富士康的分析报告

第一篇：富士康的分析报告

关于富士康管理问题的分析报告

背景：富士康作为全球最大的代加工企业在取得辉煌的成就的同时

也产生了许多比较严重的问题。众所周知的连环跳楼事件就

是管理问题一个缩影。自2010年1月23日富士康员工第一

跳起至2011年7月18日，富士康已发生15起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2011年7月18日凌晨3时，一名员工跳楼，年仅21岁。事故发生后引起了广泛的关注，也造成了比较恶劣的影响。

目的：在广泛搜集资料的基础上从他的组织结构，人力资源管理，财务制度、组织结构等方面试图找出存在的问题。

分析方法：分组讨论、网上资料搜集、集体讨论

分析步骤：资料搜集→小组讨论→集体讨论→归纳总结

分析结果：

一、人力资源方面

1、薪酬制度方面的问题

利益分配机制不足，物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提是很辆人力资源管理水平的基本指标。工资偏低、超时加班、管理方式粗暴这是民间组织的调查结果、比如他的加班是变相的强制型的平均加班时间是60-100个小时但是他们的工资才1700-1800这个与深圳的生活水平不相称，员工流失率很高导致人力的严重不足加重了原有人员的劳动量，并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间 1

还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 － 5 倍。我们在这里有一个真实的例子：

富士康的员工真实工资：在外面住宿基本薪资2350税

2350*5%=117.5元 社保2350*8%=188 住房公积金

2350*5%=117.5 房租加水电费最低400元生活费早餐2个包子加杯豆浆2元 中餐晚餐最低消费6元 每天最低计14元 22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消费30元 30*8=240 每个月生活用品。最低按100消费 综合计

2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩两天一包烟，每包计10元 30/2*10=150 上网每天按1小时计算网费1.5元每个月 计45元 每个月和朋友一起玩，吃饭，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消费计算300元 每三个月为自己添双鞋普通价按120计算每个月平均计40元。每2月为自己换套新装普通价按160计算每个月计80元。手机通讯费每个月按50元计算。故此三合一每个月需消费40+80+50=170元综合计1119-150-45-300-170=4542、内部沟通机制存在不足。

企业沟通是人力资源重要的一环使员工满意度的重要途径也是以人为本管理的重要手段。在这里的沟通的时间都没有，同时管理者的粗暴方式员工也不愿意和他们沟通，由于大部分时间都是在工作和睡觉员工之间的沟通也是局限在很小的范围。更不要说参加外面的业余活动了。这与员工所处的年龄阶段需求是不相称的3、晋升机制不完善。

目前的双通道的甚至多通道的晋升机制富士康是没有的。普通装配线的的员工永远都是一样的，工资的差别只取决于你的加班时间多少。即使要得到晋升也有很长的时间限制这样对员工而言就等于是判了职业晋升的死刑。缺乏激励机制。这与年轻员工的普遍追求成功的个性严重不符。

4、管理的本地化问题。

在富士康13000 多名的干部队伍中，台湾地区派驻的干部约为2500 － 3000 名，他们多位居公司的中高层，大陆干部数量虽已超过10000人，但是协理级别以上的仍很罕见。并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 － 5 倍。大陆员工不堪忍受的严厉的管理方式。由于台湾文化高权力距离和高不确定性规避的特点，所以台资企业普遍采用严厉的管理方式，这和大陆员工的平等观念和制度应该人性化的观念产生了冲突

5、工会组织的边缘化。

工会作为员工意志的代表起着员工和管理高层沟通的桥梁作

用。富士康有工会，但是工会只是管理员工的机器，而没有表现出他们作为员工的代表的责任。当然这是所有的工会都面临的问题。

6、人员招聘的“劳斯莱斯”化。

富士康招聘的员工不乏大专院校学生，甚至还有许多技术工。但他们从事的工作就是普通的装配线工作。这与他们的期望大相径庭，这种巨大的差距导致了接二连三的跳楼事件。

7、专业分工过细导致的员工“机器”

