企业停止奔跑后的员工士气激励

第一篇：企业停止奔跑后的员工士气激励

企业停止奔跑后的员工士气激励

作者：杨丹

案例：

南方某IT公司创业初期由于老板的独到眼光，盯准了市场的蓝海领域，业务发展非常迅速，公司的员工每天都像旋转的陀螺一样不停地工作，加班加点是家常便饭，可即使这样，再苦再累大家也都毫无怨言，仍然士气高昂地工作着，为了企业共同的目标而忙碌。随着公司规模越做越大，企业人员明显感到捉襟见肘，每个人都身兼数职，可还是眼瞅着到嘴边的肥肉吃不着，老板为此事着急上火，整天吃不香睡不好，虽然人力资源部每天都在不停地面试，但仍解决不了燃眉之急，于是老板给人力资源总监下达了最后通谍，一个月之内不惜一切代价，必须解决人员问题，否则就别干了。接下来，大家就可想而知，人力资源部为了完成老板的死命令，开始拼命地大量招人，打广告，开招聘会，员工推荐，找猎头等等使用了浑身解数，为了能招到优秀的人才，甚至咬牙不惜承诺高工资，就这样，人员的问题总算在短期内解决了，公司的业务又有了新的起色，销售收入再创历史新高。可是渐渐地，随着大家对蓝海领域的认识和了解，其它企业也开始慢慢进入了这个领域，蓝海变成了红海，在市场竞争激烈的情况下，公司的发展放慢了，经过了一段时间之后，公司又出现了新的问题，老板发现员工工作热情没有以前高了，上班时工作状态不集中，一天他谁也没有通知，一个人私下到基层转了转，这一转可不要紧，让他大吃一惊，原来上班时间大家干什么的都有：上网聊天的、玩游戏的、拉家常的、打电话咨询私事的、写博客的等等，加班加点状况没有了，一到下班，大家拿着早已收拾好的东西抢着回家，这下老板大发雷霆，把人力资源总监叫来狠狠地骂了一顿，责令他尽快想办法改变这种状况，不允许这种情况再度发生。人力资源总监也是一肚子委屈，公司从发展到现在，经历了创业——快速发展——发展缓慢几个阶段，他都一直陪伴着走了过来，当初企业急需人的时候，他是绞尽脑汁地想办法，通过各种手段，高薪承诺，给发展空间等，好不容易把人聚集了起来，当时确实给企业带来了新的生机，可现在竞争激烈了，企业发展速度明显放缓，市场大不如前，对于公司目前的这种管理现状，他也不希望看到，当初不是好好的吗，怎么就变成这样了呢，该怎么办？他陷入了深思中„„

分析上述案例，该企业在经过高速发展之后，面对激烈的竞争，发展速度大不如前，这时，企业在当初缺人时所采取的有效措施也开始慢慢暴露出它的后遗症来，具体表现在以下几个方面。

1、人员急剧增加

企业发展快速，市场前景看好，这是企业难得的机遇，在市场竞争如此激烈的今天，这种成长的机会绝不容错过，但与企业快速成长同时存在的就是人员不足问题，没有人再大的市场也只能望而兴叹。于是，为了满足企业快速发展的需要，公司开始大量招人。这在当时是解决了人员短缺问题，抓住了市场机遇，使企业逐步壮大。然而，当初招聘时并没有明确岗位的职责，也没有根据业务的增长和公司的战略进行严格的定岗定编，人力资源规划就更不用提了，因此随着企业发展速度的放慢，当初的人员剧增开始突显其弊端，造成部门冗员，沟通协调会议增多，管理效率低下，管理成本提高的状况。

2、人浮于事

当初企业快速发展，大家每天都忙得团团转，还经常加班加点。可是现在发展慢了，员工工作状态却大不相同，部门人多了，但干活的人却少了，上班的时候不全力工作，偷奸耍滑熬时间，下班倒是个个生龙活虎。象这样由于岗位职责界定不清或根本就没有，员工该干什么，不该干什么，该干到什么程度，都不清楚，大家凭感觉做事，而且工作量不均衡，有的工作超负荷，累死，有的工作量不饱和，闲死，公司员工干多干少一个样，干好干坏一个样，推委扯皮事情屡有发生，造成部门间矛盾也逐步激化，因此，管理效率低下，管理难度加大也就不奇怪了。

