第一篇：知识员工的激励与管理方法(试题答案)
知识员工的激励与管理方法
课后测试
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单选题
1.家族式的举荐人才制度，最适合于那种类型的企业： √
A
B
C
D国营企业
合资企业
私营企业
外资企业
正确答案： C
2.对知识员工的专业化认识正确的是： √
A
B
C
D知识员工的专业化给管理工作带来更多的方便
知识员工的专业化使得企业中的技术权威减少
知识员工的专业化带来企业专业领域的拓宽
知识员工的专业化是一把双刃剑，既给企业带来绩效，也造成管理工作中的很多问题 正确答案： D
3.终身雇佣制对于企业而言，最重要的作用是： √
A
B
C
D使得员工扎根于企业，永远忠诚于企业
避免在员工中形成小团队
能够促进企业绩效的极大提升
能够招聘到最优秀的员工
正确答案： A
4.对于企业而言，应该如何对待知识员工的个人发展： √
A充分考虑知识员工对职业的忠诚
B
C
D
更关心知识员工的企业忠诚度尽量防止知识员工的职业忠诚兼顾职业忠诚和企业忠诚，使员工从职业忠诚发展到企业忠诚 正确答案： D
5.知识员工的结构资本指的是： ×
A
B
C
D
知识员工具有完善的知识结构除具备知识外，知识员工还能够将知识转化为指导工作的经验知识的结构化、有序化就是知识员工的结构资本沉淀在组织中，被管理成为固有的组织能力的知识、经验与数据 正确答案： D
6.保健因素指的是： √
A
B
C
D
和员工身体保健有关的激励因素激励过程中只能起到维持作用，而不能起到激励员工积极性作用的因素直接激励员工的动力可有可无的激励因素
正确答案： B
7.面试过程中谎言的特征描述不正确的是： √
A
B
C
D
很难一针见血明显在举止上或言谈上迟疑表现很谦虚语言流畅，但像背书
正确答案： C
8.知识员工考核管理的步骤不包括下列哪一项： √
A
目标设定
B
员工辅导
C
非正式面谈
D
员工激励
正确答案： C
9.对于企业的发展而言，需要更多的专业管理人员，这主要是由于： √ A
客户服务专业化引起的B
工作流程的细化引起的C
价值链的深化和延伸引起的D
精益生产的需要
正确答案： C
10.在面对与引导人力资源的需求时，关于激励因素的作用正确的一项是：A
通过满足人的基本需求来激发员工对更高层次的需求的追求 B
使知识员工所从事的工作符合他的发展趣向
C
保持知识员工持续努力向上的动力
D
激励因素对于知识员工的发展没有保健因素的作用大 正确答案： C
11.在人力资本的挖掘过程中，参与的作用是： √
A
使员工更有成就感
B
可以发展员工的能力
C
通过授予参与决策的权力，提高员工成就感，发展员工能力 D
以上三项都不对
正确答案： C
12.结构资本取代人力资本的流程中，不包含下列哪一项： √ A
完善培训工作 √
B
形成奖惩制度
C
完善工作流程
D
积淀工作方法和技巧
正确答案： A
13.面试应当遵循的原则中描述错误的是： √ A
重要问题要多角度探寻
B
突出能力需求要多行为例证 C
多选择封闭性问题
D
问题的次序要有逻辑性
正确答案： C
14.面谈后，如果发现员工职业发展愿望高，而工作绩效低，应当采取处理方式是：A
培训
B
发展
C
转部门
D
维持
正确答案： A
15.知识员工管理的工具不包括： √ A
信任
B
授权
C
日常的反馈与鼓励
D
设定等级的支付报酬
正确答案： D
√
第二篇：知识员工的激励与管理方法-试题
学习课程：知识员工的激励与管理方法
单选题
1.家族式的举荐人才制度，最适合于那种类型的企业：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D国营企业合资企业私营企业外资企业
2.对知识员工的专业化认识正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D知识员工的专业化给管理工作带来更多的方便知识员工的专业化使得企业中的技术权威减少知识员工的专业化带来企业专业领域的拓宽知识员工的专业化是一把双刃剑，既给企业带来绩效，也造成管理工作中的很多问题
3.客户资本与企业绩效的关系是：回答：正确
1.A
2.B
高低
3.C
4.D客户资本越高，企业成本越高客户资本越高，企业的成本越低新客户的开发更利于企业的发展，不需要对老客户花费大精力忠诚的客户带来的是企业成本的降低和利润的增加，客户资本的高低决定了企业利润的4.马斯洛认为人的最高需求是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D生理需求安全需求尊重需求自我实现需求
5.面试过程中事实的特征描述不正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D用第三人称说话很有信心目光坦诚符合STAR条件
6.知识员工面试过程中，反映出的心理特点描述中，不正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D倾向于业务自信善于表现真实自我试图影响面试官跳槽比较慎重
