员工不忠执行力低下 根源何在

第一篇：员工不忠执行力低下 根源何在

员工不忠执行力低下 根源何在一位高层管理者的困惑

张先生是一家食品公司的总经理，也是这家公司的最初创始人之一。近几年，随着业务的不断增长，业务队伍也不断扩大。但让他头疼的是，队伍虽然成倍扩大，但业绩却没有成倍提升。同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气涣散。除了核心管理层之外，整个团队显得没有激情和活力，不断有人跳槽;即使留下来的员工，成天也是死气沉沉，对工作看不出有任何热情。虽然花高价请咨询公司制定了新的考核制度，但也因为种种问题执行不下去，而且员工对于新的考核制度似乎并没有反映出太大的兴趣，甚至有的员工还有报怨。为了提高执行力，公司也请了专业的培训机构对员工进行了培训，培训现场气氛也很热烈，但培训之后，一切照旧，似乎没有任何改变。眼下正值公司快速扩张之际，但现实的问题让张先生寝食难安。公司最期望忠诚的员工，和高效的执行力，现在看来，似乎只是一个不太现实的想法。员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对于这个问题的解决，有人说要提高福利待遇，有人说要多搞一些员工关怀，有人说要加强培训，还有人说要塑造企业文化，等等，众说纷芸。根据笔者的实战培训经验来看，上述种种因素固然重要，但都太过于表象化，没有看到问题的本质。执行不力的背后，其实有着更深层次的原因。如果这个原因没有找到，任何关于执行力的培训皆是“治标不治本”;如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果。

误区：执行力是可以培训的很多企业都希望通过培训来提升执行力，并把执行力的提升当成管理的一个目标。其实这是一种误区。根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。

执行力提升必须要关注的三个关键词

执行力的提升是一种系统作用的结果，不可能通过简单的绩效考核、目标管理、时间管理等短期培训进行解决。诚然，这些培训对于执行力的提升有一定的好处，但正如上文所言，没有看到问题的本质，治标不治本，到头来，问题依然会出现。这也是很多管理者困惑的地方：培训也搞了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，就是因为没有“治本”。

要想从根本上实现执行力的提升，必须关注另外三个重要因素：

人

现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。

忠诚度

忠诚度是执行力存在的关键。没有忠诚，就无所谓执行。(有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者认为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能所有的企业都实行军事化管理，也不是所有的员工都乐意在企业里接受军事化管理。军队里纪律和制度第一，士兵更强调服从，但企业管理并不是如此。)如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力(比如工资、绩效等等)而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。

所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。但我们是否思考过：员工凭什么对公司忠诚?是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间?我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人?是否事业可以留住所有你想留的人?员工，到底是忠于什么?如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。

中层管理者

众多的企业都在强调高层领导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。盖洛普的调查显示，优秀的企业，其成功的重要因素是因为有一大批优秀的中层管理者。如果说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，大多杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。

如何有效提升中层管理人员的管理水平，已是企业发展的当务之急!

在上述三个关键主题明白了之后，我们从“选人-用人-育人-管人”四个维度来分析，到底为什么中国的企业管理会出现忠诚度和执行力这两个最重要、也最令人头疼的问题，以及针对这两个问题，企业应该如何应对，才能从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。

一、选人

战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是实现高效管理的源头所在。如果源头出现了问题，以后肯定会出现“副作用”。

很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗?

上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道;同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被动工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会达到优秀。如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。

那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么?忠诚的前提又是什么?

就这个问题，笔者曾经在网上的一篇文章中提出过一个观点：员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。公司是实现他们理想与抱负的平台。他们不是忠诚于企业，而是忠诚于事业。这一点，对于普通员工同样适用。没有人会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。如果这家企业能够为员工事业

理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。

八种反应表示员工认可你

欲了解你的管理风格是否为员工所认可，有八种迹象可供参考。

第一，即使你不在办公室，你的员工也知道你期望他们做什么。这意味着你已经让每个人明白了你对他们的期望，并且赋予了他们充分的自由去做自己认为正确的事情。

第二，当你回到办公室，你的员工会主动告诉你他们做了什么，为什么那样做，出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事情相当自信，并且相信你也认为他们做对了。

第三，在你召开例行会议时，你的员工个个都很放松，并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几，意味着你平时可能太过独裁。

第四，对于公司里发生的一切，鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。

第五，你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准，也意味着他们非常清楚公司的目标，知道自己应该做什么。