3、过度激励

企业在发生人员危机时有两种方式可供选择，一是保证现有人员不离职，且最好是身兼数职，一人当两人用；二是大量招人。不论哪种方式，都需要足够的激励来实现。老员工需要增加工资，提高薪酬待遇来激励他完成额外的工作量。而对于第二种方式，由于企业是处于大量用人时期，当然会采取一切手段来招募人才，这时，对员工的薪酬福利承诺也就必不可少，在高薪水高福利的吸引下，大量人员被录用了，渡过了企业的快速发展阶段。然而，当时招聘岗位值不值这么多钱，员工干的好不好，符不符合岗位要求，应不应该拿这么多钱，却没有关注。所以，在今天，在企业停止高速发展之后，当初的有效激励却带来了新的问题，同一岗位的老员工工资比新员工高许多，而贡献却不如新员工；业绩不好的员工工资照样不少拿„„这些都导致了企业的过度激励，使好钢没有用到刀刃上。

4、企业凝聚力不强

企业快速发展时期，由于目标明确，业务量大，人员精干，大家都忙于工作，而且也会为了公司的发展出谋划策，积极主动地配合，以保证工作的顺利完成，工作氛围融洽、和谐，企业凝聚力强。而现在，这种氛围已经不见了，随着企业规模的变大，部门多了，人员倍增，协调的事情每天都发生，部门本位主义严重，员工中小团体也越来越多了，这些都造成了公司的管理效率低下，管理难度加大。究其原因，主要是公司随着规模的扩大，忽视了企业文化建设，公司内部没有明确的行为规范，大家不知道什么是企业倡导的，什么是企业反对的，只有按照自己或部门或小团体的标准来办事，使企业的潜规则五花八门，各行其事；而且企业对员工的培养也做得不够，员工在企业中看不到自己将来的发展方向，不知自己在企业中该何去何从，失去工作的动力。

那么，面对着公司的现状，人力资源总监该如何做呢？该采取什么样的措施来解决目前的问题呢？又该如何避免类似的事情发生呢？建立科学、规范、有效的绩效管理体系才是解决之道，而这就需要满足“一二三四”原则，即一个前提：营造绩效导向的企业文化；二个基础：明晰的部门职责和岗位职责；三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合；四个环节：计划、实施、考核、改进。下面将分别阐述“一二三四”原则。

一个前提——营造绩效导向的企业文化。

一个公司倡导什么，希望大家朝什么方向努力，可以通过它的企业文化来体现。如果企业提倡以绩效论英雄，希望员工都能以良好的绩效来实现部门的目标，最终实现企业的目标，使大家劲往一处使，同时营造员工能上能下、能进能出的氛围，这样的文化不仅使员工能够清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，而且还会使企业在绩效管理的过程中最终实现战略目标。

二个基础：明晰的部门职责和岗位职责。

在绩效管理的过程中，要想使员工清楚地知道做到什么程度，就必须使员工先清楚该做什么，即明确岗位职责，而员工清楚该做什么之前，则应该先弄清楚部门该做什么，即明确部门职责，部门职责和岗位职责也是公司实现战略目标的保证。这就需要根据公司战略规划及业务流程，梳理部门职责，以界定部门之间的责任和权限，部门职责清晰了，不仅为绩效管理提供了基础，而且也缓解了部门之间的矛盾，减少推委扯皮的事情发生。在此基础上，再根据工作负荷程度等进行岗位职责梳理，以使每个员工都能清楚地知道本岗位的要求，即应该做什么，怎么做，做到什么程度等等，用岗位职责指导员工的工作，可以避免每天无所事事的现象发生。

如果有必要，在梳理部门职责前，可以根据公司的战略规划及业务状况，进行组织优化，以使部门设置更趋合理，业务流程更加顺畅，提高管理效率，降低管理成本。

三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合。

绩效考核结果出来后，首先应该与薪酬待遇相挂钩，主要有绩效奖金和工资等级两种方式。绩效奖金在金额和发放方式上又有所不同，在绩效奖金金额方面应该体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则，只有这样，才能使员工干多干少不一样，才能公平、公正地实施绩效管理；在员工绩效奖金的发放上，尽量采取即时兑现，而对于中高层管理人员，则可以通过股权、期权等激励模式的设计，采取即时兑现与延期支付相结合的方式，这样就可以在一定程度上避免过度激励情况的发生。在工资等级上则应该根据员工的绩效考核结果，进行定期的薪酬调整，使员工清楚工资不是一成不变的，当初与公司确定的工资将会随着本人的绩效情况而变化，这样也可避免过度激励情况的再现。