7.关于面试中陷阱的描述错误的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D面试是一个智力角斗的过程，面试官应该客观的面对、理智抉择受晕轮效应影响产生被动情景信息没有收集到
8.保健因素指的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D和员工身体保健有关的激励因素激励过程中只能起到维持作用，而不能起到激励员工积极性作用的因素直接激励员工的动力可有可无的激励因素
9.在企业招聘员工的过程中，“大海”与“一瓢水”的区别说明了：回答：正确
1.A
2.B应当尽量寻找大海中尽可能多的水，即就是追求最多的员工应当选择大海中水质最好的那瓢水，即就是选择最好的员工
3.C
4.D大海很大，所以选择是困难的，随便哪一瓢水都一样，即就是随即确定人选大海虽大，但合适的可能就一瓢而已，所以应当选择合适的员工
10.下列关于面试的目的描述有误的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D搜集信息给应聘者以挫折感确认信息的准确性树立职业的公司形象
11.面试过程中谎言的特征描述不正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D很难一针见血明显在举止上或言谈上迟疑表现很谦虚语言流畅，但像背书
12.下列关于管理者对知识员工的期望，描述不正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D最大限度使用才智实现卓越绩效传承技巧、技能和能力自我学习能力强，没必要总是符合业务要求长期与企业同甘共苦
13.对于企业的发展而言，需要更多的专业管理人员，这主要是由于：回答：错误
1.A
2.B
3.C
4.D客户服务专业化引起的工作流程的细化引起的价值链的深化和延伸引起的精益生产的需要
14.在确定招聘标准的时候，应当包含的内容不包括下面哪一项：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D明确招聘人的能力尽可能多的邀请候选人建立面试成功能力表确认面试程序
15.在面试过程，面试官应当：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D发现问题，穷追不舍对于不定的信息应当和应聘者辩解清楚对于明显错误要直接指出，直至对方理亏辞穷避免面试中的一味争斗
第三篇：员工异动管理方法与流程
员工管理规划资料共享
员工异动管理方法与流程
令人头疼的降职处理
降职是指员工由原来的职位降低到比原来职位低的职位。降职的原因一般如下：。员工不能胜任原来职位的工作。员工自己提出要求降低职位要求，如自身健康状况不佳，不能胜任繁重工作。组织变革、结构调整，精简人员。员工违反组织纪律，组织对此作出的处罚。
降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题。降职犹如一把双刃剑，如果处理得当，降职将有效引导员工的行为，对企业发展有利；如果处理不当，则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。
降职处理技巧
明升暗降
电视连续剧《汉武大帝》曾经有过这样一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家的兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，但是不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实行了朝廷的人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。
明升暗降的做法类似于彼得。德德鲁在其闻名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晋升”，是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。
长时间不晋升对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动合同的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来岗位原地踏步，这样也起到类似降职的效果。员工同时也可能熟悉到组织对其的不满，或者自身认为自己在组织中没有多大的发展前途，进而主动提出辞职。
内部人才市场内部人才市场是指在组织内的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也能下。例如对于一些家族企业，老板的亲戚在企业中占据了重要的职位，家族企业刚起家的时候，这种以血缘关系维持的组织在某种程度上降低了招聘家族外部的员工交易成本、谈判成本和监督成本，但是随着企业的发展壮大，家族成员的大部分不能跟上企业的发展，甚至还阻碍了企业的发展。这时候要让这批退下来，让更有能力的一批人上去，实现企业的二次创业。
做好降职计划