富士康的流水线的作业方式导致分工相当细致。从而出现裂纹

机器型员工。根本就没有工作乐趣而言。

8、缺乏培训机制

富士康的培训就是看，这种缺乏有效的指导。反而一犯错误就

罚的机制。严重的影响了员工的积极性。虽然培训从短期来看实在增加成本支出但从长远来看是在减少成本。减少员工的流动其实就是在降低成本。

9、过严的制度化管理

郭老板警察出身，所以企业整体作风就是军队式的，单向命令

式工作方式，执行效率非常高。制度化的管理最大的好处就是标准统一容易操作。管理相对简化，减少主观性。但是制度化管理有效性的最重要前提就是要保证制度的科学合理性。富士康制度管理首先是死，缺乏人性话。其次是执行上标准并不统一，在企业出现了混的情况，拉关系的情况是很常见的。

10、安全卫生制度执行不力

富士康企业就出现过员工加工过程中因为材料的原因导致的中毒事件。

二、组织结构问题

1、富士康组织的结构属于典型的职能结构模式。他的组织部门设置中缺乏协调劳动关系的部门。富士康的公关部门是隶属于销售部的也就是主要处理客户关系的。工会作为工人组织现在也被边缘化成了走狗。富士康作为一个劳动密集型企业出现各种危机，负面信息在所难免。企业没有相关的机构在出现危机时及时处理就会出现上面提到的束手无策的局面。即使在人力资源部门中也没相关的危机处理机制对于这样一个大型企业来说是不太合理的。特别是在引起广泛的关注后高层在解决问题时表现出的迟缓似乎在告诉我们这个企业似乎没有危机管理的相应机制。

2、直线形的领导方式不但容易导致信息传递过程的失真，最为关键的是领导者无法真实的了解基层的情况。

三、生产方面

富士康实施的是流水线式的生产方式。这种生产方式带来的最大弊端就是工作单一化。在国外进行流水线生产的企业一般实施充实业务法和扩大业务法。也就是鼓励员工从事技能水平相当的不同工作。这样可缓解由于分工过细导致的工作单一化。同时又可以达到充分利用人力的目的。在企业需要进行生产调整的时候可以自由的调动人员而不必进行紧急培训。而富士康则认为这样会导致培训成本的上升不利于成本的降低。这样导致的后果就是员工对工作产生厌恶情绪，又由于合同的束缚甚至产生绝望的情绪。

四、企业文化

富士康官方的企业文化就是爱心、信心、决心。但这与员工的实际感受大相径庭。首先、可见在企业文化的深入人心这一方面是不足的。其次，富士康员工真实感受出来的企业文化就两条成本和质量。实施的战略就是最基本的成本领先战略。这种与企业实际完全脱钩的企业文化也怎样能影响甚至是教育员工呢？所以正确的企业文化定位是关键。

第二篇：富士康工厂制度分析报告

富士康工厂制度分析报告

学院：药学院 学号：2008302290075 姓名：肖科

富士康的工厂制度就材料来看从三个方面进行了阐述，分别为门禁制度、沟通机制、保安制度。从这三个方面就能够很好的看出富士康在对待员工的工作制度方面有很多的不足甚至是错误。没有能够充分理解到员工是公司前进的动力，没有员工的辛苦的工作就没有公司美好的未来。

从根本上来看，这些问题的根本就是在于没有进行良好的工作设计。所谓的工作设计就是指在一个组织机构里，为了满足生产或其他活动的需要，确定一个人或一群人工作活动的一种决策过程。其目的是要研究工作如何在内部进行分配，使工作能够满足组织的技术要求并且使得工作的个人的需求也得到满足。而富士康正是忽略了工作设计的重要性，使得在员工进行工作是自己的利益没有得到很好的满足，反而希望员工更多的去关心公司的利益，这样的好事是很难实现的。在门禁制度中，公司并没有把员工当成公司的一份子，时刻都在怀疑员工，首先就给员工一种不安全的感觉。其次，过多的分等级制度，让员工的自尊感就受到了很大的伤害，在这里工作员工不仅仅是赚钱，反而觉得是在卖自己的自尊，这样怎么能够让员工安心的工作？