第六，你的员工能够彼此尊重，合作无间。通常，员工之间冲突不断，是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间，往往意味着你是一个公平、得力的领导者。

第七，在收到你的负面反馈后，你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法，也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下，提供负面反馈的技巧。

第八，当出现人手不足的情况时，你的员工会主动推荐好的候选人，公司的员工流失率低。这意昧着他们乐意追随你，乐意与你一起工作。

如何让企业培训获得预期的效果

企业越来越重视对员工的培训，甚至不惜花费巨资进行外训，但实际的效果可能并不显著，员工在培训后没有明显的提高。

1.积极性

企业经常抱怨培训效果不好，员工在课堂上表现得很活跃，但课后工作中没有显著的提高，导致高额的培训费用打了水漂。企业甚至将怨气对准了培训公司。实际上，多数企业在培训中忽略了员工对待学习的态度：往往拥有主动学习意愿的员工培训效果最好，而被动意愿的员工效果则很差。尽管讲师可以在课堂上调动学员的积极性，因为员工对待培训的不端正态度，使得在培训结束后便将所学知识忘记。对此，企业应该培养员工积极的学习态度，并将之融入到企业文化当中。

2.针对性

企业在对员工进行培训的时候变得更加谨慎、整个培训计划制订的也更加详细，但还是经常无法达到预期的效果。培训计划的制订要有针对性，这里主要可以从三个方面来考虑：针对企业与受训企业进行分析;针对课程与授训员工能力进行分析;针对讲师与受训员工进行分析。在培训市场中，没有一家培训公司擅长所有的领域，因此在选择时，要了解培训企业所擅长的领域是否与自身企业相同，在讲师的选择上，切莫因为讲师的众多头衔而忽视工作实战经验，在课程的选择上，要考虑是为了让员工的能力获得更高的提升，还是为了弥补员工的不足，如果是后者，课程要根据每个员工的缺点有针对性的设计。

3.系统化

一个人，从进入学校开始到步入社会，要经过十年左右的系统化学习，企业培训同样如此。企业的培训不应该仅仅针对员工的技能，还应该涉及到企业文化、个人素养等其他领域，使员工获得整体的提高。员工的成长史一个缓慢而长期的过程，因此企业对于员工的培训不要局限在一朝一夕，而是根据员工的不同阶段进行相应的培训。一家企业，并非培训的次数越多越好，相反，有目的、系统的培训才是核心。

4.统一性

培训是为了提升员工潜力、使员工获得能力上的提高，但培训价值的体现是一个长期的过程，授训学员在经过培训后，需要在工作中不断的磨练使用所学知识，最终能够灵活运用，使之成为一种习惯。如果一个企业在培训后忽视员工对知识的运用，那随着时间的推移，员工可能会将培训内容全部忘记，给企业造成不必要的浪费。

如何调动员工的积极性

俗话说：“众人拾柴火焰高”，“一条篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。这就是说，我们无论做何事情，干什么工作，只要团结一致，齐心协力，事情才能做好，工作任务才能圆满的完成。而要做到这一点，领导者、管理者就必须采取行之有效的办法，充分调动员工的积极性。一般来说，调动员工的积极性的方法有如下几点：

一、加强员工政治思想教育。教育员工热爱企业，热爱本职岗位，以公司为家，发扬主人翁精神。只有员工热爱自己的公司，才能使员工们团结一心，积极工作，效力于公司。

二、实行民主集中。；领导者、管理者在处理工作中存在的问题时，要充分发扬民主作风，耐心倾听员工意见和建议。对所提意见和建议，无论正确与否，有益与否，作为领导者都得认真听取，这样才使员工对领导产生信赖感。领导者听取员工们所提意见和建议，然后集中员工们的智慧，做出正确的决定。它可以调动员工们的积极性，使员工产生对事业的责任感，从而自觉地完成各项任务。

相反地，如果一名领导者、管理者不注重倾听员工意见和建议，而高高在上，独断专行的话，那么员工们就会心灰意冷，对公司就会漠不关心，工作积极性就会受到挫伤。那么员工们就会事不关己，高高挂起，做任何事情就会敷衍塞责。

三、尊重员工，相信员工。领导者要充分信任员工，积极支持员工放开手脚工作，做员工们的“赞助人”。一般来说，领导者不要随便干预员工职责范围内的工作，否则，将会影响员工的积极性和主动性。如果员工在工作中出现差错和失误，作为领导者应勇于承担领导责任，这样员工们会十分感激你，以后在工作中他会服从你的领导，服从你的调配，工作积极性也必然高涨。如果员工一旦出现失误，领导者将责任统统推给员工，并一味指责，员工就会产生消极情绪，以后工作起来就不够大胆，畏手畏脚，甚至消极怠工。