如果公司希望降职处理的员工继续留下来工作，这时候就需要仔细考虑并投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。这些包括：。如果在可能的情况下，要在采取行动之前同即将被降职的员工进行交流。这样可以使他们不至于过于震惊。同即将被降职的员工进行的交流一定要彻底。在降职决定执行之后继续保持同被降职员工的交流。确保被降职的员工能够得到高级管理层的关注。让被降职的员工监理英才网人力资源部分享资料
做有意义的工作。为了让被降职的员工继续留下来，要制定一个奖励计划。如果你决定对某名员工进行降职处理真的是迫于外部环境的压力的话，应该考虑到这一点。如果伴随着职位的下降，被降职的员工的收入也会下降的话，那么就给他们提供一定的过渡薪水。
把握个性，轻松管理降职员工
被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。
对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心；对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待；对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。
对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养。而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。
降职的流程和表单
一般的降职程序如下：第一，部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员工考核等情况进行人员调整分析，向人力资源部提出员工降职申请，填写《人事异动申请表》（见图表1）。
第二，人力资源部门结合人力资源规划及相关政策，审核、调整各部门提出的降职申请：。部门人员发展计划是否可行。部门内人员变动人数是否属实。所提出的降职人员是否满足降职条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门降职申请。
第三，人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩。
第四，人力资源部做出降职报告（内容应包括拟降职人员名单、降职原因和降至何职位等）。
第五，人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批，呈报材料包括：。主管领导对员工的全面鉴定。员工绩效考评表。员工培训及培训考评结果。具有说服力的事例。拟异动的职务和工作。其他有关材料。
第六，人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动登记表及相关人事档案并保存。第七，接到降职通知的员工，需在一定时间内交接好工作，进入离职流程，到人力资源部办理任免手续。
培养人的员工内部流动
企业建立员工内部流动制度的目的是让优秀的人才有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。现在越来越多的公司为了留住和培养优秀人才，都大幅改进了员工的内部流动程序。首先，这可以降低员工流失率。根据Recruitsoft下属的ILogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11％，在没有这一政策的公司，员工流失率是15％。其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。根据梅隆金融（Mellon Financial Corp.）的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率。因此，企业应该考虑建立一个员工内部流转的机制。
建立企业内部人才流动机制的手段
建立企业内部人才市场
企业内部人才市场是设在企业内部的中介服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。企业内部人才市场可以充分利用内部网络优势，开发出一套先进、适用、功能齐全的人才服务系统，建立以通过计算机网络实现服务功能的无形市场。
澳柯玛的“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场的一个典型例子。许多才华出众的澳柯玛员工走上包括销售部门经理在内的中高层领导岗位。遗憾的是，多数企业只注重在外搜罗人才，很少将精力放在内部人才发掘上。实际上，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。
构造人才流动信息链
要实现人才在企业内部合理流动，构造完整的人才流动信息链是必需的。人才流动信息链的构造开始于企业产生人才需求时，经过招聘、考核、薪酬等环节，直到员工离职。完整的企业内部人才流动信息链包括“岗位需求——资源计划——员工招聘——绩效考评——薪资福利——员工离职”等六个环节的信息。这六个环节全面覆盖当前人力资源管理的需求，能有效帮助企业整合公司的人力资源管理工作。构造人才流动信息链要通过人力资源管理系统（HRMS）来实现。利用人力资源管理系统可以对每个员工进行动态跟踪，把与员工个人相关的各种信息储存到集中的数据库中，从而将员工的信息统一地管理起来。人力资源部门可以对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。
