者错蜂用电期间，实施科学的入职、在职培训，平时在广大职工辛苦工作之余组织进行生日晚会、卡拉OK，或者是其他企业文化活动，尽量丰富大家的生活，在全公司塑造良好的积极向上的氛围。

10、公司领导关于职工福利待遇每年提出的改善计划，以此提高在同行业的竞争力。附：本人经过多年的探索，结合现实的情况，对企业主要是人力资源管理进行了梳理，总结出以上的心得，不足之处敬请大家批评指正。

第三篇：企业如何培训和培养新员工

企业如何培训和培养新员工(群讨论稿)

1、提示：从自己工作经历以及很多同仁反映情况来看，目前企业特别是中小民营企业，新员工的流失率的确大了些。这个普遍的问题，一直让我们人力资源管理者们头痛不已。如何从入口之日起科学培训和培养新员工，对留住人才，降低企业成本，显得非常重要！对此您有什么好的办法或建议，来有效解决此问题？

（提示：新员工能否留存下来，和很多因素有关，但培训部门的培训和需求部门经理的培养不无关系，我们可以从这两个角度来深入讨论）

2、我们企业也存在这个问题，新员工招进来以后，一到两年的离职率达到25%。

3、对于新员工虽然经过培训了，但是后期的跟进很重要，尤其是在试用期阶段，在不同的时间点，他的主管或者导师要适时跟进

4、其实新员工通过招聘部门的相互介绍和初步了解，能够进来，说明他还是初步认可这个企业的，能否最终留存下来，这是个系统问题：有企业的名声、规模，行业特点，招聘人的专业性体现，以及培训部门的有效培训、进入需求部门后部门长的培养、工作环境的影响（软性）、业务上能否及早上手，薪酬的影响等，这些都是影响因素

5、个人发展薪酬待遇有很大关系

6、我得到的数据：前程无忧2011年调查结果显示：现在的大学生，作一年内跳槽者比例为50%；工作两年内跳槽者比例为66%；第一份能够坚持三年的不足8%

7、人情、事业、金钱，看员工看重哪个了，我觉得这挺正常的，一个刚毕业的学生你跟他谈规划，那只是梦想，真正的去做了才知道自己的优缺点，能做什么不能做什么，换工作很正常

8、新员工第一天上班，首先要被告知什么是该做的，什么是不该做的，让其了解公司情况规章制度等等，离职原因很多，人情、发展还是福利待遇，公司的规章制度进行宣传，邮件啊，看板啊，让员工都知道，然后组织员工学习，员工签字后，实行，有奖有惩

9、新员工培训应分入职当天培训，首月培训

10、我们都做到了，也留不住。其实很多客观原因改变不了，如我们单位的性质是施工单位，工作环境比较艰苦，同事都感叹是因为现在的大学生吃不了苦。

11、找合适的老员工带着新员工，可以说是建立师徒关系制，这样可以明确新员工职业发展通道

12、我们以前做过一个非常详细的入职引导手册，新人来了有专人带领与各部门入职引导人对接，学习相关情况。有利于新人查询和按流程熟悉。大家反馈还不错。

13、基层管理者的领导能力与流失率是有直接关系的，如果基层管理者的能力欠缺，就会导致很高的流失率，中小企业的流失率主要是缺乏能够胜任的基层管理者，所以应该加大对基层管理者的培训和培养。

14、不能给任何虚假信息，不能让员工感觉受骗，要让员工进入企业后尽快信任企业。例如承诺的事情不能太多，承诺了的一定要安排专人按时做到

15、员工通过应聘进入到一个公司，一般情况下最基本的愿望有三个（我是指最基本的需求）：一是合理的薪酬；二是良好的工作环境（多指人文环境）；三是有做好了可以晋升的顺畅通道；

