案例：电信企业如何建立合理激励机制(doc 5)

第一篇：案例：电信企业如何建立合理激励机制(doc 5)

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案例：电信企业如何建立合理激励机制

健全考核评价体系，不断增强绩效考核激励性

1.设计科学的考核指标体系。在明确岗位职责的基础上不断优化部门绩效计划书和员工绩效考核评分卡，淘汰、修改难以考核、形同虚设的指标，尽量设立 与工作职责密切相关、可以衡量、易于考评的指标，制定操作性强的、定量与定性指标有机结合的指标体系，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。同时，对照各部门及每位员工岗位职责的实际情况将绩效目标层层自上而下进行分解，科学制定员工绩效合约，力争科学合理、公平公正地进行考核，让 每位员工对自己的绩效指标既感到压力，又感到可以通过努力实现，从而使员工绩效合约更具导向性与激励性。

2.构建有效绩效考核沟通机制。通过持续动态的沟通真正提高绩效，调动广大员工的主动性和积极性。一是部门主管同员工一起分析其工作质量，就员工绩 效合约内容逐项与员工面谈，客观、公正地评价员工，指导、帮助其制订改进和提高的措施，并做好面谈记录，客观公正地打出绩效等级，让员工签字认可。针对员 工不足之处提出改进措施，明确下季度绩效目标，使员工客观地认识自己并且改进工作。二是人力资源部认真听取员工对绩效考核工作的意见和建议，了解

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员工想法 和建议，及时帮助员工消除误解、找准路线、认清目标，及时反馈信息，更好地改善工作业绩。

3.加强绩效考核的有效应用。在绩效考核评估的基础上，对优秀、良好、称职、基本称职的员工实行分类动态管理，作为其岗位调整、职级升降、任免的主 要业绩依据，以有效地激活企业内部的创新机制，使绩效考核结果落到实处，促进绩效考核良性发展。同时在建立科学的岗位分析方法的基础上，充分应用目前的岗 位细分层级，采取积分制小步快跑，积满一定分数，绩效层级可以上浮一小级，让每一位员工具有明确的工作目标、价值定位。

完善薪酬激励体系，不断增强企业发展的内动力

薪酬并不是简单地把工资奖金简单分配到员工身上，而是以有限的资金激发员工的工作积极性，从而提高企业的经济效益。为此要建立合理的薪酬分配激励机制，拉开收入档次。为实现这个目的，泉州电信公司进行了一系列改革。

1.创新薪酬激励机制。引进岗位评价系统，实行具有差别化的薪酬政策，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激 励性和个性化，实行薪酬与业绩挂钩，不唯学历、不唯职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变 动。进一步完善客户经理、话务员和营业员按业绩、计件考核的薪酬分配办

法，探索试行线路、宽带维护等岗位的合理薪酬分配形式，使薪酬分配更适应于岗位特 点。

2.试行收入认购责任制。为进一步引导各单位、各渠道紧密围绕收入目标、充分发挥能动性开展经营工作，泉州电信公司今年试行主营业务收入认购责任 制，推进目标激励机制，在保存量的基础上，对增量主营业务收入实行认购责任制。在全区一级经营单位试行业务收入与绩效工资总额挂钩，年业务收入分为存量和 增量两部分，完成存量业务收入核给上年绩效工资总额的70%，增量部分实行分档认购，按认购档次和完成情况分别对应不同的百元业务收入增量绩效工资含量。

3.设立总经理奖励基金。为适应电信企业竞争与发展的需要，充分调动经营管理者的积极性和创造性，坚持薪酬激励机制与岗位职责、工作业绩和积极贡献 直接挂钩，可以设立总经理奖励基金，对在业务拓展、劳动竞赛、技术革新以及业务完成情况等方面业绩突出的中层经营管理者进行奖励。

完善职业发展激励体系，为员工提供实现自我价值的舞台

1.构造多渠道人才晋升通道。打通技术和业务晋升通道，使管理岗位上的员工既可以按照管理类职业方向发展，也可以走技术业务专家的通道，有效地解决 管理通道过于拥挤的状况，为技术、业务人员提供了新的发展通道，使各类人才充

分享受实现自身价值的满足感、工作成就感和得到承认与尊重的荣誉感，激发全公 司技术、营销人员的工作积极性。

2.健全员工职业生涯规划。加快建立健全各类员工职业生涯规划，如建立岗位纵向和横向发展机制，依据员工绩效积分和竞聘上岗实施岗位晋升、降级、转 岗、轮换和岗位工作扩大化，为员工提供更大的发展空间。对于社区经理这支一线队伍，主要是通过星级、层级评定等实施如提供保险和相应培训机会等不同奖励，并根据层级评定情况对五级社区经理优先推荐录用为劳务工，打通社区经理职业生涯通道，充分发挥社区经理的工作积极性，提高社区经理队伍素质和对公司的忠诚 度。