建立企业内部跳槽制度
建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可以自由而
且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度能找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高；而索尼公司则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。
内部跳槽制度并非偶一为之的少数人才有机会的竞争上岗，而是制度化的与每个员工都密切相关的一种内部流动形式。内部跳槽的程序要尽量简单，并且整个过程为员工保密。员工可以毫无顾虑地陈述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，还可以再选择其他岗位继续应聘。
进行周期性的人才盘点
人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果明确岗位与发展对象，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。
要建立企业内部人才流动机制，周期性的人才盘点是很有必要的。首先，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。其次，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。再次，人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时地把他们从岗位上淘汰下来。
内部流动的一般流程内部流动一般包含以下九个步骤：
第一，内部调动的申请。
1.员工自主申请。员工可根据自己的能力专长和相应岗位的岗位说明书提出申请，经人力资源部会同该员工直接上级共同考察合格者，列入职务轮换备选人员档案，以便在适当时机选任。
2.部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。
3.人力资源部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，审核、调整各部门提出的内部调动申请。第二，人力资源部进行审核。
审核的方面主要有：。部门发展人员计划是否可行。部门内人员变动人数是否属实。所提出的轮换人员是否符合轮换条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门轮换申请;
第三，人力资源部做出内部调动的报告（内容应包括拟轮换职位名称、轮换原因、轮换人员数量、候选人名单及情况介绍）以及内部调动的计划。
第四，上级主管部门领导审批。
第五，员工参加新部门的面试和录用程序。
第六，人力资源部将核准人员的《人事异动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：。拟轮换职务人员的基本材料。员工绩效考核表。直接上级对其所作的全面鉴定第七，人力资源部填写《人员异动登记表》及相关人事档案并保存。
第八，员工交接工作，到新部门报到。
第九，人力资源部信息中心更改员工个人信息。
第四篇：企业如何有效激励员工学习课程试题答案
学习课程：企业如何有效激励员工
单选题
1.对于不同的员工我们有不同的激励机制，下列选项中不属于我们对于员工三种分类的是回答：正确
1.A老资格员工2.B青年员工3.C追求机会者4.D
追求发展者
2.激励员工时必须用以人为本的三位一体的思维方法，下列哪项不是三位一体的内容回答：正确
1.A换位2.B补位3.C定位4.D
到位
3.下列不属于激励机制的高级原则的是回答：正确
1.A激励要从结果均等变为创造机会均等2.B激励要奖惩适度3.C激励要把握最佳时机4.D
激励要有足够的力度
4.下列选项中不是中小企业建立激励机制的是回答：正确
1.A明确收入和绩效密切挂钩，激励员工努力工作2.B加大资本化分配改革3.C
利用激励制度筛选员工
学习笔记
4.D短期激励和长期激励相结合5.与其他政策相比，一家企业的员工激励政策的主要特点，就是有很大的回答：错误
1.A
2.B
3.C
4.D合理性推动性风险性有效性
6.Ａ、Ｂ两位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入，Ａ先生对门卫大发雷霆要闯进去，Ｂ先生却趁着Ａ先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了，Ｂ先生属于下列哪种人回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D粘液质抑郁质胆汁质多血质