16、新人离职的“关键节点论”——2—3—2 第一个“2”指：入职两周的时候，员工最容易离职；“3”指入职3个月的时候；最后一个“2”指入职2年的时候。——第一个“2”入职两周的时候，是新人培训完毕的时候，是新人用眼睛和大脑通过正规和非正规渠道来验证关于新人培训一些内容的真实与否的时候，所以，新人培训不能只说好话！：“3”三个月的时候，是适用期结束的时候，是用需双方已经深入了解了对方，这是相互选择的结果；最后一个“2”一个员工经过两年的工作，开始产生更高需求的时候，长薪，晋升，这是他们自入职以来第一次最强烈的主动需求。如果企业不能恰当的给予满足，员工轻则怠工，重则离职！

17、“加入公司，离开经理”。如果你是员工，你回忆离开以前但是是不是由于和经理的关系出现问题，或者得不到直接主管的认可，或者没有给予足够的重视和机会。如果你是经理，反思自己是否对下属因材适用，促进其发展。

18、在我从事职业培训师之前最后一家企业是IT企业，在那个企业，我做培训经理。因其销售人员占到全司人数的80%，故培训在那里显得特别重要！特别是新人培训，之前有一个专人来做新人培训（一周的课程绝大部分都是她一个人讲授）去后，经过调研，我有针对性的进行了部分改鄯：1，改变培训部人的观念：新员工培训，不是培训员工，而是吸引员工。2，从行业入手，让新员工看到行业的发展前景；然后再过渡到公司在行业中所占的地位，最后才是公司一些责、权、利的应知应会，3、培训部门经理，让其认识到部门对新员工的培养的重要性，此三项措施收到了非常好的效果

（新员工入职后，人事部的人最好派人跟进，定期与员工沟通，而且这个人还不能是领导。一般人都不会跟领导讲实话。所以说就得找到合适的人面谈，由谁来进行面谈变显得比较重要了，而且采用非正式的面谈比较可行）

19、对待新员工我们采取了一系列的措施导师带徒制度、３个月试用期过后加薪、职业生涯规划等，但是收效甚微，该辞职的还是在辞职，所以我认为，客观原因造成的离职避免不了，员工离职也可以促使企业注入新鲜血液

20、一些大型知名企业，对新员工的培训都很重视：我了解到的华为就是这样操作：3-3-3制，前三个月标准的员工培训（包括军训），第二个3个月，下部门生产部门进行师徒制的传帮带，第三个3个月，下到服务窗口部门进行服务意识的感受性培养教育，经历过这9个月，然后才能分配到真正的岗位！虽然在时间上我们中小企业不具备可借鉴之处，但流程上的内容值得我们思考和参考。

21、对新员工培训我们可以借鉴的有：经历过培训后的员工正式办理入职手续后，每个新员工3个月试用期到来之前，都会在内刊上见到新员工的照片和自己三个月的工作感受，然后，这个内刊会让公司每个人都看到，包括新员工个人。对员工留下来效果比较好！！我的建议：从需求部门长入手，培训他们如何进行OJT培训，然后找机会，递交新员工培训的重要性。

第四篇：浅谈新员工培训之误区

浅谈新员工培训之误区

摘要：新员工培训是企业管理的重要内容，对于开发新员工的潜能、培养他们的企业忠诚度、提高工作效率、促进企业文化的建设有着关键作用。了解掌握在新员工培训过程中的误区，能使培训进行得更主动更能适应新员工的需要，有助于提高培训的效果,有助于提升企业核心竞争力。

关键词：新员工

培训

误区

引言：作为企业的一项基础工作，新员工入职培训越来越受到企业的重视。成功的新员工入职培训可以较好地传递企业文化和核心理念，对塑造员工行为，使新员工迅速适应企业环境，并与团队成员展开互动打下良好的基础。