3.充分发挥培训的激励作用。以提高员工职业化素质行为为目标，将培训本身作为激励员工积极向上的一种必要手段，通过加强培训体系建设，规范培训实 施流程，实施差异化、针对性培训政策，逐步推行职业化培训，并本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会，同时根据 培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励，为他们提供施展才能的条件和环境，使他们所学的知识、技能能运用到实际工作中去。创建良好的企业文化，帮助员工树立自我激励意识

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会引导、教育广大员工为企业的更大发展增强责任心，培育出一种与企业同

呼吸、共命运的企业精神，树立起共同的价值观，对员工的行为产生永久的激励作用。

1.营造“快乐工作”氛围。今年，泉州电信在全公司内开展“快乐工作”主题系列活动，通过开展“快乐管理”、“快乐工作”、“快乐服务”、“快乐生 活”和“快乐成长”等具体活动，舒解广大员工的工作压力，为广大员工工作创造快乐、宽松、团结、向上的环境，以营造快乐的工作氛围，促进企业文化落地生 根。

2.切实做好关爱员工工作。以重视实际问题的解决和及时做好排忧解难工作作为思想政治工作的切入点，切实做好关爱员工工作。围绕员工不同层次、不同 年龄和日益增长的合理正当利益需求，建立起制度有保证、领导负责任、信息反应快的系统工作机制，构筑成党政工团齐抓共管的完善的工作网络，努力为员工的工 作、学习、生活创造良好的环境。围绕构建企业和谐、快乐、团结的工作环境，积极倡导讲沟通、多理解、重服务的民主管理方式，适时组织员工换位思考，建立公 司统一的论坛，努力营造良好的企业人际关系。

总之，电信企业应该认真分析当前形势，结合本企业实际，根据员工的不同特点综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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第二篇：电信企业建立合理激励机制的探索与实践

电信企业建立合理激励机制的探索与实践
2006 年 11 月 22 日 11:57 来源：通信世界

福建省泉州市电信公司人力资源部主任 蔡永潮 健全考核评价体系，不断增强绩效 考核激励性 1.设计科学的考核指标体系。在明 确岗位职责的基础上不断优化部门绩效 计划书和员工绩效考核评分卡，淘汰、修改难以考核、形同虚设的指标，尽量 设立与工作职责密切相关、可以衡量、易于考评的指标，制定操作性强的、定 量与定性指标有机结合的指标体系，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说 话，以理服人。同时，对照各部门及每位员工岗位职责的实际情况将绩效目标层层自上 而下进行分解，科学制定员工绩效合约，力争科学合理、公平公正地进行考核，让每位 员工对自己的绩效指标既感到压力，又感到可以通过努力实现，从而使员工绩效合约更 具导向性与激励性。2.构建有效绩效考核沟通机制。通过持续动态的沟通真正提高绩效，调动广大员工 的主动性和积极性。一是部门主管同员工一起分析其工作质量，就员工绩效合约内容逐 项与员工面谈，客观、公正地评价员工，指导、帮助其制订改进和提高的措施，并做好 面谈记录，客观公正地打出绩效等级，让员工签字认可。针对员工不足之处提出改进措 施，明确下季度绩效目标，使员工客观地认识自己并且改进工作。二是人力资源部认真 听取员工对绩效考核工作的意见和建议，了解员工想法和建议，及时帮助员工消除误解、找准路线、认清目标，及时反馈信息，更好地改善工作业绩。3.加强绩效考核的有效应用。在绩效考核评估的基础上，对优秀、良好、称职、基 本称职的员工实行分类动态管理，作为其岗位调整、职级升降、任免的主要业绩依据，以有效地激活企业内部的创新机制，使绩效考核结果落到实处，促进绩效考核良性发展。同时在建立科学的岗位分析方法的基础上，充分应用目前的岗位细分层级，采取积分制 小步快跑，积满一定分数，绩效层级可以上浮一小级，让每一位员工具有明确的工作目 标、价值定位。完善薪酬激励体系，不断增强企业发展的内动力

薪酬并不是简单地把工资奖金简单分配到员工身上，而是以有限的资金激发员工的 工作积极性，从而提高企业的经济效益。为此要建立合理的薪酬分配激励机制，拉开收 入档次。为实现这个目的，泉州电信公司进行了一系列改革。1.创新薪酬激励机制。引进岗位评价系统，实行具有差别化的薪酬政策，实行以岗 定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激励性和个性化，实行薪酬与