7.下列不属于员工四种气质之一的是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D胆汁质粘液质缺血质抑郁质
8.对于企业的目标管理，（）应该起到核心作用。回答：正确
1.A
2.B员工经理
3.C
4.D员工经理的共识人力资源部
9.下列选项中，不属于激励机制误区的是回答：错误
1.A
2.B
3.C
4.D金钱与精神激励结合的激励马太效应式的激励不授权式的激励重才轻德式的激励
10.授予股票期权的最佳时机应是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D受聘升职时期公司重大改革时期公司有重大项目时期即将离任时期
11.下列哪项不是我国目前经理层激励机制的主要方法回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D年薪制奖金激励管理者收购（MOB）股票期权
12.马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列，其中最高层需求是回答：正确
1.A
2.B
3.C社交需求安全需求尊重需求
4.D自我实现需求
13.下列不是现代人力资源管理的理论和内涵的选项是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D了解人性尊重人性善待人性以人为本
14.下列不属于制定有效激励政策时应做的是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D制定员工需求清单制定公司的长远计划制定工作量不断调整激励政策
15.下列不属于“三位一体”的思维方法的是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D补位换位到位定位
第五篇：问题员工管理方法
问题员工管理方法
【课程简介]
问题员工的类型，掌握不同的应对策略； 正确的员工划分标准，合理区分问题员工与低绩效员工 ； 领导问题员工的技巧，与其有效沟通的步骤 ； 问题员工管理中应该具备的同情心、倾听、批评及辅导等技能 ； 如何使用与管理有缺点的员工； 如何让问题员工与其他员工融合相处 ； 用人之长，容人之短☆问题员工与企业和谐发展 ……
[课程大纲]
第一讲 常见的问题员工的类型及离职成本分析
1．引言
2．如何判断问题员工
定义：不断违反公司纪律底线，经常在他人面前引起混乱或者存在一些让人无法几首的行为举止，从而到时他个人甚至整个团队工作效率下降的员工。
合格+合适：超人，消极怠工、工作热情下降、功高盖主等，合格+不合适：硬件好，软件不好，培训效果不明显，使劲用，把他的所有知识留在企业，一旦呆不下去可以走人；
不合格+不合适：绝对问题员工
不合格+合适：硬件不好，软件好；加强培训，大力培训。
选人问题：你到我们公司最看重哪三点？按轻重排列。
问题员工可以高达百分之百，重点是预防——激励（根据员工需求）。
性格有缺陷的员工，不要试图去改变他的性格
3．问题员工的具体表现形式（合格、合适）
功盖盖主
标新立异，公司的政策为粪土
完美主义
老黄牛，闷葫芦
推诿责任、爱找茬、消极悲观等
绝对问题员工：小人：阳奉阴违、落井下石、传播小道消息等
（案例：老兵、缺一条胳膊一条腿：不要想的放弃任何一位问题员工，放弃员工的成本是很贵的）；
决不能把销售和售后服务分开看待，顾客从一次购买到下一次购买必须有一个可以商量的伙伴。——（德）丹尼尔 格乌德弗特
4．问题员工离职成本分析
离职前成本（工作效率降低，缺勤增加）
分离成本（离职工资、失业成本、诉讼费用等）
空缺成本（丧失客户、增加其他员工工作量造成加班费）
重新雇佣成本（招聘成本、招聘费用、招聘人员工资、背景调查差旅费、安家费等）问题员工管理不是淘汰员工，而是怎么样“和谐”，使问题员工能更好的发挥作用。“君子和而不同，小人同而不和”。
企业最困难的问题是什么？产品、技术、市场、管理等。
问题员工与企业老板和员工之间的沟通是成正比的。
第二讲 怎样管理问题员工（上）
——用人之长
1．引言
2．“功高盖主”员工的管理
（1）仍然服从管理，必须及时激励，否则可能转化为问题员工，不吝啬夸奖，庆功会
（2）不服从管理，不把公司政策和领导放在眼里。
中国人不善表扬，从小一路受着批评长大的，所以经理不懂怎么激励员工，表扬员工。经理的不要企图掠夺下属的功劳，这样下属积极性很差，也不利于员工的稳定性。保健因子：没有什么不满意；激励因子：非常满意。要经常用激励因子激励员工。
鞭打快牛，不断上升，可以把慢牛带动起来，但一定要赋予快牛更好的福利和更大的权利（功高但服从的人）。
功高不服从的人，要抓他的弱点，进行管理，经常沟通，肯定业绩，可以给他一些一个人完不成的工作，让他意识到团队的重要性。
最后王牌，损招：变更其业务范围。
3．“标新立异”员工的管理
思考方式不拘泥于任何形式，标新立异，不把企业制度放在眼里，不守规矩。
中国的教育制度不鼓励人创新，包括在企业里。有可能因为丢掉了这一类的问题员工企业成了真正的问题企业了。
4．“完美主义”员工的管理