四、关心员工利益。作为领导者必须关心员工的切身利益。诸如工作条件、劳动报酬、衣食住行、文化娱乐等等一切。经常与员工谈心，了解员工需求，询问其疾苦，积极热情地帮助他们解决各种困难。使自己真正成为员工达到贴心人，这样你达到威信得到提高，企业的凝聚力也得到增强，员工们哪有不努力工作的道理呢？

五、办事公道，为人正派。做为一个领导者做人处事，行为举止，一定要公道正派，光明正大，心底无私，不分亲疏，一视同仁，这样才能获得员工们的敬重。否则，员工们会对你心生厌烦。轻则背后议论，重则公开对抗，甚至会把对你的不满发泄到工作上，以致给工作带来阻力。

六、奖罚分明，领导者对员工的工作，必须奖罚分明，坚持有贡献者就奖，有过错者必罚。但要做到赏罚适度。做到奖罚及时兑现，如果拖拖拉拉，就收不到应有达到效果，必然影响员工的情绪，挫伤员工们的工作积极性。领导者在处罚员工时，必须以理服人，做到严而不苛，厉而不疏，使其真正认识自己的错误，做到心悦诚服，激起痛改之心，鼓起奋发之志，并心甘情愿接受处罚，这样才达到教育效果。

七、以身作则。领导者在管理工作中，应带动遵守公司制订的规章制度，遵纪守法。在工作中既要当好指挥员，又要当好战斗员，那么你的一言一行必然就会有号召力，有影响力，它将对员工起到潜移默化的效果，你无论安排员工做任何工作，他们会积极主动地完成任务。以身作则，身先士卒，这是一个领导者具备的美德。

第二篇：员工不忠,执行力低下,根源何在

员工不忠，执行力低下，根源何在张先生是一家食品公司的总经理，也是这家公司的最初创始人之一。近几年，随着业务的不断增长，业务队伍也不断扩大。但让他头疼的是，队伍虽然成倍扩大，但业绩却没有成倍提升。同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气涣散。除了核心管理层之外，整个团队显得没有激情和活力，不断有人跳槽；即使留下来的员工，成天也是死气沉沉，对工作看不出有任何热情。虽然花高价请咨询公司制定了新的考核制度，但也因为种种问题执行不下去，而且员工对于新的考核制度似乎并没有反映出太大的兴趣，甚至有的员工还有报怨。为了提高执行力，公司也请了专业的培训机构对员工进行了培训，培训现场气氛也很热烈，但培训之后，一切照旧，似乎没有任何改变。眼下正值公司快速扩张之际，但现实的问题让张先生寝食难安。公司最期望忠诚的员工，和高效的执行力，现在看来，似乎只是一个不太现实的想法。

员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对于这个问题的解决，有人说要提高福利待遇，有人说要多搞一些员工关怀，有人说要加强培训，还有人说要塑造企业文化，等等，众说纷芸。根据笔者的实战培训经验来看，上述种种因素固然重要，但都太过于表象化，没有看到问题的本质。执行不力的背后，其实有着更深层次的原因。如果这个原因没有找到，任何关于执行力的培训皆是“治标不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果。

误区：执行力是可以培训的很多企业都希望通过培训来提升执行力，并把执行力的提升当成管理的一个目标。其实这是一种误区。根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。执行力提升必须要关注的三个关键词

执行力的提升是一种系统作用的结果，不可能通过简单的绩效考核、目标管理、时间管理等短期培训进行解决。诚然，这些培训对于执行力的提升有一定的好处，但正如上文所言，没有看到问题的本质，治标不治本，到头来，问题依然会出现。这也是很多管理者困惑的地方：培训也搞了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，就是因为没有“治本”。要想从根本上实现执行力的提升，必须关注另外三个重要因素：

人

现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。

忠诚度

忠诚度是执行力存在的关键。没有忠诚，就无所谓执行。（有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者认为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能所有的企业都实行军事化管理，也不是所有的员工都乐意在企业里接受军事化管理。军队里纪律和制度第一，士兵更强调服从，但企业管理并不是如此。）如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。

