六西格玛成功(6sigma)案例学习[优秀范文五篇]

第一篇：六西格玛成功(6sigma)案例学习

6sigma成功案例

**电子：步伐稳健行走于6σ之路

2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，**电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。

**电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6σ(Six Sigma)的品质策略。何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起**电子导入6 σ的原由，**电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6 σ前，**电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，**电子决定导入6 σ。当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。

受训回国后，陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”

致力教育训练达成全员共识

在执行6 σ的过程中，**电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。

陈乃源说：“6 σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”

陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断

地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质等等，以求达到品质的目标。”

由于执行6σ需要许多专业技能以及品管知识，因此**电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，**也针对何谓6 σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6 σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。

陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。”

步伐稳健行走于6 σ之路

自1994年决定开始推动6 σ，**电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，**电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，**电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，**电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，**电子6 σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。**电子将完全达到6 σ的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。

一般来说，从3 σ到4 σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让企业变得很有竞争力；从4 σ到5 σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习的对象；而5 σ到6 σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6 σ的目标。由此我 们可知，**电子一路行来，其为品质所倾注的心力。

数字会说话σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 σ的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前**每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6 σ是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。”

除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。**电子在导入6 σ之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低为２%，而品质成本也由导入前的３％降低为不到２％。

领导者的定位及角色

任何新政策都需要领导者的支持与引导，６σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，**电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践６σ的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。领导人本身以身作则，将公司重视６σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践６σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动６σ时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司

对６σ的重视，规定他们必须在半年内完成６σ的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对６σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让６σ很快地渗透到通用的组织各处。

同样地，**电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，**电子展现出来的成绩领导人功不可没。

随着品质的跃进，**电子离达成６σ的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”

——本文原载台湾《能力杂志》2001年9月号

第二篇：6sigma成功案例

6sigma成功案例

金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路

2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。

金宝电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6σ(Six Sigma)的品质策略。何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起金宝电子导入6 σ的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6 σ前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6 σ。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。

受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6 σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”

致力教育训练达成全员共识

在执行6 σ的过程中，金宝电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。

陈乃源说：“6 σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”

陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断

地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质等等，以求达到品质的目标。”

由于执行6σ需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，金宝也针对何谓6 σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6 σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。

陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。”

步伐稳健行走于6 σ之路

自1994年决定开始推动6 σ，金宝电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，金宝电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，金宝电子6 σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6 σ的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。

一般来说，从3 σ到4 σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让企业变得很有竞争力；从4 σ到5 σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习的对象；而5 σ到6 σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6 σ的目标。由此我 们可知，金宝电子一路行来，其为品质所倾注的心力。

数字会说话σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 σ的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前金宝每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6 σ是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。”

除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。金宝电子在导入6 σ之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低为２%，而品质成本也由导入前的３％降低为不到２％。

领导者的定位及角色

任何新政策都需要领导者的支持与引导，６σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践６σ的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。领导人本身以身作则，将公司重视６σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践６σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动６σ时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司

对６σ的重视，规定他们必须在半年内完成６σ的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对６σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让６σ很快地渗透到通用的组织各处。

同样地，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。

随着品质的跃进，金宝电子离达成６σ的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”

本文原载台湾《能力杂志》2001年9月号 周劲松摘

第三篇：六西格玛学习小结

六西格玛学习小结一

1.什么是质量：客体的一组固有特性满足要求的程度

客体包含有形的产品和无形的产品（如：服务 管理 体系等等）2.关于质量的认知：

质量三要素

三个层次

三个方向

固有特性

产品质量

紧急遏制

要求

过程质量

过程改进

满足要求的程度

系统质量

科学预防 3.质量管理的发展三过程

质量检验阶段

统计质量控制阶段

全面质量管理阶段

SPC DEMING

DOE

TQM SIX SIGMA 4.六西格玛 源于摩托罗拉首次尝试

发展于GE 通用电气

通用电气首创了：倡导者 黑带大师 黑带 绿带

目前的六西格玛方法实际为摩托罗拉的解决问题方法+GE的推行方式=成功的持续改进 5.六西格玛

正态分布图的两个重要参数：标准差

平均值

6.标准差：主要描述一概率分布的离散程度

用于表征任一组数据或过程输出结果的离散程度大的指标 7.单侧规格线内容纳标准差的倍数

8.六西格玛目标：又精又准，使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美 9.六西格玛是一种不断改善，精益求精的思想

10.六西格玛管理的定义：六西格玛是一套结构化、系统化的业务改进与创新模式。旨在通过严谨、科学的方法论实现组织业务流程突破性改进和设计创新、减少变异、降低浪费、提高质量和效率，提升顾客和相关方满意度，以利于组织实现战略目标

11.六西格玛六大核心理念: 高层领导的作用

顾客驱动与顾客满意

组织和员工的学习基于数据和事实的管理

无边界合作与突破性过程改进 注重结果和价值创造

12.满意：通过对一个产品的可感知的效果(或结果）与期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态

顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受

13.六西格玛管理的组织结构：CEO 倡导者（所有者）黑带大师 黑带 绿带 黄带 14.六西格玛管理方法论：DMAIC 实际问题 统计问题 统计解决方案 实际解决方案

客户的问题是什么

问题有多严重

根本原因是什么

如何改善

如何测量和控制改善成果

定义

测量

分析

改进

控制

著名的漏斗模型

Define measure analyze improve control 15 六西格玛的三种形式： DMAIC 改进现有过程、工序

DMADV 新型设计或现有产品的变更

IDDOV 全新产品设计与开发

16.六西格玛项目：指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS）,在规定的时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。规定时间：3-6个月内