探讨和了解新员工培训的一些常见误区，能及时为新员工培训提供帮助，避免陷入形式主义，误入盲区，能使培训效果事半功倍。

正文：

近年来，公司高度重视对新员工的入职培训，投入大量的人、财、物，以希望新员工能早日适应岗位能力要求。培训内容包括公司概况及战略、企业文化、职业素质、电力运营、安全生产和团队建设等，各单位还要继续组织新员工开展岗位相关培训，主要形式包括实习、跟班学习、专业知识及技能实操轮训，可谓形式多样，内容丰富多彩。那么在这种全方位的新员工培训中，如何发现并解决在新员工培训中出现的问题，是我们每个培训管理者需要不断思考的问题。

一、新员工入职存在的培训误区

经过分析近年来新员工培训的整个过程，我们发现在新员工培训中容 1 易陷入以下几个培训误区：

（一）对新员工需求掌握不多

在新员工培训过程中几乎没有进行需求调查，认为新员工刚刚参加工作步入社会，对公司还不甚了解，只需被动接受就好，而没有站在新人的角度上去考虑他们想要得到哪些知识和技能的学习。

新员工的需求我们要从三个方面去挖掘：一是从往年的新员工培训反馈调查来提炼，进行需求的优化分析，如某一课程有超过80%的受训新员工表示在未来的工作中帮助较大，则把这一课程定性为优质课程；二是在新员工培训前做初步的需求调查，这些需求应该是全方位的；三是在培训的过程中进行观察分析，时刻关注新员工对培训课程的反应和想法。

（二）培训内容简单化

新员工的培训仅是为了满足岗位的需要，而不是为了满足员工的需要。新员工培训内容的偏向于制度化，缺乏完整的体系。有的公司培训只是简单的发份员工手册，要求员工看完后考试；有的则是对公司的管理制度进行罗列讲解；稍微正规的公司有新员工培训的规划，准备几天的培训内容，但也只是关注讲什么，而没有关注新人想要学什么，缺乏针对性。很多新员工在培训后对公司所处的行业环境、公司背景、企业文化、工作中需承担的责任和义务能有基本的了解，但这些90后的年青人在社交上、生活上多数是短板，一旦脱离父母、步入社会，面对独立的生活环境，一遇到困难，就会间接影响了在试用期的稳定性。

（三）培训形式过于机械式

新员工培训流于形式的例子比比皆是，缘于企业对培训的不重视。培训形式缺乏创新，培训过程中互动、交流较少。大多的培训形式，是以授 2 课填鸭式为主，知识点缺乏针对性、指导性，甚至没有感染力，台上连篇累牍，台下昏昏欲睡。

新员工入职培训不仅包括课堂教学，还包括角色演练、现场辅导、拓展训练等多种形式，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题，产生的效果、花费的成本也各不相同。

提升培训课堂活力可考虑多种形式结合，如引入案例式、研讨式，培训过程中穿插游戏寓教于乐，摆脱枯燥的说教。

（四）讲师层级不注重

内部讲师资源的优劣是决定培训效果的关键，培训的目的是知识与经验传承，在知识管理体系没有健全完善之前，培训效果只能因讲师而异，并受限于讲师资源。

要选择具备扎实专业知识、较丰富实践经验和较高培训技巧的培训讲师。专业知识的丰富与否直接影响培训的内容，培训技巧和实践经验的丰富与否会影响培训的效果。

建议培训分级，特定层级的讲师只负责特定层面的培训，这样一方面可以保证初级讲师队伍的建设和成长，也可以使培训更加有效。

（五）对新员工的持续关注不够

新员工培训是贯穿于整个新员工试用期的过程，有时甚至更久，而非简单的一两天培训可以解决的问题。多数情况下完成新员工的集中培训后，就把新员工丢给用人部门，奉行实践出真知的理念。而新员工往往还不具备工作技能或不适应新环境的工作风格，期间发生的摩擦无法及时反馈和处理，很容易导致新员工的离职。

我们不是否认工作中学习的重要性，也鼓励传、帮、带的师傅制度，3 但是，要考虑到新员工在融入公司企业价值观与工作环境的过程中，所面临的困惑与期望。在整个培训过程中，人力资源管理部门的引导和润滑剂作用，是不可被忽视的。