作为“超级世界工厂”，富士康的管理方式是我国出口加工业劳动体制的集中表现。从网上搜索到更多的情况来看，富士康劳动体制是以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、缺乏民主的沟通制度为特征的工厂管理方式，其目的是缩减成本和增加效益。生产过程中富士康采用泰勒制的科学管理和福特制的流水线管理方法，对生产过程进行严密控制：通过对各个工序的拆解、简化和规范，使得工人的劳动熟练程度提高，劳动强度增大，劳动生产率提高；采用流水线组织生产，使得工人完全隶属于流水线的生产节奏，为提高生产效率完全丧失了对自身的控制。富士康生产制度的安排把工人变成了一个生产工具。在“产能至上”的口号下，工人的价值和尊严被忽视了，他们的全部身心被迫以生产为中心运转，但是这种生产过程并不能赋予工人劳动的意义和满足。

沟通是促进上下级的共同进步和发展的良好阶梯。但是在富士康，制度是存在的，但是执行起来反而觉得很无厘头。员工可以申诉，但是得不到解决，反而会遭到被申诉的报复，像这种情况谁还会去申诉？这种申诉制度就成了摆设，没有人会去使用。员工反映上级的缺点，本来对于公司这是一件好事，能够促使公司更好的发展的。然而，在这里看来就好像是坏事一样，逼得员工职能有苦说不出。从需求层次理论来分析，员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现没有一件得到了满足。员工自然会对工作没有什么兴趣的。无论是在生产车间安排还是宿舍分配上，富士康都采取了一种随机分配的方式，从而弱化了工人之间的社会关系网络。而与此同时，作为代表工人利益的合法性组织--工会，其角色也被大大弱化。在富士康，工会并不能代表工人与资方进行集体协商，资方与劳方之间最主要的沟通方式是“员工关爱中心”--一个电话热线而已。这导致了单个的工人与强势的资方形成了极不平衡的劳资关系，工人无法就工资、工时、劳动过程等切身利益问题与资方进行谈判、协商。而富士康采取层层压力型管理方式，各层之间缺乏民主沟通，导致工人缺乏对工厂管理的参与，工人的诉求很难被采纳。在富士康的劳动体制中，工人既是最主要的利润创造者，又是最无力和无声的原子化个体。

对于保安制度，更是没有满足员工的安全的需求。保安本来是保障员工的安全的，现在成了威胁员工安全的来源。让员工时刻感觉着自己处于危险之中，在这种情况下谁能够认真的工作？也没有人能够忍受这种制度一直存在。所以可以理解到跳楼是一件多么正常的事情。

另外从更多的资料来看富士康不仅仅是这三种制度还有例如利润分配与消费体系。富士康的工人每天都在创造巨大的财富，但他们却被排斥在利润分配环节之外。无论他们的生产率有多高，他们的工资都只会维持在低水平，不能分享企业利润。与西方社会的福特制不同，工人的消费被严格限制。富士康工人被设定为产品的生产者，而不是产品的消费者。工人一个月的全部工资都买不起一部iPhone。工人的工资只够维持个人在城市中的生存，而无力负担起家庭生活。从表面上看，富士康为工人提供了免费宿舍，但是其实质在于降低用工成本，便于生产管理，尽可能榨取工人的劳动价值。规训制度，除了设立一套劳动体制，富士康还必须造就符合要求的新型劳动者。如前所述，富士康对工人的改造主要是通过强制方式实现的：通过严格的车间纪律、门禁制度、安保制度和军事化管理，使得工人适应富士康劳动体制的生产和生活。“屌人”和“打人”是暴力规训方式的显著体现。工人在车间里有线长、组长的控制，在工厂里有保安和义警的监视，回到宿舍还要受到宿管的管理，全方位的电子眼更是实现了对工人的实时监控。任何对工厂制度的违反和反抗，都会遭到富士康严厉的惩罚。这样的工作制度让员工没有任何的安全感。