所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。但我们是否思考过：员工凭什么对公司

忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。

中层管理者

众多的企业都在强调高层领导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。盖洛普的调查显示，优秀的企业，其成功的重要因素是因为有一大批优秀的中层管理者。如果说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，大多杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。

如何有效提升中层管理人员的管理水平，已是企业发展的当务之急！

在上述三个关键主题明白了之后，我们从“选人－用人－育人－管人”四个维度来分析，到底为什么中国的企业管理会出现忠诚度和执行力这两个最重要、也最令人头疼的问题，以

及针对这两个问题，企业应该如何应对，才能从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。

一、选人

战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是实现高效管理的源头所在。如果源头出现了问题，以后肯定会出现“副作用”。

很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗？

上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道；同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被动工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会达到优秀。如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。

那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么？忠诚的前提又是什么？

笔者在栖息谷的另外的一篇文章《员工对企业不忠诚，根源何在？》一文中曾经提出过一个观点：员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。公司是实现他们理想与抱负的平台。他们不是忠诚于企业，而是忠诚于事业。这一点，对于普通员工同样适用。没有人会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。如果这家企业能够为员工事业理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。

这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标，指的是事业目标。举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。同样，对于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。同时因为明确的目标，员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的“被动应付”，转变为实现自己事业理想而努力的“主动进取”。中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目标。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”；

用彼得•圣吉的话说，则叫“共同愿景”。一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。

人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎么费力就能够做到优秀，而有的人则再怎么努力也很难达到令人满意的结果。对于这种情况，我们往往会认为落后者缺乏足够的精力去投入，工作不认真，从而导致业绩低下。这绝对是一种认识上的误区。每项工作都要求具备不同能力的人去做。比如销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。因此，对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。我们往往重视弥补人的短处（在这一点，比较盛行的是“木桶理论”），却忽视了人的长处。这是中国企业在用人方面的一大误区。盖洛普公司的调查也证明，发挥人的长处比弥补短处能够带来更大的价值。

所以，“选人”是实现高效执行的源头所在。如果这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。

二、用人

在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。无论是《卓有成效的管理者》，还是《管理的实践》，我们都能从中汲取自己需要的养分。但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。但我们依然发现：在经过一段时间之后，问题仍然存在，执行力依然低下，员工的流失率依然让管理者头疼，企业仍然难以打造可持续的竞争力。我们不禁要问：大师的管理之“神”，我们真的学到了吗？

战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：

“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。”

“有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”他在《管理的实践》第22章同样强调，“所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”书中IBM的故事，正是说明了这个非常重要的问题：把每个人放在最适合的位置上。

之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。

很久以来，我们都太过于相信“勤能补拙”，太相信“磨杵成针”，太相信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。试想，如果让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？

这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。

三、育人

通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。

现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（笔者称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。

因为主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们认为业务水平高的人自然就会成为一个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则“业务上的巨人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的“短板”。因此，除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。

育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是笔者在所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使已经工作多年，但仍缺乏基本的职业素养，包括人际关系处理、有效的沟通技巧、积极的职场心态，与上司／老板的交往之道，等等。对于这种看不见、摸不着的能力，我们通常称之为“软实力”。基层员工进入公司之后，多半会对未来发展抱有一定的期望。但如果在基层做了1－2年之后还没有看到事业发展与晋升的空间，多半都会从心理上产生一种失落感。而这种不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技能（教会他们如何“做事”）的培训之外，还应该加上“软技能”的培训（教会他们如何“做人”）。只有先学会“做人”，才有可能正确积极地“做事”。因此，“软技能”的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。

四、管人

对于管理，有的人说复杂，有的人简单。而对于如何才能进行有效的管理，正如文章开头所言，有人说公司要为员工提供良好的待遇，有人说公司要为员工创造良好的工作氛围，还有人说要多进行员工关怀，塑造企业文化，等等，不一而足。上面所说的这些方法，对于管理无疑都是有帮助的。但一个现实的问题是：好的想法如何落地？比如说良好的待遇，到底什么样的待遇员工才会满足？靠提高待遇造成的运营成本阧然增高，公司是否能够承担和愿意承担？为什么待遇提高之后，该走的员工依然留不住？比如说良好的氛围，那么，什么样的氛围才是正面的、积极的？所有的人际关系都非常好，谁也不愿意得罪谁，但就是没有人做事情，这算不算好的氛围？但再比如说良好的企业文化，那么，企业文化建设的突破口