其次，绩效考核结果应该与岗位调整相结合，根据员工绩效结果，使大家干好干坏不一样，干得好的，晋升提拔的机会就多，而干得差的，也别再想混日子，试实际情况进行降职、调岗、试岗或学岗，甚至解除劳动合同。公司有了制度要求，员工上班就不会再无约束地做着与工作无关的事情了。

最后，绩效考核结果还应该与培训相结合，通过对绩效结果的分析，能够发现员工工作中的不足，以此为改进目标，缺哪补哪，这样培训需求就产生了，而在此基础上制定出的培训计划，则会更加有针对性，公司提供了有助于员工能力提升的培训，这是对员工个人的帮助，对于员工的职业发展来说是好事，员工自然会努力学习，员工能力提升了，公司的业绩也将得以提升，这样不仅实现了公司和员工共同发展的双赢，同时也使员工对公司更有信心，增加了公司的凝聚力。

四个环节：计划、实施、考核、改进。

绩效管理的有效实施是由上述四个关键环节组成的，只有制定了科学、合理、有效的绩效计划（绩效指标），使员工在考核期初就清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，然后配合整个考核实施过程中上级的绩效辅导，进而在考核期末进行结果衡量，最后再对结果进行分析和改进，形成新一轮的绩效计划，才能真正有效地实施企业的绩效管理，保证企业战略目标的顺利实现。

当然，除此以外，人力资源规划、薪酬体系设计、职业生涯通道设计等手段也会对该企业的人员急剧增加、人浮于事、过度激励、企业凝聚力不强等现象产生积极的作用，由于篇幅原因，在此就不一一赘述。不论采取何种解决办法，都要以企业的发展战略为核心，只有围绕公司的发展战略制定出来的策略，才是解决企业发展中问题最有效的解决之道，也是人力资源成为公司战略伙伴的唯一途径。

出处：新华信正略钧策管理咨询公司

企业停止奔跑后的员工士气激励

最后，绩效考核结果还应该与培训相结合，通过对绩效结果的分析，能够发现员工工作中的不足，以此为改进目标，缺哪补哪，这样培训需求就产生了，而在此基础上制定出的培训计划，则会更加有针对性，公司提供了有助于员工能力提升的培训，这是对员工个人的帮助，对于员工的职业发展来说是好事，员工自然会努力学习，员工能力提升了，公司的业绩也将得以提升，这样不仅实现了公司和员工共同发展的双赢，同时也使员工对公司更有信心，增加了公司的凝聚力。

四个环节：计划、实施、考核、改进。

绩效管理的有效实施是由上述四个关键环节组成的，只有制定了科学、合理、有效的绩效计划（绩效指标），使员工在考核期初就清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，然后配合整个考核实施过程中上级的绩效辅导，进而在考核期末进行结果衡量，最后再对结果进行分析和改进，形成新一轮的绩效计划，才能真正有效地实施企业的绩效管理，保证企业战略目标的顺利实现。

当然，除此以外，人力资源规划、薪酬体系设计、职业生涯通道设计等手段也会对该企业的人员急剧增加、人浮于事、过度激励、企业凝聚力不强等现象产生积极的作用，由于篇幅原因，在此就不一一赘述。不论采取何种解决办法，都要以企业的发展战略为核心，只有围绕公司的发展战略制定出来的策略，才是解决企业发展中问题最有效的解决之道，也是人力资源成为公司战略伙伴的唯一途径。