总之，良好的工作设计才能带给员工好的工作环境，这就包括了工作的丰富化、弹性的工作时间、激励的工作制度、人性化地管理等等。员工是一个社会化的个体，应该多多谅解员工满足员工的需求。只有这样，一个大的工厂才能够管理好每个员工，让他们在得到自己利益的同时为公司的集体利益而奋斗。

第三篇：富士康案例分析

案例分析：富士康的“跳楼门”

材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。

材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。”一位分析人士说。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。”

材料四：2006年，苹果对富士康员工居住环境恶劣等问题表达了不满。而在2009年发布的《2009年供货商社会责任进展报告》中，苹果则指出，2008年生产 iPhone与iPod的83家中国代工厂有45家未支付员工加班费，23家工资低于当地最低工资。目前苹果已要求中国代工厂调整措施，确保员工正当收入。2006年6月15日，《第一财经日报》因为报道称富士康为“血汗工厂”，该报两名记者被富士康索赔3000万元人民币，最后迫于舆论压力撤回起诉，这一事件大大损坏了富士康公司的企业形象。

材料五：记者调查发现，富士康员工在物质待遇方面是比较好的，但员工之间的人际关系却比较淡漠。目前企业85％以上是“80后”“90后”新生代农民工，他们有着显著不同于父辈的精神诉求，“不能吃苦、个性张扬、月光一族、喜欢上网、思想有些偏激、敢想敢做”。特别是刚进城务工，由农村到城市会产生一个“心理隔断期”，尤其是深圳这个快节奏的城市，他们的梦想更容易被现实击碎，容易出现情绪波动和绝望心里。特别是企业一心追逐利润，特别是富士康“军事化”的管理，更使年轻员工容易陷入一种“人际荒漠”。尽管富士康称自己企业的理念是“视员工为第一宝贵财富”，但员工的上下级关系和同事关系还是显得紧张、冷漠。网友“网事随风”认为：“富士康十起坠楼事件的死伤者均为80后、90后，最大的28岁，最小的才18岁。他们在富士康可能从事着最基础、薪水最低的工作，虽然他们本身可能存在着社会阅历浅、抗压能力差、心理脆弱等问题，但无人沟通、压力过大、需要伴侣、对未来恐慌以及高强度的工作，也是冲垮他们精神底线的重要因素。”

材料六：针对频繁发生的跳楼事件的原因，有质疑认为是富士康管理漏洞导致员工工作压力过大，富士康发言人刘坤表示企业管理是否存在疏漏他们也正在积极查找，但他认为，跳楼这一现象更应该有专业的心理专家剖析这种社会现象，而富士康多名员工的坠楼事件仅属个案，包括婚恋、疾病、家庭背景诸多综合因素，同样也是一个十分复杂的社会问题。

材料七：深圳市总工会在前期调研中并未发现富士康存在强迫加班、严重超时加班等违反劳动法规的行为，但工会也认定，富士康管理机制的“半军事化”、管理层级的“壁垒化”和“把人当作机器”的刚性管理手段，“对员工造成的心理压力乃至伤害是明显的”，客观上也是导致员工由于个人问题选择自杀的一大诱因。

材料八：“十一连跳”发生后，富士康厂区多个员工宿舍楼的顶部正在安装钢制防护栏。本来就有防护栏的，现在增高到3米；厂区车间的生产流水线上播放着节奏明快的背景音乐，陪伴员工度过流水线上的时光；而生产主管则加大了员工接访力度，比如有的主管连续接见了1000多名一线员工。从深圳市中高级人才招聘会上传来消息，富士康欲拿出多个岗位吸纳“员工关爱”及文体活动类的人才，如心理咨询师、舞蹈编导、歌手、曲艺演员、健身教练等。据现场负责招聘的工作人员表示，这些岗位主要是为了填补企业心理咨询部门和文工团的空缺。据了解，目前，富士康正制定一整套长年文体活动计划，丰富员工业余文化生活，舒缓员工紧张情绪。