又在哪里？落实到行动上，又该怎么去细化执行？又如何转化为员工执行力的提升？为了文化而文化，到底有没有意义？

管理的问题，说起来简单，但如果找不到方法，执行起来依然十分困难，且没有效果。根据笔者多家公司的培训经历以及实践经验的检验，同时结合大量的管理理论和方法的具体运用，我发现，管理其实是一个很简单的问题。只要掌握了管理的规律，那么，要想获得好的效果以及执行力的提升，是很容易见到效果的。我们常常会讲到“管理要效益”。如果管理不善，则会问题百出，效益也就谈不上了。

所谓管理，笔者认为，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中国本土的管理方法，却有点儿本末倒置：他们更倾向于各种规章制度的制定，试图用各种各样的“管”的手段来强制使人服从，却疏忽了对于人性的关怀，结果只能是越管问题越多，越管效率越低下。关于管理的方法，根据笔者的经验，觉得最科学、也是最实用的有两个：一是盖洛普的Q12管理问卷，另外一个就是DISC行为模式理论，这也是精细化管理的基础。未来的管理，一定是向着精细管理的方向发展，传统粗放式的管理将会受到巨大挑战。未来企业之间的竞争，其背后也必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论是宝洁还是通用，他们之所以能够成为世界级的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在这一点上，本土企业还差得多。甚至不客气地说，本土企业的很大一部分根本就不知道什么是管理。

1）、盖洛普Q12管理问卷。

在所有的管理方法、管理理念和管理工具当中，我认为这是最好用、最有效的一个（顺便说一句，笔者与盖洛普公司没有任何关系，也无意为其做广告。但在实际管理中，这的确是笔者感触最深刻、也最实用的一种理念，推荐给众多的企业使用，效果反响非常不错）。盖洛普的Q12，简单地说，是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题。评价一个管理者是否优秀，主要就是衡量这12个指标。需要注意的是，这12个问题，全部都由员工进行评价。如果一个管理者想要从员工那里得到更高的评价，那么，就需要在日常管理工作中从这12个纬度思考自己的管理。

1．我知道对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

需要强调的是，盖洛普的核心思想是优势理论，这与中国传统意义上的“木桶理论”截然相反。这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人用对。发挥人的优势，这才是管理的根本。只有能够发挥员工优势的工作，才能收到最好的效果（这也是为什么在选人时强调“优势匹配”的原因）。相反，中国的管理则认为，“只要功夫深，铁杵磨成针”。任何人只要经过培训和努力，就可以胜任任何一项上级安排给他的工作。这也是中国管理存在的最大问题。

Q12管理问卷，不仅可以应用于中层对于基层的管理，同样可以应用于高层对于中层的管理。其对于管理，最大的意义在于实用性、系统性和可操作性。虽然只有短短的12个问题，却把管理的精髓体现得淋漓尽致。每当不知道如何进行高效管理的时候，作为管理者，都应该认仔细对照这12个问题，认真反省自己的所作所为。

2）、DISC行为模式理论与精细化管理

如果说盖洛普理论的核心在于发挥人的优势，DISC理论的核心则在于如何针对不同的人，采用不同的管理手段。这也是精细化管理的重要体现。粗放的管理方法，不可能对每一个都有效。比如，有的人害怕批评，而有的人则愈挫愈勇；有的人害怕变化，而有的人则不断尝试新事物，挑战极限。所有这一切，都与个人的天生性格有着极为密切的关系。如果不注意这一点，用同一种方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定会大打折扣。

我们常说精细化管理，最重要的表现就是根据不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在这一方面则为我们的管理提供了重要依据。特别是在团队组建方面，优势更为明显。同时，因为DISC反应的是个人在实际工作情境中表现出来的行为模式，因此对于实际的管理更具有指导性意义。