第二篇：如何激励员工士气

打电话气氛不好？

人员不稳定？：可能会看到其它部门气氛不好，坚持自己决定，不要受其它人影响。我来这里是做什么的？脱离草根阶层。机会

建立信心：现场成交30多套。一个客户下定8套

制造员工表现的机会：让他们自己表达

公司制度：请假、报备、奖励、上班工作时间、气氛：严格管理

职业化管理

第三篇：怎样激励员工士气

怎样激励员工士气，怎样开展每场优质量的例会。

我是一休闲服饰专卖店的新任店长，想做得更出色，想知道怎样带好我的团队，怎样激励我的员工，怎样开展每场优质量的例会。

休闲服饰专卖店的新店长班怎样带队，好团怎样激会励员工士气，怎样开展每场优质量的例 谢谢大家对我的支持，谢谢做回答。

最佳答案 逆境中激励员工士气的10种方法

如果你是主管，心里正想着要召集部属全员到齐，然后训示：“各位，现在是我们必须齐心协力的时刻否则我们就要经营不下去了。”那你最好三思、再三思„„

现在不管是见面还是电话联络，许多人一开口就忧心忡忡说道，从来没见过这么糟的情况。闹市区的马路空空荡荡，百货公司的顾客稀稀落落，餐厅连降到半价，也还是吸引不到热爱美食的人们。大家一谈起来，就只有摇摇头，叹口气。

但是大小主管可就头大了，他们眼睛看着垂直下降的冰冷数字，心里除了忧心前景，还要想着如何带领部属面对接近冰点的景气，让大家打起精神继续工作。

在这市场冷清，人心惶惶、甚至怀有恐惧的时候，到底该如何鼓舞士气呢?

方法

1不要用“现在是求生关键时刻”的恐惧诉求，会把大家吓得拔腿就跑。

如果你心里正想着要召集部属全员到齐，然后训示：“各位，现在是我们必须齐心协力的时刻，否则我们就要经营不下去了。”那你最好三思，再三思。“这样模糊、充满恐慌，而且又没有提供任何明确建议的语言”，约翰?伊索(Johnlzzo)在接受《高速企业》(Fast Company)的采访中指出，“只会更加深大家心中的焦虑。”伊索不但是人力资源顾问也曾经担任长老教会牧师，他了解心底深层的反应与人性。

虽然制造急迫感是动员组织的第一步，告诉大家障碍，期望激发大家的肾上腺素上升、想尽办法突围。但是，如果你了解人性，就知道急迫感很容易就会转变成了恐俱甚至恐慌。恐惧是可以让大家立即动起来，但是大家动的方式是杂乱而无一致的方向，就像走在丛林里遇上了狮子，立即涌生的恐惧只会让我们在脑中大声呼喊“逃啊!”拔腿就跑。而且，恐俱诉求对团体的副作用还不止如此。从哈佛管理学院毕业，美国领导决策工作室总经理史提佛?罗宾斯(Stever Robbins)指出，恐惧还会造成压力。在压力之下，不仅创意会蒸发不见，解决问题的能力也会降低，大家甚至停止学习，大家就依自己的冲动反应，不再会彻底思考行动的后果与事件的关连性。这对于整个团队要度过诡诵的经济挑战，是有害而无益的。

方法

2重新提醒大家组织的愿景，用有一点挑战性的目标，给大家正面的压力。

要稳定团队已经紧张的情绪，第一步就是领导人要先稳住自己的情绪。

其实，大家都会观察领导人一举一动所泄露的蛛丝马迹，领导人如果不先稳定自己的情绪，很可能已经将“逃啊!”的恐惧情绪泄露给了部属而不自知，无形中把自己觉得经济环境造成的庞大压力，辐射到了整个组织。

领导人必须先稳定自己、重新提醒自己组织的愿景到底是什么，然后再一次把这个愿景，传到整个团队，先把团队调到正面的思考与情绪上。

这不是要领导人美化事实，而是大家需要被提醒未来长期的目标到底是什么。大家知道自己未来的方向与觉得有机会达到目标时才会有一致的行动目标，每个人就可以朝着共同的目标找到自己的方向。这个时候不妨把整个团队全数请到一个办公室外的地点，让大家在安静的环境中，一起花一点时间清楚了解未来的方向与现实的问题。领导人一边说，还要一边观察大家的表情与反应，要看到大家也开始兴奋了才行。

重新提醒大家更高远的目标除了可以让大家动起来，还可以解放大家的创意，朝解决问题的方向走。当大家有了可以达成，但是又具有挑战性的目标，才能够产生正向的压力，激发出大家朝目标前进的能量。

方法

3请部属或团队一起参与思考应变方法。

任何团队都会有士气低落的时候，但是时间不能长。团队如果长期士气低落，大家就会变得冷漠、不参与，每天一进办公室工作，大家就开始叹气，不再会觉得组织要向前冲与他有任何关系。