不擅长变通，对自己和别人的要求高，工作进度比较落后。优点是能精益求精，不出错，适合做时间不紧，但不能出错的事。做记录、制表、善于分析，一丝不苟。这种人很敏感，要提出有条不紊的建议，给他列出不按时完成计划的害处，沟通尽量有礼貌、干净。所有天才都有完美型的特点——亚里士多德
5．“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理
缺点：太敏感、没注意、难掌控。优点：踏实，忍耐，恪尽职守，善于倾听，不多说话，头脑冷静。对策：找相同点，别用开放式的问题鼓励，让他做封闭式的问题，试图让他尝试一些新鲜事情，培训倾听谈话技巧。
方法：用人之长！
第三讲 怎样管理问题员工（中）
——容人之短
1．引言
2．推诿责任员工的管理
例子：外国在北京分支机构引发的公司注册问题，打太极拳，东方人的特性。处罚太严厉，上司没正确的分配职责，光告诉员工怎样完成责任了，没告诉他们要付什么样的责任。
教经理三句话：（1）任何时候我最为经理可以帮助你解决这样那样的问题，但你的问题不能成为我的问题，如果你的问题一旦成为我的问题了，你就没问题了，我们不能用一个没问题的员工；（2）今天就到这里，问题是你带来的，但还得你带出去，我可以帮你；（3）在偶尔需要我采取行动的情况下，我们可以一起行动，但我不可以替你采取行动。
上司要树立敢于承认问题的榜样，不要推卸责任；对员工定smart的目标；把主动性转给员工，并一直留在员工那里；确保员工有积极主动的精神。
3．爱找碴员工的管理
员工本身有不安全感，嫉妒别人的成就
方法：（1）与其事先商量；（2）在词语上尽量多用“咱们”；（3）可以对其称赞；（4）跟别的同事联盟；（5）要求其用事实说话；（6）不做人身攻击，以免两败俱伤。
4．光说不干员工的管理
特点：有能力完成工作，但就是不干。原因：（1）干不干一个样，干多干少一个样（学生答题），管理问题；方法：（1）激发自我表现欲，适合做内训师；（2）赋予其责任（3）目标激励；（4）把奖励和报酬挂钩
5．脾气暴躁员工的管理
特点：重感情、讲义气，喜欢听好话、软化。方法：（1）故意低声；（2）放轻缓的音乐；（3）暂时回避；（4）运用同理心，换位思考。七步曲：深刻理解对方的想法和情绪；提出试探性的问题求解；给予支持性的温暖的语言；探寻对方深层次的问题；调查清楚；共同解决问题；标明你的立场。
6．消极悲观员工的管理
容易散步悲观情绪，影响管理者的干劲，通常是因为害怕失败，怕被人责备。悲观消极都是自己想象出来的，只有8%是值得自己忧愁的，一般是自己没法控制的，最后只有4%值得自己忧愁。方法：（1）告之所有消极悲观都是自己想象出来的，是不存在的；（2）鼓励他明确的写出自己忧愁的事情；（3）促其特别的去做他害怕的事情。
第四讲 怎样管理问题员工（下）
——与狼共舞不受伤
1．引言
2．小人员工的表现
特点：（1）阿谀奉承；（2）阳奉阴违；（3）落井下石；
小人惯用的伎俩：（1）搬弄是非，歪曲事实；（2）狐假虎威，阿谀奉承；（3）见风使舵，趋炎附势；（4）过河拆桥，有用的人才是朋友；（5）暗箭伤人。
3．小人员工的应对方法
对付方法：（1）杀鸡给猴看，公开；（2）以柔克刚；（3）分而治之；（4）以恶制恶；（5）调虎离山；（6）化敌为友。
小人是有原因的。
第五讲 问题员工管理必备技能（上）
1．引言
2．明察秋毫——员工离职动向掌握
离职变现；（1）表现沉闷；（2）偷偷整理资料；（3）穿着正式；（4）表现冷漠；（5）流露离职倾向；（6）请假增多，上网时间增多；（7）偷偷打听劳动法和离职问题；
3．如何对待绩效不佳者
辞退员工仲裁问题（1）这个员工表现不好，他知道吗？他认可吗？（2）他知道问题产生的原因了吗？（3）谈了原因确定采取什么行动改善了吗？员工同意了吗？（4）公司为员工改善提供资源了吗？（5）他在改善的过程中人力资源部和部门经理监督反馈了吗？ 任何一个问题没做到，都不能辞退员工。
4．如何批评员工
一次只批一件事，一次只批一件事，只描述事情，不人身攻击。要描述不要判断。善待顾客是吸引顾客的最好方法。
5．淘汰管理
积累小过失；建立好档案库，自我爆炸；最高任职年龄；要有绩效考核发展战略。
淘汰机制：（1）劳动法；（2）员工手册（3）服务规范；（4）绩效考核；（5）企业发展战略。有这几项才有资格淘汰员工。
第六讲 问题员工管理必备技能（下）
1．同理心：站在对方的角度想问题，为对方考虑，而不是站在自己的角度上。正确理解他人的感受，将心比心，换位思考。
2．倾听：一个人是重在说还是重在听？中层经理可能根据自己的经验把自己的理论强加给员工，而没让员工发表自己的见解，其实很多问题员工是管理者强逼出来的。听有不同层次，最高的层次是抱着同理心的听。听
3．辅导员工：“老鹰教小鹰学飞翔的故事”。
当教练有哪些职责：（１）以身作则；（２）亲临现场；（３）善于倾听和观察；（４）传播成功的信念（成功的收获和感觉），愿景规划；（５）让部属发挥所长；（６）定时激励；（７）接受错误（允许员工错误）；（８）不断沟通；（９）给予一贯的支持和反馈。
老鹰教小鹰前一定要确定培训的是鹰而不是鸡。
所有行为都是有其他行为引发出来的，为每一位员工提供量身定制的培训和激励方式，经理得到的是有激情的合作的敬佩他的团队。
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