业绩挂钩，不唯学历、不唯职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式 排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。进一步完善客户经理、话务员和营业员按业绩、计件考核的薪酬分配办法，探索试行线路、宽带维护等岗位的 合理薪酬分配形式，使薪酬分配更适应于岗位特点。2.试行收入认购责任制。为进一步引导各单位、各渠道紧密围绕收入目标、充分发 挥能动性开展经营工作，泉州电信公司今年试行主营业务收入认购责任制，推进目标激 励机制，在保存量的基础上，对增量主营业务收入实行认购责任制。在全区一级经营单 位试行业务收入与绩效工资总额挂钩，年业务收入分为存量和增量两部分，完成存量业 务收入核给上年绩效工资总额的 70%，增量部分实行分档认购，按认购档次和完成情况 分别对应不同的百元业务收入增量绩效工资含量。3.设立总经理奖励基金。为适应电信企业竞争与发展的需要，充分调动经营管理者 的积极性和创造性，坚持薪酬激励机制与岗位职责、工作业绩和积极贡献直接挂钩，可 以设立总经理奖励基金，对在业务拓展、劳动竞赛、技术革新以及业务完成情况等方面 业绩突出的中层经营管理者进行奖励。完善职业发展激励体系，为员工提供实现自我价值的舞台

1.构造多渠道人才晋升通道。打通技术 和业务晋升通道，使管理岗位上的员工既可 以按照管理类职业方向发展，也可以走技术 业务专家的通道，有效地解决管理通道过于 拥挤的状况，为技术、业务人员提供了新的 发展通道，使各类人才充分享受实现自身价 值的满足感、工作成就感和得到承认与尊重 的荣誉感，激发全公司技术、营销人员的工 作积极性。2.健全员工职业生涯规划。加快建立健 全各类员工职业生涯规划，如建立岗位纵向和横向发展机制，依据员工绩效积分和竞聘上岗 实施岗位晋升、降级、转岗、轮换和岗位工作扩大化，为员工提供更大的发展空间。对于社 区经理这支一线队伍，主要是通过星级、层级评定等实施如提供保险和相应培训机会等不同 奖励，并根据层级评定情况对五级社区经理优先推荐录用为劳务工，打通社区经理职业生涯

通道，充分发挥社区经理的工作积极性，提高社区经理队伍素质和对公司的忠诚度。3.充分发挥培训的激励作用。以提高员工职业化素质行为为目标，将培训本身作为激励 员工积极向上的一种必要手段，通过加强培训体系建设，规范培训实施流程，实施差异化、针对性培训政策，逐步推行职业化培训，并本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有 能力

力、有潜能的人获得应有的培训机会，同时根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励，为他们提供施展才能的条件和环境，使他们所学的知识、技能能运用到实 际工作中去。创建良好的企业文化，帮助员工树立自我激励意识 企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会 引导、教育广大员工为企业的更大发展增强责任心，培育出一种与企业同呼吸、共命运的企 业精神，树立起共同的价值观，对员工的行为产生永久的激励作用。1.营造“快乐工作”氛围。今年，泉州电信在全公司内开展“快乐工作”主题系列活动，通过开展“快乐管理”、“快乐工作”、“快乐服务”、“快乐生活”和“快乐成长”等具 体活动，舒解广大员工的工作压力，为广大员工工作创造快乐、宽松、团结、向上的环境，以营造快乐的工作氛围，促进企业文化落地生根。2.切实做好关爱员工工作。以重视实际问题的解决和及时做好排忧解难工作作为思想政 治工作的切入点，切实做好关爱员工工作。围绕员工不同层次、不同年龄和日益增长的合理 正当利益需求，建立起制度有保证、领导负责任、信息反应快的系统工作机制，构筑成党政 工团齐抓共管的完善的工作网络，努力为员工的工作、学习、生活创造良好的环境。围绕构 建企业和谐、快乐、团结的工作环境，积极倡导讲沟通、多理解、重服务的民主管理方式，适时组织员工换位思考，建立公司统一的论坛，努力营造良好的企业人际关系。总之，电信企业应该认真分析当前形势，结合本企业实际，根据员工的不同特点综合运 用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第三篇：电信企业应如何加强建立合理激励机制的探索与实践