所以，伊索建议，领导人要把恐俱诉求的训示，换成请大家一起参与想办法的邀请，“询问大家在目前景气如此低迷的时候，到底可以做些什么。”这样可以带动大家思考为未来的成长做准备的动作。

方法

4要调整不同成员或团队的行动方向，减少相互冲撞的可能性。

要激励大家动起来有一点特别要注意，就是团队成员之间或是不同团队之间的行动，一定要经过整合。因为在压力大、士气低的时候，每个人都比较脆弱，是经不起相互冲撞的。

如果没有整合好大家行动的方向，大家好不容易满心认同目标要前进时，却发现两个人或团队彼此掣肘，就像一下被浇了冷水，负面压力又会重新浮现，好不容易重振的士气就会再次受到打击，要再次鼓舞，就更不容易了。所以，在鼓舞大家行动后，接连的挑战就是要确定彼此是相互支援的。

方法

5多谈话，拉近与大家的关系；多聆昕，让大家好解心中的压力。

在经济环境不好的时候，大家讨论来讨论去，最后可能发现，能够采取的行动，付诸行动的计划真的是不多。这就是真实的情况，不要太忧心。虽然能做的也许不多，但是能够说的永远不嫌多。伊索建议，领导人不妨利用这个时候多与部属谈话，尤其是非正式的谈话，利用这个机会建立情感。等景气回升，就有一个相互认识又有感情的团队，等着冲刺。

除了多说，还要多听。因为经济环境变化这类模糊的压力会使得大家焦虑，人心惶惶，而聆听是纤解焦虑不错的方法。别以为聆听很容易，领导人不但要认真地倾听，而且还要忍住平常动手解决的习惯，不要急着进行分析或是解决问题，就是听。对很多人来说，觉得有人倾听他的倾诉，就足以恢复平静的心情。

其实有时候部属焦虑的是一些他们难以启齿的猜测，例如担心自己被裁员这样的敏感话题，如果真的能用专注倾听开启他们的话题，很有助于拔除他们心中的地雷。类似这样的猜测如果持续留在部属心中，只会助长大家的恐惧。

大家在面对不确定的情况时，很容易落人个人想象，想象最坏的状况，然后就把它当真实来反映。这个时候领导人把事情谈开来是最好的解药，并且提供事实情况，要讨论已经发生的事情，不要猜测，即使能说的只是“没有人知道未来会如何演变，但是我们还是会继续朝着我们的目标走”。

方法6

只要有成绩，即使是再小的成绩，也要庆功。

前几年的飞速成长，把大家的胃口都养坏了。与过去几年随随便便就可以翻两番的成绩相比，现在所有努力的成果，都显得微不足道，很容易就会被不屑一顾，甚至觉得做得实在太差了。这种态度对士气其实有相当的打击。

但是，现在大家的注意力太专注于坏消息上，大家应该要多注意做到的成绩，所以成绩不论大小，都值得注意、值得庆贺鼓励。

不过，不要用20世纪90年代那种奢侈的party庆功，现实的状况不容许这样做。大家可以在每一次的聚会中，至少好好表扬一项成绩，让每一次的聚会，都有鼓舞的效果。不要忽略这些小动作，可以留下很大的影响。

方法7

在经济的寒冬，就让大家放个大假，休养生息。

虽然升迁、加薪、发奖金是大家最熟悉的激励方式，其实对许多人来说，还有一项一直被忽

略，但是效果与实质报酬不相上下的奖励方式，就是给予假期。如果现阶段企业实在拨不出经费作为奖励，可以考虑给表现突出或是有功人员额外的假期，或是让他们自己安排弹性的工作时间作为奖励，他们甚至可以利用这些额外的时间做自己有兴趣的事情、进修课程，也算是给自己奖励。

而且，在现在这个压力比较大的时机放假，还让大家有机会与负面剌激的来源隔绝。只要自己愿意，放假的时候可以关上电子邮件信箱、移动电话，所有都留给语音信箱，到山间小屋度假。只要几天吃得好、睡得足，头脑够放松，马上就可以恢复正向思考的运作。