阅读上述材料，回答以下问题：

你认为富士康的企业管理中存在哪些问题？

结合管理学的相关知识，如果你是“富士康”管理者，你认为应该怎样杜绝悲剧的再次发生？

案例分析参考答案（富士康的“跳楼门”）

1、要点：材料二说明了（1）富士康公司的组织文化是“虎狐文化”或者“狼文化”，这样的企业文化对企业的发展起到过积极作用，但是这种企业文化也存在明显的弊病。（2）企业文化对管理者的行为有重大影响。（3）随着企业的发展和社会环境的改变，这种企业文化的弊端暴露得越来越明显。

2、要点：材料三和材料四说明了富士康公司在实施自己经营战略的同时，忽视了企业自身的社会责任。富士康公司的社会责任存在明显的缺陷，尤其是在企业对员工的责任方面。社会责任的缺失一方面导致了企业形象的损坏，同时也导致了企业员工工作环境的恶化和员工的不满。

3、要点：材料五说明，富士康员工在主体结构上发生了改变，成为“80后”“90后”新生代农民工，他们和传统的农民工存在很多差异。材料六说明，当前社会正面临这急剧的转型，社会问题直接引发了跳楼事件。从管理环境的角度分析，前者是企业内部环境的改变，后者是企业外部环境的改变。当企业的外部环境和内部环境都发生变化时，需要企业对组织自身实施变革。富士康公司在这种情况下，未能对企业文化、组织结构等方面进行变革，导致了“跳楼门”的发生。

4、要点：（1）忽视对员工的心理疏导和人性化的管理；（2）缺乏对企业文化的变革；（3）忽视社会责任履行。

5、要点：（1）实施企业文化变革，改变企业文化上的弊端；（2）实施管理模式变革，废除军事化的管理方式，实施人性化的管理方式；（3）加强对员工心理问题的评估、疏导，帮助员工解决现实困难。

第四篇：富士康案例分析

富士康管理的突出特点

富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。严格的层级制度，强调对组织规则的遵守

层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理

=低成本高效率=全球代工大王

他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。

严格的层级制度既有优点也有缺点

优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥 ；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率

其标准化管理表现在：

生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反 产量指标 ：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量

人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务

泰勒制模式的特点：

1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作；

2.制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；

3.实行有差别的计件工资；

4.严格挑选工人；

5.通过考察，明确职责分工。

优点：便于科学管理，提高生产效率。

缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。

富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。

第五篇：富士康跳楼事件案例分析报告

目录

目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 富士康跳楼事件发生的背景及问题„„„„„„„„„„„„2 问题的主要原因及理论依据„„„„„„„„„„„„„„„2 解决问题的方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 方案利弊分析和决策„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

富士康跳楼事件发生的背景及问题

富士康科技集团系台湾鸿海集团投资，主要生产计算机、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品。

集团拥有FOXCONN自我品牌，在中国大陆上海、深圳等地设有近50家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群。

富士康集团在2001跃居台湾民营制造商第一大宝座；2002获Business Week 选为全球IT公司100强第3名的殊荣，2009年跃居《财富》全球企业500强第109位。

身背诸多光环笼罩的明星企业，却在数月内接二连三发生员工“坠楼”的死亡事件。从2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四个月内“坠楼”事件居然高达十二件，这不禁让人想问：富士康，你到底怎么了？

身为富士康CEO的郭台铭，是否有不可推卸的责任呢？

郭台铭，鸿海精密暨下属富士康科技集团的创办人。1974年成立鸿海塑料企业有限公司，1985年创立富士康品牌。1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。