DISC理论按照不同的纬度，将人的性格分为四种类型，D型——支配型／控制者；I型——活泼型／社交者；S型——稳定型／支持者；C型——完美型／服从者。在一个组织里，不同性格的人组合在一起，会取得不同的效果。很多团队执行效果不佳，与团队一开始的组建就有很大的关系。我们常常会提到唐僧团队作为团队组建的典型案例。之所以这是一个非常好的团队，就是因为成员性格的互补，各自发挥各自的优势，各自有各自的作用，谁也替代不了谁：孙悟空是典型的D型人，目标明确，坚守保护唐僧取经的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保证团队始终不忘记自己的目标。如果企业没有这种人，那么，企业就会脱离前进的目标，不会有人主动带领队伍前进，整个团队的战斗力也会降低。猪八戒是典型的I型人，虽然有些坏毛病，但如果没有他，整个团队的氛围就会大打折扣。良好的工作环境和工作氛围，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化斋、挑担这样的重任就落在他身上。如果团队里没有这种人，那么，就没有人愿意承担日常服务工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，谋定而后动，喜欢照章办事。如果没有他，孙悟空这样的员工也很难管住，整个团队的纪律性就要被破坏。如果没有纪律，天天有人犯错误，执行效果就可想而知了。D型人占了总群体的3%。一个企业里，如果D型人太多了，大家都会向对方指手划脚，弄不好还要打架。I型人占了总群体的12%，如果太多了，整个办公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，为69%。如果太少了，就没有人做事情了。C型人占了总群体的16%，如果太多了，大家都会斤斤计较，不会互相体谅，人际关系一片紧张，也会影响工作情绪。（DISC理论无非上述描述的那么简单。限于篇幅，这里不再阐述。）我们常说性格决定命运。对于管理，同样如此。只有将不同性格的人安排在不同的岗位上，充分发挥人的优势，才有可能发挥更好的效果。而传统的管理，在这一方面，无疑做得太不足了。

上述四个环节，皆是提升忠诚度和执行力的重要因素。我们再次强调，执行力不是一个目标，而是一个结果。如果过程做到位了，高效执行的结果也就水到渠成了。

第三篇：执行力差17大根源

执行力差17大根源

1)目标不确定； 2)战略不清晰； 3)指令不明确； 4)渠道不畅； 5)人员不到位； 6)结构不合理； 7)职责不清； 8)轻重不分； 9)跟踪不到位； 10)标准不统一； 11)奖罚不分明； 12)团队不合作； 13)文化不务实； 14)培训跟不上； 15)职业操守不忠； 16)EQ不过关； 17)模糊激励体系

第四篇：教师执行力低下的成因分析及对策

教师执行力低下的成因分析及对策

摘要：执行力就是贯彻落实的力度。由于学校领导没能以身作则，学校的决策不够科学，监督考核机制不够健全，以及教师自身的责任心不强，教学能力、水平低等因素，造成了教师执行力的低下。为此，学校领导要从战略高度来构建执行力文化，增强自身的执行意识及能力，以人为本，科学决策，完善制度，落实督查措施，从而提高教师执行力。

关键词：执行力 科学决策 以人为本 督查机制 反馈沟通 执行力文化

执行力是execution这个英文单词转译过来的，用中国文化来解读就是贯彻落实的力度。对学校来说执行力就是学校的办学理念、发展规划、制度要求、计划部署、领导决策等贯彻落实的满意度、精确度和速度，它是学校提升，学生成长，教师发展的关键；对教师而言执行力就是按质按量按时完成自己的工作和任务的能力，是教师竞争力的重要体现。

教师是学校发展的主体力量，学校执行力水平在很大程度上取决于教师的执行力高低：教师执行力强，学校就能快速发展；教师执行力低下，学校的发展就停滞不前甚至倒退。那么，造成教师执行力低下的原因是什么？又该如何提高教师的执行力？下面谈一下自己粗浅的认识及见解。

一、执行力低下的成因分析。

教师执行力低下在各个学校或多或少存在着，而其原因也不尽相同，因此要解决这个问题,必须详细分析其成因，对症下药，才能有良好的效果。其成因可以从两个层面来分析：

一是学校管理层面：

⑴领导带头作用不够。学校领导自身不能起到示范表率作用，出现问题不能检视自己，不能深入教师、学生、课堂，不能真抓实干；学校中层领导“解码”能力不强，在执行中出现偏差，甚至自身有抵触、消极情绪。

⑵制度决策不够科学。学校的制度、决策脱离学校实际，缺少针对性、可行性；制度、决策出台的程序不当，缺少程序正义；制度、决策没能凝聚全体教师的共识，教师缺少认同感；制度、决策的出台出尔反尔、朝令夕改，不够严谨„„凡此种种，都会使教师产生抵触情绪，或者消极应付，或者等待拖延。

⑶缺乏监督考核机制。在学校工作中，没有监督检查措施，或虽有监督检查但没有反馈、沟通、协调、调整，造成教师的教学行为没有得到有效的监控；监督检查者，怕得罪人，对问题视而不见、听而不闻，没有照章办事，使监督检查走过场；学校的考核制度不够合理，或者激励作用不大，或者得不到教师的认同，使教师缺乏工作热情。