（六）培训过程短期化

培训不能简单认为是一个特定短期内完成的工作，不能想着一劳永逸，一次集中培训就可以解决所有的问题，而要持续的跟进。新员工培训有各种特有的方式可以持续，并将其贯穿到某一段时间内，不断优化。如定期举办座谈会，或者针对某一课题的研讨会来进行回顾，也可以采用新员工轮流担任特定课程的讲师，来分享他们的心得，这些做法对于提高他们的工作能力与技能都有好处。

（七）不重视培训效果反馈及评估体系 对于培训，领导关心的就是培训效果。

培训效果的评价通常包括四个方面的内容：学员的反应、学员的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、企业的绩效有没有提高。对于新员工整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，可以组织受训者进行讨论，从中了解受训者对课程的反映；第二阶段，主要评价受训者的学习效果和学习成绩，可以采用考试的形式进行；第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。这时，可以找受训者的上级主管了解受训者的工作表现，从而对培训工作的效果加以评定。

二、完善新员工入职培训的策略

1.树立以战略为导向的培训理念

首先，入职培训的内容应该根据企业的战略和业务发展的动态变化而 4 确定，使新员工的培训不仅是作为战略沟通和贯彻的工具，更是针对企业的核心能力的需要，为企业持续发展提供有效的支持；其次，企业应该引入“能力”的概念，将员工培训与员工的实际工作要求，员工的绩效和职业生涯发展相结合，使员工通过培训，不仅可以提高他们的技能，提升他们的绩效，同时也增强他们的自信和对工作的满意度。这时，员工才会根据工作的需要，积极主动的提出培训需求，要求参加培训并非常认真的学习。

2.确定有针对性的新员工入职培训内容

新员工入职培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。新员工只有逐渐熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。因此，企业必须确定具有针对性的、完善的培训内容。具体包括：（1）公司基本情况及相关规章制度；（2）员工日常基本礼仪与工作职责等基础知识；（3）岗位知识与技能。通过对新员工岗位知识及技能的培训，使其达到“上岗”的基本要求。（4）企业文化的培训。通过对新员工企业文化的培训，能防止新员工价值观和企业文化的冲突。在对新员工进行企业文化的培训过程中，企业应利用各种手段，大力宣传企业精神和经营理念，主动促成新员工与企业其他老员工在思想和行动上保持一致，改变新员工与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。

3.选择灵活多样的新员工培训形式

如今的新员工多为90后，他们思想新潮、个性张扬，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式：（1）对于企业基本情况的介绍可采用现场参观、讲解、亲身体验等形式；（2）新员工职业基本素质培训 5 可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，采取现身说法或演讲的形式。新员工也可以通过面对面与集团最高领导沟通的机会，了解公司的升迁机制、职业发展等问题；（3）团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；（4）融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；（5）对于岗位工作职责的培训，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。

4.建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系

培训重要的就是应用，如何应用、应用效果怎样，这些都需要加强对培训的追踪评估。新员工入职培训的最后一个环节是对培训效果进行评价。培训效果的评价通常包括四个方面的内容：学员的反应、学员的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、企业的绩效有没有提高。对于新员工整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，可以组织受训者进行讨论，从中了解受训者对课程的反映；第二阶段，主要评价受训者的学习效果和学习成绩，可以采用考试的形式进行；第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。这时，可以找受训者的所在单位了解受训者的工作表现，从而对培训工作的效果加以评定。

参考文献：

[1]罗晚文.建立科学的培训发展体系——提高企业竞争力[J].中国培训，2008，（3）：72—73.[2]黄渊明.组织培训困境分析[J].人才开发，2008，（5）：40—41.6

第五篇：新员工培训之初探(论文)