2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭台铭，其管理理念带有深深的军队烙印，他认为：

• 民主是最没有效率的，领袖应该带着霸气。

• 独裁为公，长官第一。

• 走出实验室就没有高科技，只有执行的纪律。

但是这看似军令如山的管理理念，背后潜藏这什么样的危机呢？

问题的主要原因和理论依据

军事化管理

富士康采用分明的等级制度、绝对的服从制度、严格的纪律制度和严厉的惩罚制度相结合的军事化管理。

这虽然能够最大限度的拥有高效的执行力，从而提高生产效率，但也同时拥有更大的消极作用：

1、管理层与员工之间、员工内部之间缺乏有效的沟通；

2、强调员工整体的共性，压抑个人的个性，缺乏人文关怀；

3、企业缺乏民主气氛，员工想法难以引起高层注意；

4、高压管束将加剧员工的心理负担，并且极易引起反弹情绪。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生产管理基本上追求的是泰勒的科学管理模式，其有如下几个特点：

1、制定标准化动作；

2、控制完整工序的时间，严格到秒；

3、实行低底薪工资制度，计件得酬。

泰勒模式虽然能满足企业提高生产效率的目的，但却忽视了其他因素在提高生产率中的作用。例如员工满意度，员工的心理健康等问题。

保密制度的过度泛化

1、以重罚来确保每个员工都需要遵循保密纪律；

2、在员工中实行信息戒严和信息封锁；

3、过度推行保密协议，扩大了保密协议的范围。

保密制度是获取订单的重要保证（容易获取客户信任）同时也便于管理（员工之间信息封锁）。然而这也使得员工对企业及员工之间的不信任感加剧。由拥有不满情绪的员工披露企业信息，易引起外界误解。再者，过度的施行保密措施，容易造成员工心理高压。

过于依赖大客户

富士康让大客户过多地干涉企业的正常生产和经营，听从大客户对于企业内部人事的任免，并且遵循大客户的要求只以当地最低工资为标准核算人工成本。这样做的优点是，对争取大客户的订单较有优势。然而缺点却是导致人员离职率高，也造成企业和员工的利益高度不一致。

解决问题的方案

管理上的改进

从企业内部来说，应该从以下几个方面进行改进：

1、必须重视改善员工的人际关系对生产效率的影响，加强员工与上司及员工间的沟通；

2、在人员选拨上要做到公正公平，对“台干”和“陆干”须一视同仁；

3、应该充分调动员工自身参与管理的热情，积极主动的；

4、建立通畅的沟通渠道，开放员工的言论自由，民主；

5、及时对员工进行心理辅导和安抚，关心员工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基层员工的待遇。

从企业外部来讲：

1、寻求政府的政策扶持，2、呼吁社会帮助，3、各界媒体的宽容。

战略上的转变

单纯的代工模式在新的经济环境下面临新的挑战，由于依赖于上游企业，订单几乎无利可图，对于企业来说，代工的各项成本都处于上升阶段，企业只能无奈的走向压缩用人成本，企业的转型迫在眉睫。

企业转型有两种方案供参考：

1、建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生的转变；

2、自主创新，加大研发力度，注重新技术的开发。

方案的利弊分析和决策

从富士康的技术现状来看，它虽然拥有诸多在工艺制造领域的知识产权，但却缺少软件研发的内核，如果采用购买的方式，各种技术许可的费用将大大增加企业的生产成本。

所以，本小组认为，第二个方案暂时不可选。

我们选择了第一个方案，建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生的转变。原因如下：

历史趋势

通过压榨工人降低成本必将被历史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆转的趋势。富士康通过加班给加班费的方式，刺激员工们长时间加班，而且加班时间远远超出了国家相关规定。同时，富士康让每一位员工长年累月只做一件事情，把人当成了机器，捆绑在了生产线上。这两方面逐渐让员工变成了不健全的个体。

以富士康为代表的中国代工企业，正是因为这种极端不利于个体发展的模式，最后带来了灾难性的破坏。

成功转型的先例(比亚迪、格兰仕)

与频繁扩散迁移以获取更廉价劳动力的富士康不同,国内另外两家代工巨头比亚迪、格兰仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、顺德、中山。

本小组认为,这种差异的背后,是基于后者的成功转型。以电池起家的比亚迪,最早靠跟富士康抢夺电子产品代工而不断壮大市场,在手机零件和手机代工领域迅速崛起,是全球第一大二次充电电池生产商。