现状与目标：70%-90% 17.六西格玛项目的基本原则：必须和公司战略紧密联系，有助于巩固、提高公司核心能力

必须针对通过一般方法很难找到缺陷所在和解决方案的问题

必须有助于通过对流程的改造减小当前和预期绩效之间的差异

必须是没有现成改善方案的 18.项目选定的5种方法：

1）由上至下的项目选择

高层管理者关心的问题 2）由下至上的项目选定

一线管理者最头痛的问题 3）顾客之声（VOC）

顾客抱怨最多的问题 4）损失(COPQ)多的地方中

不良及损耗发生的地方 5）标杆比较中

与标杆有差距的地方

19.确定项目的大方向---Y

聚焦于过程 PROCESS 20.项目选择基本流程通常分为自上而下及自下而上两种

项目适应性评价通常通过重要性和可行性两方面进行综合评估 21.应避免怎样的项目

1）已经掌握解决对策

知道的解决方案实施就可以

2）因异常原因突发的 查找出异常发生原因解决就可以（批量性问题）

3)一次要解决很多

目标多了，结果什么都很难完成 4）范围太广（现实中解决困难的）不要期望煮沸大海

5）起步太详细

财务成果不大，得不到适当的支持

6）没有可测定的Y

改善前后量化对比不了

22项目授权书

清楚简洁 是活的的文件

内容来自定义阶段所获取的信息

项目组了解项目目标和范围

项目组将专注于达到项目目标

项目与公司战略相一致

倡导者将提供强力支持 项目授权书应包括： 项目名称

问题陈述

目标设定

财务收益 时间计划 团队组成 24 问题陈述的目的：清楚地界定问题

确保所有人员对问题的认识都一致

问题陈述的格式：4W1H

问题陈述不应该包含：造成缺陷的原因

解决问题的方案

谁的责任 25 SMART原则

Specific

Measurable

Attainable

Relevant

Time bound 具体

可测量 有指标

可获得 能完成关联 与业务 与战略

有时限 26 离散型数据度量指标：

DPU 单位缺陷数

DPO 机会缺陷率

MDPO 百万机会缺陷数

PFY 最终合格率

FTY 一次合格率

RTY

流通合格率 流程的质量决定了输出结果的质量

客户通过流程的输出来评价质量 28 创建SIPOC的目的：

建立流程的宏观视角

防止范围逐渐扩大

突出改进工作的领域 确保对于客户的关注 Supplier

Inputs Process Outputs

Customer 29 VOC 客户之声 是用来描述客户需求以及他们对你的产品或服务的认识 30 满意度分析模型（KANO模型）

魅力质量

布局、抢占先机

期望质量：一元质量 线性质量

竞争性指标 必须质量：理所当然质量

决定企业生死

必须型需求是顾客人为产品必须有的属性或功能

期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是必须的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的

兴奋性需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，是顾客产生惊喜 31.收集客户之声的方法：被动系统

无论采取行动与否 都能获取资料

主动系统

需要通过努力收集资料 32 亲和图

是一种用来将语言资料组织到相关组上的工具

亲和图建立

生产客户需求表

分析客户要求 建立关键质量特性树 转换为关键质量特性CTQ

第四篇：精益六西格玛关键成功因素

精益六西格玛实施的关键成功因素

实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：

1）关注系统

精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛

有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。

所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。

2）重视文化建设

不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。

3）流程管理为中心

精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。

4）领导的支持

精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

5）正确使用方法和工具

在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

第五篇：学习六西格玛黄带学习心得

学习六西格玛黄带学习心得

我经过2天六西格玛黄带的培训，初步学习到了运用六西格玛管理工具引导的思维，提供的流程，发现问题、分析问题、解决问题。

一是，要真正把下一道工序作为顾客。六西格玛要求把顾客放在首位，这就使我们在实际工作中，必须站在顾客的角度去换位思考问题，只有真正把下一道工序作为顾客，你才能主动了解顾客的需求是什么？并尽量考虑下一道工序的要求，认真做好相应的服务，使推诿扯皮现象减少，工作效率快速提高。

二是，要真正根据事实数据进行管理。六西格玛的首要规则便是把问题进行量化，量化的数据能被测量，然后再运用相关资料来分析，用数据来描述问题与差距。所以，数据必须可靠，数据必须真实，数据必须与事实相符。

三是，要真正在工作中尊重流程。六西格玛是把流程当作实现成功的有效工具，当作达到目标的最佳路径，其实质是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。所以，我们要提升顾客满意度，以流程的执行作为工作的标准是必须做到的。

四是，要真正做到积极主动地管理。当管理工作成为各级管理者的主动行为时，要做的事情就很多了，例如：战略目标确定后，要根据实际情况作不断地完善；设定明确的优先管理事项，旨在强调要将救火式管理转变为防范式管理。由于经常自我质疑“为什么要这么做？积极主动地去管理，寻找过程中潜在的失效，研究失效的原因及后果，并采取必要的预防措施，从而提高产品质量的可靠性，提升顾客的满 意度。

五是，要真正做到能力合作无边界。改进企业内部各部门之间、企业与供应商之间、企业与顾客之间的合作关系，可以给企业带来良好的回报。从搭积木、投石器练习，我们得出了以上结论。

六是，要真正做到追求完美与容忍失败并存。通过六西格玛黄带的学习，我认识到，员工在不断追求降低成本、完善服务的过程中，要给予他们追求完美的动力，也要给予他们容忍失败的理解，使他们在错误中得到学习，在失败中走向成功！