电信企业应如何加强建立合理激励机制的探索与实践

健全考核评价体系，不断增强绩效考核激励性

1．设计科学的考核指标体系。在明确岗位职责的基础上不断优化部门绩效计划书和员工绩效考核评分卡，淘汰、修改难以考核、形同虚设的指标，尽量设立与工作职责密切相关、可以衡量、易于考评的指标，制定操作性强的、定量与定性指标有机结合的指标体系，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。同时，对照各部门及每位员工岗位职责的实际情况将绩效目标层层自上而下进行分解，科学制定员工绩效合约，力争科学合理、公平公正地进行考核，让每位员工对自己的绩效指标既感到压力，又感到可以通过努力实现，从而使员工绩效合约更具导向性与激励性。

2．构建有效绩效考核沟通机制。通过持续动态的沟通真正提高绩效，调动广大员工的主动性和积极性。一是部门主管同员工一起分析其工作质量，就员工绩效合约内容逐项与员工面谈，客观、公正地评价员工，指导、帮助其制订改进和提高的措施，并做好面谈记录，客观公正地打出绩效等级，让员工签字认可。针对员工不足之处提出改进措施，明确下季度绩效目标，使员工客观地认识自己并且改进工作。二是人力资源部认真听取员工对绩效考核工作的意见和建议，了解员工想法和建议，及时帮助员工消除误解、找准路线、认清目标，及时反馈信息，更好地改善工作业绩。

3．加强绩效考核的有效应用。在绩效考核评估的基础上，对优秀、良好、称职、基本称职的员工实行分类动态管理，作为其岗位调整、职级升降、任免的主要业绩依据，以有效地激活企业内部的创新机制，使绩效考核结果落到实处，促进绩效考核良性发展。同时在建立科学的岗位分析方法的基础上，充分应用目前的岗位细分层级，采取积分制小步快跑，积满一定分数，绩效层级可以上浮一小级，让每一位员工具有明确的工作目标、价值定位。

完善薪酬激励体系，不断增强企业发展的内动力

薪酬并不是简单地把工资奖金简单分配到员工身上，而是以有限的资金激发员工的工作积极性，从而提高企业的经济效益。为此要建立合理的薪酬分配激励机制，拉开收入档次。为实现这个目的，泉州电信公司进行了一系列改革。

1．创新薪酬激励机制。引进岗位评价系统，实行具有差别化的薪酬政策，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激励性和个性化，实行薪酬与业绩挂钩，不唯学历、不唯职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。进一步完善客户经理、话务员和营业员按业绩、计件考核的薪酬分配办法，探索试行线路、宽带维护等岗位的合理薪酬分配形式，使薪酬分配更适应于岗位特点。

2．试行收入认购责任制。为进一步引导各单位、各渠道紧密围绕收入目标、充分发挥能动性开展经营工作，泉州电信公司今年试行主营业务收入认购责任制，推进目标激励机制，在保存量的基础上，对增量主营业务收入实行认购责任制。在全区一级经营单位试行业务收入与绩效工资总额挂钩，年业务收入分为存量和增量两部分，完成存量业务收入核给上年绩效工资总额的70％，增量部分实行分档认购，按认购档次和完成情况分别对应不同的百元业务收入增量绩效工资含量。

3．设立总经理奖励基金。为适应电信企业竞争与发展的需要，充分调动经营管理者的积极性和创造性，坚持薪酬激励机制与岗位职责、工作业绩和积极贡献直接挂钩，可以设立总经理奖励基金，对在业务拓展、劳动竞赛、技术革新以及业务完成情况等方面业绩突出的中层经营管理者进行奖励。

完善职业发展激励体系，为员工提供实现自我价值的舞台

1．构造多渠道人才晋升通道。打通技术和业务晋升通道，使管理岗位上的员工既可以按照管理类职业方向发展，也可以走技术业务专家的通道，有效地解决管理通道过于拥挤的状况，为技术、业务人员提供了新的发展通道，使各类人才充分享受实现自身价值的满足感、工作成就感和得到承认与尊重的荣誉感，激发全公司技术、营销人员的工作积极性。

2．健全员工职业生涯规划。加快建立健全各类员工职业生涯规划，如建立岗位纵向和横向发展机制，依据员工绩效积分和竞聘上岗实施岗位晋升、降级、转岗、轮换和岗位工作扩大化，为员工提供更大的发展空间。对于社区经理这支一线队伍，主要是通过星级、层级评定等实施如提供保险和相应培训机会等不同奖励，并根据层级评定情况对五级社区经理优先推荐录用为劳务工，打通社区经理职业生涯通道，充分发挥社区经理的工作积极性，提高社区经理队伍素质和对公司的忠诚度。