⑷工作要求不够明确。学校没有细致的岗位职责要求；布置工作任务时，安排不够合理，没有完善的工作程序，缺乏操作性，造成无从执行或执行偏差。

⑸没有形成执行文化。学校没有形成良好的工作氛围，教师的凝聚力不强，教师群体对提升执行力的重要意义认识不足，“没有借口”的行为准则及“无条件执行”的理念没有得到充分体现。

二是教师个体层面：

⑴无事业心，无心执行。缺乏理想信念，无价值追求，对自己的目标定位很低，满足于现状，不求上进；缺乏爱岗敬业精神，缺乏主人翁意识，不求有功，但求无过。

⑵职业倦怠，应付执行。觉得教师的工作是循环往复，不能从中找到乐趣，不再精益求精；缺乏创新精神，得过且过。

⑶水平低下，无力执行。不善于加强自身的学习，不愿也不能接受新事物、新理念，不注意自身素质的提高，知识水平、能力水平不能胜任教育教学工作岗位的需要。

二、提升执行力的对策思考。

1．加强领导班子建设，增强执行意识能力。

伊利集团董事长郑俊怀说“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。”可见，一所学校的领导决定了该校的执行力强弱。执行力的实施就是领导与教师之间的沟通和示范来推动的，这就要求作为一个学校领导，必须身先士卒、百折不挠，要勤政廉政、公正公平，要敢于担当、开拓创新，要锐意进取、追求完美，由此产生巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结全体教师，共同实现学校的目标；学校领导还应提高“解码”能力，明确校内每一个成员的责、权、利，把每一个目标要求落实成一个个执行的动作和步骤以及细节，制订开放、透明的管理制度，使每一个环节，每一个阶段，每一个细部都能得到一丝不苟的切实执行；领导班子成员要顾全大局，步调一致，齐心协力，为实现学校的目标而努力。

2．关心教师多样需求，提高教师执行能力。上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志说：“企业（先）关心员工——员工（才会）关心顾客——顾客（才会）对酒店忠诚。”同样，只有学校关心教师，教师才会关心学校、关心学生、关心教育教学。

一是学校可通过疾病慰问、生日祝贺、困难补助等形式，以情感人，让教师感受到集体的温暖。有时，领导的一个招呼、一句问候、一个微笑也会拉近与教师的感情，从而利于工作的开展。

二是要建立多种培训学习方式，提高教师的知识水平、业务能力，并开展各类竞赛活动，促进教师的学习。如专家讲座、学历进修、岗位培训、说课比赛、解题能力比赛、教学设计评比、三字一话比赛、试卷编制等。

三是要构建教师成长的台阶，引导、激发教师的积极心态。从上课水平、教学能力、教学科研、德育教育等方面设置各种荣誉、称号，有的可同上级有关部门接轨，使不同层次的教师都有发展的目标方向，都有往上跨的台阶。如：学校A级优质课，市A级优质课，市AA级优质课；教坛新秀、教学能手、学科带头人；优秀班主任、德育新秀、爱生模范等。

3．完善目标制度方案，保障战略决策正确。

每所学校都有自己的办学目标、办学理念、发展规划、考核方案以及各种规章制度等。这一切的形成要注意做到以下几点：

一是要经过程序。科学的程序是执行的保障，这包含两方面的内容：首先，其制订的过程应该是科学的，有的需专家论证，有的需经教代会通过，有的需征求社会各界意见，有的需上级主管部门批准等；其次，其本身的执行过程应该是科学的，须有论证、确立、下令、跟进、监督、反馈等环节。

二是要以人为本。学校在制订制度和规定时要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助教师更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。否则就是给教师头上戴了一个紧箍，也会使教师产生逆反心理，最后导致学校的规定流于形式，得不到执行。

三是要形成共识。要让制度方案形成的过程成为一个凝聚教师共识的过程，使其有强大的群众基础，这样教师就会有认同感，使制度方案成为教师自己的意志。

四是要逐步完善。一项制度、一个决策往往不是一蹴而就的，需要在实行的过程中不断修正、纠偏，逐步完善。特别是涉及到教师利益的奖励方案，由于教师工作的特殊性，教师工作的优劣极难衡量，所以奖励方案更是要根据实施情况不断加以修改，以免挫伤教师的积极性。．