方法8

支持部属进行“个人宠儿计划”。

以创意闻名的3M公司有一项广受好评的做法，就是允许员工将15%的工作时间，花在他们自己有兴趣的工作计划上，即使那个计划与他的职责范围毫元关连也不要紧，就像在工作上养个讨自己喜欢的宠物一样，让部属愿意为他绞尽脑汁还甘之如馅。这是蛮值得考虑的激励方式，因为这样的做法可以使部属再次燃起工作的热情，甚至可能生产出创造成长的新构想。

而且，大家本来就不应该把情绪全放在同一个篮子里。在景气大好的时候，大家很自然把95%的时间投入工作。现在正好是尝试工作之外事情的好机会，而且有了不同的肯定来源，可以增加工作的挫折容忍度。

方法9

保持健康，才有最基本的激励本钱。

要激励团队还有个很简单的方法，就是帮助团队保持健康，尤其是要让大家睡眠充足，不要一直拖着大家工作。不眠不休的工作16小时，其实生产力可能与睡眠充足的工作10小时差不多。如果部属都有满意的私人生活时间，生产力可能会更高。

方法10

不要躲在角落，环境愈糟，愈是要努力保持人际网络。

每次谈起激励，好像都是上司、老板的事，但是，我们每个人都心知肚明，唯一真正能够激励我们的，只有我们自己。除了主管、企业可以设法激励之外，每个人都应该试着激励自己。

尤其，愈是在难以突破，难有表现、受到挫折的时候，愈不要一个人躲在办公室的角落，或者是把自己锁在家里，陷在自己的情绪里，而是应该尽量走出去，持续地寻找导师、自愿去做些工作范围之外的事情，或者是单纯的与朋友保持联络，都可以让自己有不同的剌激与接触，从周遭的人身上学习。而且，等到景气回春的时候，就有了更丰富的人际资源可以运用。分享给你的朋友吧：

第四篇：如何激励员工的士气

如何激励员工的士气

员工是企业活力的源泉，为使每位员工都有爱岗之心，献身之志，管理者必须注重激励员工的士气。把蕴藏在每位员工身上的积极性和创造性充分发挥出来，怎样运用激励原理调动公司员工积极性呢？从一些国营企业和民营企业的成功经验，行之有效的方法可归结五种。

第一、关怀激励

马克思曾说：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”员工合理的物质利益愿望满足了，就能促进经营的发展。反之，员工的经营活动如果不与物质利益有机结合，员工就不会关心经营好坏。因此，每个管理者都要掌握员工的心理需求的结构和变动规律。现在，有的员工工作积极性不高，有的对管理者不满意，有的是因为个人碰到不顺心的事，管理者采取漠然态度是不妥的，而应该处处关心员工的痛痒，帮助他们解决困难，促成上下之间的感情融洽。从而激发起高度责任感和主动性。进一步保证企业目标的实现。实践证明，管理者关怀员工，仁爱下级，就能产生向心力和推动力。

第二，目标激励

这是让员工把个人目标，企业目标整体结合起来，形成目标链锁，从而对员工产生激励作用的一种方法。其好处首先在于能使员工看到自己的价值和责任，一旦达到目标便会获得一种满足感。其次是有利于上下左右之间的沟通，减少了达成目标的阻力。三是能使员工个人利益与整个企业的目标得到统一。经营管理中，企业发展目标应与员工的合理需求相结合，体现企业、个人利益的一致性。让职工深刻理解生产经营每进一步，企业兴旺发展、个人的满足程度就会高一层，鼓励他们为实现企业目标而积极努力。企业总体目标及各层次的目标也都应当让员工参与讨论制订，员工参与程度越深，其责任感也就越强。如果只是由管理者来制订目标，就会减低目标的诱发力量，使目标成为纸上划划，墙上挂挂，到头还是一句空话。目标应明确任务和要求，考核标准及奖励方法使每位员工明确无误地围绕目标进行生产和经营活动，激励员工为完成目标任务奋斗。

第三，支持激励

现代企业经营管理者决策，是一种极其复杂的经济工程设计，是任何领导者单个人所无法胜任的。因此，每一个管理者都必须善于启发群众出主意，想办法，支持群众的创造性建议，把群众中蕴藏的潜力挖掘出来，形成集体的智慧，这样企业就会在广大员工的共同努力下不断地走向繁荣。第四，强化激励