新 员 工 培 训 之 初 探

摘 要： 新员工培训是企业将新员工从学校人转变为企业人的“社会化”过程。成功地实现这一过程，就可传递企业价值观和核心理念，加速企业目标实现、核心竞争力提升以及企业和谐发展。本文从新员工“社会化”的方式、初步构建新员工培训的模型谈谈工厂近年来探索开展新员工培训工作的体会。关键词： 新员工 社会化 培训模型

一、引言

新员工培训，又称为入职培训，是企业将聘用的员工从学校人转变成为企业 人的“社会化”过程，同时也是员工从组织外部融入到组织和团队内部，并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而抢劫企业的发展。对企业来讲，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工以后工作中的态度、绩效和行为。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。相反，失败的培训会给企业的人力资源管理带来很大的风险。本文试从新员工“社会化”的方式、初步构建新员工培训的模型谈谈工厂近年来在探索开展新员工培训工作的体会。

二、新员工“社会化”的方式（途径）

新员工“社会化”是指新员工获得其成为企业成员所必需的态度、行为和知 识的过程。新员工在进入企业后，会主动地采取一些措施，尽快胜任工作和融入组织，在这个过程中，新员工与企业各个方面进行着沟通和交流、相互影响，最终形成双方认同的稳定关系。这种“社会化”的方式一般有以下几种（如下图示）：

1、信息收集

新员工在进入工厂后，会主动搜集与企业有关的信息，这些住处不仅包括与 工作相关的信息，还包括工厂组织结构、品牌结构、薪酬和员工发展等方面的信息。譬如：新进厂的大学生会通过在实习部门询问历届大学生的目前情况来搜集 1

和获取相应职业发展、薪酬福利等信息。

2、关系构建

新员工通过与工厂中同事、上级或指定带教师傅建立非正式关系，实现与企 业的融合。这些关系来源可以为新员工提供信息、建议、支持和技能指导，帮助新员工缓解压力，尽快实现新员工适应组织的进程。譬如：新进厂的员工我们都要求有指定带教师傅实施基带教，让其更快适应岗位和环境。

3、积极构想

新员工在面临新的、不确定的、有压力的工作环境下，会有意识增强自信和 自我效用，以调节个人心理认知。譬如：新进厂大学生一般在进厂后的第一年（见习期），工厂一般不定岗，大学生能始终保持对今后从事岗位工作的新鲜感和自信。

4、参与相关活动

参加相关活动指新员工会积极参与企业内部非指定工作范围的群体活动。这 些活动虽然与工作没有直接关系，但是通过参加这样的群体活动，能使新员工更快地了解企业相关信息、学习相关知识与技能。譬如：每年工厂都将定期组织一些类似“工厂质量主题日活动”、“能源知识竞赛”、“6SIGMA知识竞赛”等活动，而这些活动的参与者很大部分都来自刚进厂的新员工，通过这些活动和竞赛不仅加快了他们对企业的了解，更增强了团队意识。

5、观察/模仿

观察/模仿是最普遍的“干中学”方式，通过观察/模仿老员工的态度、行为 和知识等，能够在短期内迅速掌握企业所不能安排学习的知识与技能，是一种纯粹的自发性行为。观察/模仿能够充分体现新员工自我激励的精神，学习的效果较为明显。譬如：新进厂的高职生在上机台操作前的操作技能培训更多的正是依靠观察/模仿的学习方法进行技能的学习和提高。

三、初步构建新员工培训的模型

烟厂的新员工主要是应届大学生和高职生。这一群体都有着一个共性，那就 是没有什么社会经验，却具备一定的理论知识基础。如果工厂能够通过新员工的培训，成功地帮助他们从“学校人”到“社会人”角色的转变，那么就能将他们在学校中学到的理论知识实践化，从而转变为工厂的持续效益。因此，以新员工

社会化方式（途径）为基础和探索的源头，采取一些有效的举措将会达到事半功倍的效果。近年来，通过工厂对新员工培训工作的持续探索和发展，总结出以下几种社会化方式（途径）。