4．落实督查考核机制，确保目标计划落实。

督查就是检查考核，确保目标达到、计划落实。督查是执行力的灵魂。学校要建立健全督查制度，并能得到贯彻落实。督查要做到以下几点：

一是督查制度力求做到全覆盖，并能得到教师的理解和认同。

二是坚持定期检查、不定期抽查、专项检查和明察暗访等多种形式的督查办法，要让教师有适度的“紧张感”。

三是督查过于苛刻会造成领导与教师的对立，而有所偏袒则会造成不公，要坚持原则、客观公正，并尽可能做到对事不对人。

四是要有反馈、沟通。对于好的要表扬肯定，总结经验，并依据制度给予奖励；对于存在的问题要提出批评，纠正错误，并依据制度给予处罚；对于确实无法执行或暂时无条件执行的，要在一定的范围内进行反思，改变其不合理的因素。

5．积极培育执行文化，形成良好执行氛围。

执行力文化能通过影响教师的意识进而改变他的心态，能使学校的制度内化为教师的自觉要求，从而改变、规范自己的行为，所以学校领导要从战略高度来认识学校的执行力文化。一所学校要形成执行力文化除了上述讲的4点外，还需注意以下几点：

一是倡树理念。倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。要使“执行没有借口”“做事追求完美”“坚持标准”“关注细节”等等理念，以及学校的办学理念铭刻在教师的头脑中，并体现在各项具体的工作中。

二是全面渗透。将执行文化渗透到学校组织的方方面面，转变全体教师的行为，使学校的理念、目标、制度成为教师的价值追求。

三是坚持不懈。执行力文化的构建不是短期的事情，需要长年累月的坚持并融入到学校所有教师的精神世界中，成为一种制度化下的习惯。

参考资料：余世维《赢在执行》及其讲座。

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第五篇：执行力问题的根源在上面5.30

执行力问题的根源在上面

文/李政权

“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。

是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但李政权认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任掩盖自身无能的借口！

所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。

是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信

心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？

这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级借口的一大原因。

这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁缺钙，就是挺不起来。

在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。

我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？

很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。

现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。

李政权之所以这样讲，是因为那些中高层的管理者与企业领导人，他们决定着企业的执行力生态与文化，如果不能围绕执行力的提升从执

行力生态的营造、机制、流程乃至自我约束力上做出改变，一切都可能无从谈起。

当一个企业在增加业绩指标的同时，却反其道降低大家的薪酬标准的时候，又怎能让团队成员们憋足劲向前冲？当一个企业在一个财年都过去一半的时候，都还没有公布该年的绩效考核指标，又怎能通过考核导向去指导业务导向，并确保预期的执行？当一个企业的领导者与管理者们安排执行计划或事务的时候，都只有责任的托付与转移，却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持，又有多少人能成那巧妇做无米之炊？当一个企业的授权机制还仅仅停留在嘴上，连一个几千块的促销场地的租恁费用，都要等到总部的自己同意和审批的时候，我们又怎能确保自己的团队能主动积极的配合总部执行促销活动？当一个企业的领导者和各级管理者们都养成了“我只看结果”的思维的时候，又有谁会去监控执行过程中的关键绩效点，又有谁劳心费力的去培养偏执于执行细节的下级管理者？

有太多、太多情况不一却又性质类似的问题，在影响着我们执行力的好坏与高低。李政权认为执行力要有所改善，我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题，但这种转变显然需要我们先由自身做起。

其一，随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”，为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系。

其二，任务指标、事务计划不是责任的托付和转移，我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要有所投入到下属们技战术的训练中去，努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等。

其三，不要只讲“能者多劳”，还要讲“如何多劳多得”，结合一段时间内的阶段性工作重点，修正自己的薪酬绩效考核体系，把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去，并跟踪监管和确保兑现。

其四，业务是处在不断优化的过程中的，那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。

其五，牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的，但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器。

其六，我们的团队不仅需要“好结果”的明星，同样也需要精彩的“过程执行性”榜样，褒扬并在团队中分享他们的经验。

其七，在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的 “看门人”，他们会成为我们的执行力“保安”。

其八，执行力不仅靠驱赶、激励和过程管控等获得，在目标与愿景上与团队成员们达成共识，激发他们的兴趣与雄心，一样在产生生产力和行动力。所以，让我们从权力的宝座上下来，参与到与更多执行者沟通中的盛宴中去吧！（李政权先生在《销售与管理》杂志上开辟了“政见营销执行力”专栏，请感兴趣的读者留意）