3．充分发挥培训的激励作用。以提高员工职业化素质行为为目标，将培训本身作为激励员工积极向上的一种必要手段，通过加强培训体系建设，规范培训实施流程，实施差异化、针对性培训政策，逐步推行职业化培训，并本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会，同时根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励，为他们提供施展才能的条件和环境，使他们所学的知识、技能能运用到实际工作中去。创建良好的企业文化，帮助员工树立自我激励意识

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会引导、教育广大员工为企业的更大发展增强责任心，培育出一种与企业同呼吸、共命运的企业精神，树立起共同的价值观，对员工的行为产生永久的激励作用。

1．营造“快乐工作”氛围。今年，泉州电信在全公司内开展“快乐工作”主题系列活动，通过开展“快乐管理”、“快乐工作”、“快乐服务”、“快乐生活”和“快乐成长”等具体活动，舒解广大员工的工作压力，为广大员工工作创造快乐、宽松、团结、向上的环境，以营造快乐的工作氛围，促进企业文化落地生根。

2．切实做好关爱员工工作。以重视实际问题的解决和及时做好排忧解难工作作为思想政治工作的切入点，切实做好关爱员工工作。围绕员工不同层次、不同年龄和日益增长的合理正当利益需求，建立起制度有保证、领导负责任、信息反应快的系统工作机制，构筑成党政工团齐抓共管的完善的工作网络，努力为员工的工作、学习、生活创造良好的环境。围绕构建企业和谐、快乐、团结的工作环境，积极倡导讲沟通、多理解、重服务的民主管理方式，适时组织员工换位思考，建立公司统一的论坛，努力营造良好的企业人际关系。

总之，电信企业应该认真分析当前形势，结合本企业实际，根据员工的不同特点综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：论企业如何建立激励机制

论企业如何建立激励机制

【摘要】近几年来,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述,总结了企业中常用的激励方法和建立激励机制时需要注意的事项。

【关键词】 人力资源管理激励

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。如何运用好激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。笔者试从有关激励理论、激励机制的作用、激励的模式及企业建立激励机制需要注意的事项等方面入手浅作分析。

1.有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次,依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足,尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足,员工才有较高的积极性。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。

2.激励机制的作用

2.1 吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2.2 开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%～90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。

2.3 留住优秀人才

彼特.德鲁克认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。

2.4 造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

3.激励的模式

有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:

3.1 物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

(1)薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)股权激励

股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票,仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票,但需要最低服务年限,否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才,适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资格条件(通常要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

3.2 非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:

(1)带薪休假

①享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。

(2)职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

(3)工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

(4)培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。

(5)荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

(6)参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

(7)情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

(8)企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

4.企业建立激励机制需要注意的事项:

4.1 物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4.2 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素

有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

4.3 企业家的行为也是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

参考文献

[1]《人力资源管理》.人民大学出版社.[2]《现代企业管理原理》.北京经济学院出版社.

第五篇：企业激励机制的建立

摘 要：激励用于企业管理，必须把物质激励和精神激励结合起来，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，以调动企业各类人才的积极性与创造性。

关键词：企业管理激励机制

管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、物质激励和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

(一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

(三)多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。

二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业在制定激励机制时，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

(一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主

要因素有工作陸质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。

管理人员文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的创造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。

专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，倾听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明创造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋升高一级专业技术职务。

生产一线的人员文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关心。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一致的工作目标；二是选树模范人物为学习的榜样以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动保护，增强员工的安全感，以达到激励员工积极性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素质。

企业管理由原来的粗放式管理走向规范化管理，一系列科学的管理系统、制度方法被建立起来，成为企业对“人”管理的一种手段；另一方面，一种更趋“知识型”、“文化型”的柔性管理也愈来愈被重视，其中“激励管理”已成为有效的管理方式。企业成长的不同阶段需要不同的激励方式，对下属进行心理分析、能力分析及人性分析，将下属分为几个不同的群体，对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，最终实现使企业与员工的综合价值最大化。

近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是

最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。

一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机

20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。

王董的心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。

二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？

从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。

1.薪资标准太模糊。

案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。

（2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。

3.绩效评估不公平。

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。

三、对策建议：构建什么样的激励机制

1.制定合理的评价体系。

（1）通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。

（2）员工考核。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。

2.薪酬管理优化的对策。

（1）重视人力资本效应。在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。

（2）确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。

（3）科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。

（4）设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。

（5）设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（6）重视实施，确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。

3.员工提升的优化。

（1）做好职位（岗位）说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行详细描述，目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。

（2）对员工进行客观评价。员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。

（3）以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。

（4）实行持续有效的激励。一般情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。