1、提供培训机会

烟厂的新员工作为刚步入社会的群体，对企业信息的了解欲望最为迫切，因 此工厂在开展新员工入厂培训时，较为重视工厂概况、企业文化、各类规章制度等方面内容的传达。在实习部门期间，较为重视岗位信息和技能的培训，如：上岗操作培训、业务流程、沟通技巧等培训。

2、配置专门的“导师”

工厂的师徒带教育人体系有三个层次，第一个层次正是对新进厂的员工，即 基本技能带教。实习部门为每人专门配置一位带教师傅，对师傅的资质要求也必须是经验丰富，业务能力强，对工厂和车间发展较熟悉的，以这种传统的“师傅带徒弟”的形式，制定阶段带教目标，实施阶段考核，有计划的对新员工的学习和工作进行指导。

3、建立融洽的同事关系

刚进入工厂的毕业生，对工作的新环境（特别是生产车间的设备噪声、烟叶 原料的气味等）都有着一定“恐惧”和不适应。因此，针对此种情况，通过部门内建立融洽的同事关系来帮助新员工解除“戒备心理”。我们发挥部门工会和团组织的力量，通过定期组织这些新员工与其他团员青年进行座谈，策划一些文体活动，使得新员工逐渐成为烟草大家庭的一员，与同事关系日渐融洽，使之对企业的归属感和信任感逐渐加强，消除对新环境的“陌生感”和“疑虑”。

4、提供岗位轮换的机会

对于初次接触社会的很多学生在确定工作的时候，并不是非常清楚自己究竟 适合什么工作和岗位。虽然学的是A专业，但是更适合B专业工作的情况已不罕见。近年来，工厂特别对新进大学生设定了一年的轮岗锻炼见习期，提供大学生轮岗见习的机会，在不同部门不同岗位进行实习。通过轮岗不但让新员工更全面地了解工厂情况，更使人力资源部门了解员工本人的专业特长，以安排更适合的工作岗位使其体现个人价值，初步实现企业与个人的“双赢”。

5、提供职业生涯设计

越来越多的新员工表示，进入企业最看重的并不是现在企业能给多少钱，而 是自我的发展机会。因此，工厂为员工的职业生涯发展设计工作，人力资源部门已愈来愈重视，并在进厂前就基本明确了新员工的发展轨迹和领域。（如下图示）

6、组织丰富的企业生活

对比时光丰富的校园生活，很多企业不重视新员工入职后的业余生活。新员 工进入企业其实是搜寻信息、整理信息并作出决策的过程。企业应当提供一切可以利用的机会，告诉员工“我可以为你提供广阔的空间和丰富的生活”。如：我们工厂工会组织的运动会、厂团委组织的演唱赛等活动不仅可以帮助新员工更早的融入企业，还能够构建和谐的工作氛围，提高团队精神。

7、提供独立工作的机会

几乎许多新员工没有参加过社会工作的经历，但是在学校这个“准社会”的 环境中，已初步具备了一定的处理事务的能力。在进入工厂实施师傅带教过程中，我们给予新员工一定的空间，交办一些任务，让其独立处理并在工作中成长，这也是一种“自我培训机制”，不仅提高了大学生的业务知识，还增强了自我认同感和价值感。

8、提高“老”员工的素质

观察、模仿是新员工最常用和最普遍的一种自我培训方法。如果“老”员工 有着良好的职业素养和操守，新员工必定受益匪浅，反之亦然。因此，培养高素质员工队伍也是加强新员工培训很重要的一环。

四、新员工培训的一些设想

近年来工厂确实从上述八个方面对新进员工培训工作作了努力探索，但仍存 在着很多改进之处。随着工厂“十一五”对人力资源发展战略的目标和工厂人员结构优化的要求，新员工的培训教育工作已愈来愈受到工厂和部门的关注和重视，如何系统化、规范化地实施新员工培训已成为我们亟待攻关的课题。