强化分“正强化”和“负强化”，对员工“正强化”激励的方法主要是表扬和奖励。为了使奖励起到真正的激励作用，物质奖励和精神奖励要相辅相成。奖励还要分及时奖励和延时奖励。及时奖励是在某种目的达到后及时奖励，它能迅速产生积极的心理反映，产生积极的动力；延时奖励，看巩固、看发展，年终进行奖励。“负强化”激励的方法主要是批评和惩罚。为使“负强化”激励收到更好的效果，要注意遵循事先警告原则，惩罚标准务求宽严一致，不搞畸轻畸重。在企业管理中，“正强化”与“负强化”都要使用，不可偏废，由于人人都有“尊重”的要求，应尽量要采用“正强化”激励，尤其要多作公开的表扬。

第五，数据激励

衡量一个员工对企业贡献大小，就要将他在扩大商品生产、销售，提高服务质量、降低生产成本，节约费用等方面的数据表示出来。用数据来表示成绩和贡献，最有可比性和说服力，也最能激发人的进取心。数据激发包括很多内容，如逐月公布，员工的各项经营活动指标，工作任务完成情况，出勤率、缺勤率、新突破记录等。

利益+人情=共同富裕, 利益+利益=共同富裕, 利益+发展空间=共同富裕,这个发展空间包括的就多了：技术上的成长、职位上调等等。利益+人情=共同富裕，人情+钱, 企业文化

★ 报酬大概可以分成两种，一种是财务报酬，一种是心理报酬。在财务报酬方面，一般企业常忽

略了两个问题。第一是，没有将薪酬和员工的表现结合在一起。不论公司的业务成长或衰退，员工的所得都领固定的薪水。但问题是，今天的环境变化激烈，公司应该让员工薪酬反映公司的现状，员工才会産生和公司共存共荣的感觉，公司文化才不会和外界脱节。企业在薪酬上常忽略的第二个问题是，薪酬结构没有鼓励团队合作。不论公司自认爲属於哪种团队，薪水结构往往和公司强调的团队精神毫不相关，大多数薪酬制度都鼓励个人绩效。柯维认爲，这和缺乏互信有很大的关系。但如果你让员工一起来决定薪资标准，就可以扭转这个局面。大家就会産生一种团队感，也会了解每个人对团队有不同程度的贡献。此外，柯维还建议企业应该善用三种心理的报酬：

1、社会报酬。创造一种归属感、友谊和公平性。当员工感觉充分融入企业中，而且觉得有趣，就是对他最好的回馈。

2、心理回馈。让员工觉得他的才能受到肯定、发展，而且被公司所运用。

3、精神报酬。让员工産生一种感觉：我的工作很有意义。这时，不论报酬多寡，都非常能够激励他全力以赴，投入工作。柯维强调，只有善用财务报酬和心理报酬，才能让企业激励员工发挥最大的潜力。

▼激励措施方案

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1、目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

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2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

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3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

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4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

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5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

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6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

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7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

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8、物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

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9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

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10、文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

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11、自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

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12、处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。——对有突出贡献的予以重奖。——对造成巨大损失的予以重罚。——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。——克服有亲有疏的人情风。——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类别与激励 1.人才模型 2.激励对策 Ⅰ型人才： 高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。Ⅱ型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：（1）挽救性。——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。——必要时在报酬上适当刺激。——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2）勿留性。——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。Ⅲ型人才： 高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。——调整员工到其最适合的岗位或职务。Ⅳ人才： 低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。（2）解雇辞退。

第五篇：员工士气激励15招

不加薪激励员工的15种办法

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。

1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被管理者忽视的激励方法，大多数的管理者并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。

管理人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2.称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4.工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5.良好的工作环境。在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物

和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？

6．给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

7.领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

8.团队精神。加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

9.培训。对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

10.团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

11.特殊着装日。这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

13.额外的责任。在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

14.主题竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

15.重点管理。如果可能的话，可在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研讨会，这样做并不会影响工作时间。一般来说，研讨的重点是组织内所有的人都在关注的问题，任何时间都是召开这种研讨会的最好时机。这种研讨会让员工从中学到很多东西，会让他感觉到呆在组织内是有意义的，也是能得到成长的。上述15种方法可在不同场合下综合运用，要记住的是，每一种方法的使用都必须考虑其频率，不宜过多地使用同一种方法激励员。