2003年1月,比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77%的股权,进入汽车业,在国际国内市场上都打响了品牌。以微波炉代工闻名的格兰仕,也逐渐创立自身品牌,开始在空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域拓展,向综合性白色家电集团转型。

转型不成、完全依赖国际订单的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危机时受到严重影响,相比之下具备自主品牌的比亚迪、格兰仕受影响较小。比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链的拓展和延伸,只有单一代工模式的富士康,其利润只能依赖于降低成本,企业的发展差异就不可避免,“单一代工模式已是黄昏产业,国内劳动力不可能被无限压榨,自主创新才是企业发展之道。”

结束语

我们认为，在大规模制造、大批量销售、微利经营的经济全球化的时代，富士康（FOXCNN）品牌的发展历程会对中国众多处于微利的企业很有启示意义；

在微利时代我们有必要重新认识品牌的涵义,重新思考品牌发展的路子,重新确定品牌建设的模式；

一：品牌生存要以规模经营为基础;

所谓品牌，应该依附于产品或服务形态上，而产品与服务提供量的大小决定了品牌的生命周期和价值大小；需求量大并稳定的产品与服务，其品牌的生命周期就长、价值就高；因而产品与服务的大量提供是品牌存在的基础。尤其是在微利时代，产品与服务的份额大小直接决定了品牌的现实生存基础。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量销售为其品牌的生存奠定了深厚的基础；中国的众多企业应该认识到这一点；以严格的生产工艺水平、高标准的产品质量而提供的大批量产品销售份额是自己品牌生存所必需的基础；

二：品牌内涵要以技术创新为核心;

任何品牌必有自己的独特内涵，这里所说的内涵不是什么新奇的概念、花哨的承诺、哗众取宠的图标，而是真正能为顾客提供价值的服务功能；因而技术的创新是品牌价值的内涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技术创新方面的努力为其品牌赋予了有价值的内涵；从精密组件、机箱材料、准系统组装技术到纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术、e供应链技术等，富士康（FOXCNN）的品牌内涵不断得到丰富；表现为“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（内有英特尔，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次购足）的品牌涵义。可是中国很多企业在这方面仍然还需重视、还要化大力气去实现，形成自己独特的品牌内涵，跳出单纯的价格竞争陷阱。

三：品牌经营应重视“成本领先”的战略；

在微利时代，品牌不一定意味着高成本，“以成本领先为导向”的经营方式是品牌应对激烈竞争所必需的手段；科学而又严格的管理体系为实施“以成本领先为导向”战略的保证；富士康（FOXCNN）“以成本领先为导向”的管理体系，使其在激烈竞争的行业中始终保持向上快速发展的优势；然而中国许多企业在管理体系方面的弱点，使得“以成本领先为导向”的战略得不到有效的长期实施，无法在行业中站稳脚跟；重视科学管理体系的建设是企业寻求品牌成长而不断要练的内功。

四：品牌发展要参与到全球化产业中去求发展；

富士康（FOXCNN）在全球化经济的格局中，以自己的大量生产、优质产品、技术创新及成本优势参与到全球IT产业链中求发展，与全球化产业共同成长，以全面系统的配套能力给国际大客户提供一次购足的整合系统服务，建立自己的行业地位；而不是只在自己所处的区域市场自成体系地发展，因此成就了它今天的辉煌；而中国的许多企业还只是在组装产品方面发挥成本优势，未能参与到全球化的产业链中去，不得不落到产业价值链最低的组装环节，处处受制。要敢于参与到全球化的大产业链中去求发展，与全球化产业共同成长是中国企业品牌发展的战略目标。从“品牌”走向“自主品牌“是中国企业的历史责任。

富士康（FOXCONN）在微利时代发展的模式，给中国的众多企业及企业家提供了很好的品牌发展案例。相信中国企业在这微利时代，也将以自己的品牌实践走出一条独特的自主品牌之路，铸造成自己的、生命力强劲的国际化品牌。