1、建立新进员工系统化、规范化培训模式

2006年工厂人劳科在总结和提炼过去新员工培训工作经验的基础上，以“建 立新进员工系统化、规范化培训模式”为“双突破”攻关课题，拟通过制订一套《上海卷烟厂新进员工管理办法》，构建一种新进员工培育实施模式，建立一支工厂培训讲师队伍，汇编一套新进员工专业培训计划、教学大纲和培训教材等一

系列举措来规范、系统地对新员工实施培训和管理，进一步完善工厂规范化培训体系，缩短人才培养周期，实现员工个人价值实现与工厂持续发展相协调，确保工厂人力资源和谐发展。

结合新员工培训的目标、课程的设计、具体培训的实施模式，已初步构建了 新员工培训的模型（如下图示）

培养模式、培训师管理和组织培训课程开发，这三部分内容的实施必须通过 人劳科会同工厂相关车间和职能科室的配合协调才能有效动作，最终实现新进员工培训的目标。

2、“推式学习法”培训策略的探讨的确，组织为新员工搭建了培训模型、建立了专门的师资队伍，实施规范化 的培训创造了各方面的优越条件，但是学习培训是双向的，组织给个人创造了最优越的硬件条件，配备了最好的授课教师，如果学员自身不主动，不想学，培训效果一定不佳。况且企业的培训，其成本是多方面的，既有培训教师的授课费、也有相应培训管理人员的费用，更惊人的是培训者自身离开岗位带来的隐性成本。因此，在探索实践优化组织培训模式的同时，笔者认为还应该站在新员工的角度考虑如何提高他们自身的学习主动性，引进一种行之有效的方法，从组织和个人两方面共同着手，提高新员工的培训效果。

1）“推式学习法”的定义

“推式学习法”是值得工厂尝试的一种培训管理方法，它不需要把新员工集 中起来而是把组织推荐的学习材料分解成小块，定期（每天或隔天）用纸媒或电子媒介的方式直接推送到培训对象的桌面，由其自行学习，辅以阶段性的学习效果检验和评估，以实现既定目标。

2）“推式学习法”的优点

“推式学习法”可将一些系统的，整体的理论知识通过实践中的小案例，小 方法，小技巧化整为零地分解成小块给新员工，让他们更易接受。“推式学习法”不需要员工离开岗位，其隐性成本也将大降低。而且“推式学习法”把学习变成了每个人每天的例行工作，营造了良好的确学习氛围。

3）“推式学习法”的弱点

“推式学习法”对培训者的自学要求提出了更高的要求，且成人学习往往具

有惰性。这就对“推式学习法”的倡导和实施部门的策划推运能力和运作技巧提出了很高的要求，如果策划不够新颖，技巧不够，最终只会流于形式，没有效果。

4）烟厂对新员工实施“推式学习法”的可行性分析

烟厂的新员工以应届的高职生和大学生为主，这一个群体都受过国家的高等 教育，学历层次较高，有着一定的自学能力和学习欲望，并且对于工厂的各项方面工作有很强的好奇心和求知欲。因此，主观上非常想学，从个人角度具备了实施“推式学习法”的条件。

从组织角度，为确保“推式学习法”的培训效果，组织必须通过编制小案例，小方法，小技巧等措施，将工厂各类系统化的知识化整为零的分解成小块，定期推送给新员工。这一点工厂目前还缺乏成熟的经验，需要在实践中不断进行探索与积累。

五、束语

烟厂对新员工培训工作还处于探索发展和逐步完善的阶段，以上是笔者在参 与该项工作前期过程中的一些体会，特别是对“新员工培训管理模型”还需作进一步地努力和探索。随着该项工作的不断推进和深入，相信将逐步完善工厂人力资源培训体系，优化工厂人力资源结构，为工厂“十一五”发展提供强大的人力资源保障。

参考文献：

《人才资源优化策略》叶忠海主编

《中国人力资源开发》刘颖，钱永坤

《上海大众—人力资源管理》工作上海大众汽车有限公司